Типы организационной культуры

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

В адхократии разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта.

Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов – людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке.

6. Самообучение в компании

Если в компании существуют процедуры обмена знаниями, то это можно считать самообучением, даже при отсутствии формальной системы управления знаниями.

Однако создание такой системы в масштабах всей компании дает мощный толчок самообучения.

Для организации системы самообучения, необходимо:

Ø информировать сотрудников о ходе реализации проектов;

Ø распространять новые идеи и поощрять их генерирование;

Ø широко обсуждать ошибки, а также способы их исправления;

Ø побуждать сотрудников, которые посещают курсы или выполняют какую-либо работу для других компаний, делиться со своими коллегами новыми достижениями, идеями, опытом и практикой работы, в других компаниях;

Ø знакомить сотрудников с планами повышения их квалификации и должностными требованиями, на основе которых сотрудники службы персонала и менеджеры поручают им ту или другую работу и назначают на новые должности;

Ø поощрять использование таких методов работы, которые способствуют активному обмену знаниями и общение всех сотрудников компании.

7От управления знаниями – к управлению конкурентными преимуществами

Главная цель управления знаниями – это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

В экономике, где с определенностью можно сказать только о неопределенности, знание — единственно верный источник надежного конкурентного преимущества. Но при этом немногие менеджеры понимают истинную природу компании, создающей знание, не говоря уже о том, чтобы знать, как управлять ею.

Когда меняются рынки, распространяются новые методики, множатся конкуренты, а продукция вдруг устаревает, успеха добиваются те компании, которые постоянно создают новое знание, широко внедряют его у себя и воплощают в современных технологиях и продуктах. Такая деятельность характерна для компании — создателя знания, в которой вся деловая практика состоит в непрерывном процессе рождения инноваций и воплощения их в жизнь.

Формирование нового знания означает в буквальном смысле преображение компании и всех ее участников в непрерывном процессе личного и организационного самообновления.

В создающей знание компании изобретение нового знания — это способ поведения, по сути, образ жизни, в котором каждый — работник знания.

Парадокс современного периода развития управления знаниями состоит в том, что многие фирмы стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы, с одной стороны, не зависеть от отдельных личностей, а с другой, – продублировать значимые достижения.

В то же время эти фирмы не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие компании стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.).

ТЕМА 5СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗНАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1. Характеристика стратегий использования знаний в организациях

2. Этапы разработки стратегии ФИЗ.

3. Выгоды от стратегии ФИЗ.

4. Причины провала стратегий