Матричные методы в формировании корпоративной стратегии предприятия

Тема № 10

Матричный метод широко используется в планировании и прогнозировании. Например, в практике маркетинга матричный метод применяется как метод оценки позиции предприятия на рынке с помощью стратегической матрицы, что позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий действий.

Так называемая стратегическая матрица, или графическая сетка (рис. 1), образуется пересечением координат, которые отражают величину двух факторов, как правило, характеризующих рыночную ситуацию (А) и собственные возможности предприятия (конкурентоспособность) (В).

Рис. 1. Структура стратегической маркетинговой матрицы

Решения о поведении на рынке (С) принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает данное предприятие. Минимальным числом квадрантов должно быть четыре, хотя в принципе матрица может содержать любое число квадрантов. Оптимальным числом считается 9-16, так как в противном случае результаты трудно интерпретировать. Количественные оценки факторов (стратегических индексов) определяются экспертным путем (в баллах) в зависимости от величины и силы действия фактора. В целях упрощения количественные оценки можно заменить эквивалентными качественными, например: хороший, высокий (ранг 1), плохой, слабый (ранг 2).

На представленном рис. 1 позиция предприятия в маркетинге диктует одну из стратегий: стратегию атаки (С1), когда предприятие занимает сильную позицию; стратегию обороны (С2), когда позиция оценивается как средняя; стратегию отступления (С3), когда позиция явно невыгодная, слабая. Индексы РН, РС и РВ означают уровень коммерческого риска - соответственно низкий, средний и высокий [12].

Классификация стратегических матриц по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта, рис. 2.

Рис. 2. Классификация стратегических матриц по объекту изучения

Сочетание методов. На практике существует тенденция сочетать различные методы прогнозирования сбыта. Поскольку итоговый прогноз играет очень важную роль для всех аспектов внутрифирменного планирования, то желательно создать прогнозную систему, в которой может использоваться любой вводимый фактор. Не следует относить к комбинированным методам те методы прогнозирования, которые к экспертной исходной информации применяют математические методы обработки или исходную фактографическую информацию оценивают экспертным путем. В большинстве случаев они достаточно хорошо укладываются в первый или второй из перечисленных выше классов.

Применение стратегических матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия представлено в табл. 1.

Таблица 1

Применение стратегических матриц на корпоративном и бизнес-уровне

Корпоративный уровень

· Матрица БКГ. · Матрица МСС (соответствие целям и возможностям предприятия. · Матрица SWOT. · Матрица GE. · Матрица Hofer/Schendel. · Матрица Shell/DPM. · Матрица ADL (стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке). · Матрица Портера. · Матрица стратегий бизнесе, переживающего спад. · Матрица основных форм объединений (производственная кооперация, наличие совместной собственности). · Матрица вектора экономического состояния организации (основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, года). · Матрица Томпсона – Стрикленда.

Бизнес - уровень

· Матрица улучшения конкурентной позиции (охват рынка, дифференциация). · Матрица «Дифференциация – относительная эффективность затрат». · Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке (стадии развития отрасли, стратегическое положение организации). · Матрица альтернативных стратегий ценообразования и ценности (определяет качество товара в зависимости от цены). · Матрица «Производительность – инновации/дифференциации». · Матрица группировки товара (ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли). · Матрица «Качество – ресурсоемкость» (зависимость качества от ресурсоемкости продукта). Матрица «Воздействие/неопределенность».

В качестве примера сочетания различных методов при прогнозировании сбыта можно привести матрицу «Товар – Рынок» (рис. 3).

Рис. 3. Структура матрицы “Товар – Рынок”

Составление прогноза сбыта начинается с анализа продаж существующих товаров или услуг и существующих потребителей в динамике за ряд лет (прогноз сбыта А).

Классификация стратегических матриц

Многообразие стратегических матриц достаточно велико и между ними существуют значительные различия. Чтобы убедиться в этом, достаточно рассмотреть наиболее известные матрицы. К ним относятся:

А) матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ);

В) матрица «General Electric» (GE),

а так же:

§ матрица «Темпы роста фирмы - темпы роста ниши»;

§ матрица конкуренции по Портеру;

§ матрица «Товар - рынки»;

§ матрица «Цена - качество»;

Известные результаты систе­матизации достаточно фрагментарны и не отличаются полнотой. Наиболее широко известны портфельные матрицы. В [1] некоторые матрицы объеди­нены под названием «матрицы роста», на основании которых осуществля­ется выбор направлений роста предприятия. В [3] некоторые матрицы объе­динены под близким к предыдущему названием «матрицы планирования но­вого бизнеса». Выделим два вида матриц - портфельные матрицы (матрицы А и В) и матрицы развития.

Классификацию матриц можно провести на основе систематизации свойств их параметров. Анализ нескольких наибо­лее известных матриц показывает, что все параметры матриц (а по сути на­звания осей матриц) относятся к одному из четырех видов: X, Z, Y, W:

Х-параметры внутреннего выбора. Это параметры комплекса мар­кетинга и параметры предприятия. Параметры комплекса маркетинга явля­ются регулируемыми на уровне службы маркетинга. Параметры предприя­тия относятся к слаборегулируемым на уровне службы маркетинга, но они являются регулируемыми на уровне предприятия. К параметрам внутрен­него выбора можно отнести следующие характеристики: оригинальность
продукта (2), новизна товара для рынка (З), новизна товара для предприятия (3), оригинальность и себестоимость продукта (4), новизна товара (5), вид деятельности и тип расширения предприятия (6), качество продукта (7, 8), цена продукта (7, 8), характер продвижения (9).

Z-параметры внешнего выбора. Это, например: форма существова­ния малого предприятия по отношению к крупному (2), степень охвата рын­ка (4), новизна рынка сбыта (5), степень интеграции предприятия (8).

Y-параметры состояния и/или развития рынка. Это, например: темп роста рынка (А), привлекательность рынка (В), темп роста ниши (1).

W-достигнутые уровни целевых параметров, отражающие степень достижения рыночных целей предприятия. Это, например: рыночная доля (А), темп роста эффективности (В), предприятия (1).

Параметры внутреннего выбора - X и параметры внешнего выбора - Z характеризуют решения, которые осуществляет предприятие, реализуя ту или иную стратегию. Фактически они с той или иной степенью конкретиза­ции указывают «что надо делать», реализуя ту или иную стратегию. Таким образом, если матрица содержит параметр вида X и/или Z, то она содержит указание на конкретные направления маркетинговой деятельности. По со­держанию данные параметры наиболее близки к стратегическим решениям и маркетинговым программам.

Другие два вида параметров стратегических матриц - параметры состо­яния и/или развития рынка - Y и достигнутые уровни целевых параметров - W характеризуют условия или факторы, определяющие выбор той или иной конкретной стратегии. Характеристика этих условий дается с двух сторон -параметры Y характеризуют рынок, а параметры W характеризуют успехи соб­ственного предприятия, степень достижения рыночных целей предприятия. Раз­личные градации признаков Y и W соответствуют альтернативным стратегиям.

Систематизация матриц. По результатам систематизации параметров известных стратегических матриц возможно провести классификацию матриц по сочетанию двух ее параметров. Поскольку каждая матрица содержит две оси, то теоретически возможны следующие 10 вариантов сочетаний видов параметров: XX, ZZ, YY, WW, XZ, XY, XW, ZY, ZW, YW. Соответствующие результаты класси­фикации на примере десяти матриц представлены на рис. 1.4.

Виды параметров	Направления деятельности, стратегические решения	Условия (факторы) выбора стратегии
X	Z	Y	W
W
Y				А, В, 1 – матрицы с условиями выбора стратегии
Z
X	6, 7, 8	2, 3, 4, 5
матрицы с направлениями деятельности

Обозначения матриц: А – БКГ; В – GE; 1 – темпы роста фирмы и темпы роста ниши;

2 – продукт и форма существования малой фирмы; 3 – разработ­ки товара;

4 – конкуренции по Портеру; 5 – товар и рынки; 6 – рост за счет внешних приобретений; 7 – цена и качество; 8 – стратегии на фазе внедрения.

Рис. 4. Систематизация стратегических матриц

Результат распределения матриц показывает, что из десяти классов, образованных сочетани­ями применяемых признаков, используются только три типа: WY, XX и XZ.

Характеристика классов с позиций факторов и решений. Анализ результатов классификации известных матриц с позиций парамет­ров факторов и параметров решений показывает следующее:

Выделены матрицы, параметры которых относятся только к решени­ям, и матрицы, параметры которых относятся только к факторам.

Отсутствуют матрицы, содержащие условия в качестве одного пара­метра и решения в качестве другого параметра, т.е. матрицы типа XY, XW, ZY u ZW.

Матрицы, параметры которых относятся только к решениям, входят в единственный из двух возможных - класс WY, когда один параметр харак­теризует рынок, а другой - достижения предприятия. Сюда вошли матрицы: «Бостон консалтинг групп», «General Electric», «Темпы роста фирмы и темпы роста ниши».

• Матрицы, параметры которых относятся только к направлениям дея­тельности вида «что делать», вместо трех возможных разновидностей (XX, ZZ, XZ) имеют только две - XX и XZ. В класс XX входят три матрицы с па­раметрами внутреннего выбора, которые являются параметрами предприя­тия. Они регулируются на уровне предприятия или даже на уровне службы маркетинга. В класс XZ входят три-четыре матрицы, один параметр кото­рых показывает, что делать на предприятии, а другой - что делать на рынке.

Портфельные матрицы. Под матрицами бизнес-портфеля или портфельными матрицами понимаются стратегические матрицы, служащие для формирования дивер­сифицированного портфеля продукции предприятия. Под портфелем пони­мается вся совокупность продукции предприятия. Термин «портфель» ши­роко используется в экономике для обозначения некоторого набора объек­тов (портфель заказов, портфель акций и т.д.), который изменяется по желанию владельца портфеля. К наиболее популярным портфельным матрицам относятся две - матри­ца «Бостон консалтинг групп» (БКГ) и матрица «General Electric» (GE), ко­торая является развитием матрицы БКГ. Обе эти матрицы относятся к типу WY. В литературе также упоминается модель Артура Литтла и модель на­правленной политики компании Shell.

Если рассматривать портфельные матрицы с позиций клас­сификации, то объектами классификации являются товары или услуги, предлагаемые предприятием. Точнее говорить о СБЕ — стратегических бизнес-единицах.

Содержание параметров. Размещение каждой СБЕ в матрице осу­ществляется по двум параметрам — привлекательность отрасли, к которой принадлежит СБЕ, и сила позиции конкретной СБЕ на рынке. Один из двух параметров «внешний», а другой «внутренний». Внешний параметр отража­ет возможности развития СБЕ, имеющиеся во внешней среде. Это рост рынка в матрице БКГ и, например, привлекательность рынка в матрице GE. Внутренний параметр выражает оценку существующего положения СБЕ как объекта исследования. Это относительная доля рынка в БКГ и, например, конкурентные преимущества в матрице GE.

Каждая ось может отражать или одну простую характеристику или многофакторную характеристику, пред­ставляющую собой своего рода комплексный статистический показатель, обобщающий множество факторов [4]. Первый подход реализован в мат­рице БКГ, а второй в матрице GE.

Матрицы бизнес-портфеля позволяют принимать стратеги­ческие решения о дополнительном финансировании перспективных и лик­видации неперспективных направлений бизнеса. С помощью портфельных матриц фактически проводится идентификация сложившейся реальной ситуации.

И матрица БКГ, и матрица GE позволяют выбрать одну комплекс­ную стратегию из четырех: 1) расширение (развитие) производства; 2) со­хранение; 3) «сбор урожая», когда компания планирует сократить расхо­ды; 4) ликвидация. В матрице БКГ стратегии в поле матрицы не перечисля­ются, но она является основой для разработки стратегий, стратегических направлений и маркетинговых программ. Матрица GE в отличие от матрицы БКГ уже содержит перечисление фактически этих же стратегий в поле мат­рицы, но данные отличия между матрицами скорее относятся в форме гра­фического представления матриц.

В качестве недостатка матрицы БКГ отмечалось использование всего двух переменных и всего четырех полей без выделения среднего состояния. Компания General Electric нашла ограниченность матрицы БКГ в том, что она использует про­стые факторы для характеристики возможностей и для характеристики по­ложения предприятия. Эти недостатки были устранены в матрице GE, разра­ботанной крупной консалтинговой компанией McKinsey & Company. Кроме того, в этой матрице выделено три градации по каждой характерис­тике вместо двух в матрице БКГ.

Матрица «Темпы роста фирмы/темпы роста ниши» В соответствии с видами классификационных признаков матрица отно­сится к типу WY: признак «темпы роста фирмы» - W, а «темпы роста ниши» - Y (рис. 3.3). Объект классификации - среднее предприятие на рынке конк­ретного товара. Направление развития средних предприятий состоит в нишевой специализации, т.е. в предложении оригинального товара или услуги, в которых заинтересовано небольшое число потребителей. При нишевой специализации конкуренция практически отсутствует. Классификационны­ми признаками при выборе стратегии являются темпы роста предприятия и темпы роста ниши.

	Темпы роста ниши
Темпы роста предприятия	Умеренные	Ускоренные
Умеренные	Сохранение	Поиск захватчика
Ускоренные	Выход за рамки ниши	Лидерство

Рис. 5. Матрица «Темпы роста фирмы / темпы роста ниши»

Стратегия сохранения направлена на сохранение существующего по­ложения предприятия. Стратегия поиска захватчика применяется, если среднее предприятие ощущает недостаток средств для сохранения сво­его положения в нише и состоит в поиске крупного предприятия, кото­рое могло бы поглотить среднее, предоставив ему относительную са­мостоятельность. Стратегия выхода за рамки ниши применяется, когда рамки ниши слишком узки для предприятия, но для выхода за рамки ниши необходимо достаточное количество ресурсов. Стратегия лидерства при­меняется, если предприятие растет так же быстро, как и ниша, чтобы не допустить в нишу конкурентов и превратиться в монополиста на рын­ке, но этом этапе предприятие должно иметь финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.

Матрица роста за счет внешних приобретений. В соответствии с видами классификационных признаков матрица «стра­тегии роста за счет внешних приобретений» относится к типу XX: признак «виды деятельности» - X, а признак «типы расширения» - также X. Матрица имеет вид (рис. 1.6):

	Способ расширения предприятия
Виды деятельности	Диверсификация	Интеграция
Новые	Дивергентное приобретение	Вертикальная интеграция
Схожие	Конвергентное приобретение	Горизонтальная интеграция

Рис. 6. Стратегии роста за счет внешних приобретений

По осям матрицы такого типа располагаются параметры, а фактически признаки стра­тегий. Таким образом, матрица дает характеристику четы­рех стратегий через два параметра - виды деятельности и способ расшире­ния предприятия через приобретение.

Дивергентное приобретение отражает диверсификацию, обращение пред­приятия к новым видам деятельности. Конвергентное приобретение отра­жает диверсификацию всхожие виды деятельности в пределах основной сферы компетенции предприятия. Горизонтальная интеграция означает при­обретение предприятий в том же виде деятельности, а вертикальная интег­рация означает приобретение новых мощностей на предыдущей или на пос­ледующей ступени технологической цепочки - интеграция назад и интегра­ция вперед.

Стратегии маркетинга на фазе внедрения. В соответствии с видами классификационных признаков матрица «стра­тегии маркетинга на фазе внедрения» относится к типу XX: признак «цена» - X и «интенсивность продвижения» - также X. Фактически матрица содер­жит названия стратегий и их параметры в терминах прикладного маркетинга, а именно цену и продвижение. Матрица имеет следующий вид (рис. 7):

	Продвижение
Цена	Усиленное	Умеренное
Высокая	Быстрое снятие сливок	Медленное снятие сливок
Низкая	Быстрое проникновение на рынок	Медленное проникновение на рынок

Рис. 7. Стратегии маркетинга на фазе внедрения

В матрице отсутствуют факторы, условия успешного применения той или иной стратегии. Частично условия состоят в следующем [3]: для примене­ния стратегии быстрого снятия сливок - часть потребителей знакомы с то­варом и согласны приобрести товар по высокой цене; для применения стра­тегии быстрого проникновения на рынок - большой рынок, чувствитель­ность покупателей к ценам, вероятность сильной конкуренции, возможность снижения издержек на основе эффекта масштаба производства; для приме­нения стратегии медленного проникновения на рынок - большой размер рын­ка, рынок знаком с товаром, рынок чувствителен к ценам, угроза появления конкурентов.

Матрица «Продукт/форма существования малой фирмы». В соответствии с ранее выявленными видами классификационных при­знаков матрица относится к типу XZ: признак «продукт» - X, а «форма су­ществования» - Z. Матрица содержит параметры внутреннего и внешнего выбора. Объект классификации - малое предприятие, которое выбирает фор­му существования малого предприятия по отношению к крупному пред­приятию, занимающему лидирующие позиции на рынке, а также выбирает продукт, оценивая его схожесть с продуктом крупного предприятия.

Недостаток малых предприятий - невозможность конкуренции из-за ограниченности в ресурсах. Достоинство и преимущество малых предпри­ятий - гибкость, способность относительно легко перестраиваться на но­вые товары. Матрица предлагает четыре стратегии роста, ориентирован­ные на использование гибкости и уход от конкуренции с крупными предпри­ятиями (рис. 8).

	Схожесть продукта малого предприятия с крупным
Форма существования	Подобный	Оригинальный
Независимая (Суверенитет)	«Ложный гриб» (копирование)	«Премудрый пескарь» (оптимальный размер)
Связанная (Симбиоз)	«Хамелеон» (подобие крупной фирме)	«Жалящая пчела» (участие в продукте крупной фирмы)

Рис. 8. Матрица «Продукт/форма существования малой фирмы»

Выбирается одна стратегия из четырех альтернативных:

Стратегия копирования («Ложный гриб») - на рынок предлагается или запатентованный продукт крупной фирмы или «подделки» под оригиналь­ный продукт. Цена всегда должна быть ниже цены продукта-оригинала. Си­туация широко распространена на различных рынках, например: бытовой техники, косметики, аудиоаппаратуры. Малое предприятие действительно имеет возможность снизить цену, поскольку не несет расходов на научные исследования, проектирование, испытания.

Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь») применя­ется там, где крупные предприятия неэффективны. Примеры: кафе и мага­зины, бензоколонки в стороне от основных потоков потребителей.

3. Стратегия подобия крупной фирме («Хамелеон») выбирается, когда малое предприятие «окрашивается в цвета» известного крупного предприя­тия. Стратегия чаще всего используется в розничной торговле, ресторанах быстрого обслуживания. Примером такой стратегии является франчайзинг, как система договорных отношений малого и крупного предприятий. При этом малое предприятие использует торговую марку крупного предприя­тия, ведет бизнес по его правилам и перечисляет ему определенную денеж­ную сумму.

4. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела») ос­нована на том, что крупному предприятию часто становится выгодно отка­заться от производства мелких комплектующих изделий. Мелкие предпри­ятия, как жалящие пчелы, заставляют крупные предприятия избавляться от непроизводительных подразделений. Малое предприятие, избравшее такую стратегию, оказывается в сильной зависимости от своего покупателя - от крупного предприятия, особенно, если такой покупатель единственный.

Матрица Портера. В результате наблюдений за реальными действующими предприятиями на рынке удалось установить, что наиболее рентабельные предприятия или специализирующиеся на сегменте или работают с охватом всей отрасли, что иллюстрирует модель Портера. Также было установлено, что в первом слу­чае, когда рыночная доля мала, предприятия стремятся к специализации и создают уникальный продукт, которого нет у конкурентов. Во втором слу­чае, когда рыночная доля велика, успешные предприятия придерживаются двух направлений прикладного маркетинга - создание уникального продук­та и снижение себестоимости по отношению к конкурентам. Все вышеиз­ложенное может быть представлено в виде стратегической матрицы Пор­тера (рис. 9).

	Стратегическое преимущество
Степень охвата рынка	Уникальность продукта	Преимущество в себестоимости
Один сегмент	Концентрация на сегменте специализации
Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство по затратам

Рис. 9. Матрица Портера

В соответствии с выявленными видами классификационных признаков матрица относится к типу ZX: признак «охват рынка» - Z и признак «страте­гическое преимущество» - также X. Оба признака - результат осознанного выбора предприятия. Соответственно сочетаниям направлений выбора по каждому признаку Портером сформулировано три стратегии: концентрация на сегменте (специализация), дифференцирование, лидерство по затратам.

Матрица «товар - рынки». Оригинальная матрица. В соответствии с выявленными видами клас­сификационных признаков матрица относится к типу XZ «новизна товара» - X, а «новизна рынка» - Z. Оба параметра могут осознанно выбираться. Матрица предложена Ансоффом в 1957 г. и является, пожалуй, самой изве­стной. Применяется для разработки стратегии роста предприятия. Одно из достоинств матрицы в том, что существует теория, когда каждая стратегия характеризуется своей степенью риска. Матрица имеет вид, представленный на рисунке 10.

	Рынок
Товар	Старый	Новый
Старый	Глубокое проникновение	Расширение рынка
Новый	Разработка товара	Диверсификация

Рис. 10. Матрица «Товар/рынки»

Под рынком (вертикальная ось) по­нимается рынок сбыта в смысле совокупности потребителей. Вертикальная ось означает новизну товара по отношению к предприятию.

На основании матрицы выбирается одна стратегия из четырех, хотя воз­можны и две, если товар одновременно продается на новом и старом рын­ках.

Модифицированная матрица. Наряду с оригинальной предлагается применять модифицированную матрицу «товар- рынок» (рис. 11).

	Рынок сбыта (сегмент)
Товар	Существующий	Новый
Существующий	Более глубокое проникновение	Расширение границ рынка
Новый для предприятия	Позиционирование товара	Выбор сегмента и позиционирование товара
Новый для рынка	Обновление	Лидерство

Рис. 11. Модифицированная матрица «товар - рынок»

Принципиальное отличие модифицированной матрицы от оригинала со­стоит во введении трех градаций новизны товара по отношению к предпри­ятию: существующий товар, новый для предприятия, новый для потреби­тельского рынка в целом. Первая строка матрицы такая же, как и у оригина­ла, а из второй образованы две новых. Стратегия диверсификации отдельно не рассматривается, как это имеет место в оригинале, поскольку в соответ­ствии с определением к диверсификации относятся все стратегии, содержащиеся во второй и третей строках.

Причины, послужившие основанием для модификации матрицы, состоят в следующем:

1) по определению понятие диверсификации не зависит от совокупности потребителей, относящихся или к существующему или к новому рынку сбыта, как это имеет место в оригинале;

2) понятие «новый товар» в оригинале понимается неоднозначно. Под новым товаром для существующего рынка (стратегия № 3 - разработка то­вара) понимается видоизмененный, модифицированный товар, а для ново­го рынка (стратегия № 4 - диверсификация) - принципиально новый;

3) существует неоднозначность понимания оригинальной матрицы в ли­тературе. Иногда в стратегию разработки включается только модификация товара, а иногда - любая инновация, включая подлинную инновацию, квази - инновацию, новизну только для предприятия;

4) в исходной матрице под разработкой товара понимается лишь его видоизменение, что сужает данное понятие.

Матрица разработки товара. Для формирования и характеристики стратегий обновления производ­ства предлагается «матрица разработки товара» (рис. 10). Разработка това­ра всегда означает, что этот товар является новым для предприятия. Товар может относиться или не относиться к отрасли, в которой уже работает пред­приятие. В то же время он может быть или не быть новым для всего рынка. В соответствии с видами классификационных признаков матрица относит­ся к типу XZ: признак «новизна товара» - X, признак «новизна отрасли для предприятия» - Z. Объект классификации - товар.

	Новизна отрасли для предприятия
Новизна товара для рынка	Старая (специализация)	Новая (диверсификация)
Высокая (инновационная)	Достижение давней цели	Стремительное восхождение
Низкая (модификация)	Освоение территории	Проникновение

Рис. 12. Матрица разработки товара

Получено четыре стратегии: достижение давней цели, стремительное восхождение, освоение территории, проникно­вение. Предполагается, что высокая новизна товара для рынка, когда товар явился результатом инновационной деятельности на предприятии, предпо­лагает новое качество удовлетворения потребностей. Низкая новизна, ког­да новый товар представляет собой лишь модификацию прежнего, предпо­лагает лучшее качество удовлетворения потребностей. Иначе новый товар не будет принят рынком.