Этап. Завершение беседы, подведение итогов, принятие решения

Основные задачи, решаемые на этапе завершения беседы, следующие:

1) достижение основной или, в самом неблагопри­ятном случае, запасной (альтернативной) цели;

2) обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы, независимо от наличия или отсутствия взаи­мопонимания;

3) стимулирование собеседника к выполнению на­меченных действий;

4) поддержание (в случае необходимости) в даль­нейшем контактов с собеседниками и их коллегами;

5) составление развернутого резюме беседы, понят­ного для ее участников, с четко выделенным основным выводом. Завершающую часть беседы можно начать, например, с таких фраз: «давайте подведем итоги...», «мы подошли к концу нашей беседы...», «таким образом, в результате состоявшейся беседы можно сделать следу­ющие выводы...». Окончание беседы, как и ее начало, требует особого внимания. Последняя информация обычно запоминается лучше всего, так как последние слова оказывают наиболее длительное действие на со­беседника. В этой связи менеджерам рекомендуется за­писывать и заучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное. Опытные деловые люди обдумывают заранее две или три группы заключительных предложений, чтобы потом в зависи­мости от хода беседы решить, какие из них - более мяг­кие или более жесткие по форме - произнести.

2. Подготовка совещания предполагает следующие действия:

определение темы и цели совещания;

формулирование повестки дня;

назначение даты и времени проведения;

формирование состава участников;

назначение основного докладчика;

подготовка помещения;

организация пространственной среды (рассаживание участников таким образом, что­бы они хорошо видели друг друга, имели возможность наблюдать за мимикой, жестами и движениями партнеров);

определение длительности проведения совещания (опти­мальное время — 1,5 часа);

разработка необходимых доку­ментов и материалов;

Совещание должно проводиться только тогда, когда оно действительно необходимо, когда иные пути решения проблемы являются менее эффективными.

Приглашать на совещание нужно тех сотрудников, без которых нельзя обойтись, т.е. располагающих соответству­ющими специальными знаниями, имеющих опыт решения аналогичных проблем, исполняющих решение, ответствен­ных за надлежащее исполнение и др. Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по об­суждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые реше­ния у разных работников, а во-вторых, повышает ак­тивность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда Совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого «совещания стараются не «высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и за­частую «одобряют» решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным, из-за отсутствия выбора.