Покупатель как активный партнер

Специалисты по стратегиям и маркетингу все чаще рассматривают по­купателей не как пассивные цели, а как активных участников процес­сов приобретения товаров и услуг. Так, например, покупатели компа­нии Cisco помогают ее сотрудникам в разработке необходимых решений; пациенты порой участвуют в выборе способа лечения; с появлением «TiVo» (устройств, в которых можно запрограммировать запись теле­передач по названию или даже по жанру) контроль телезрителей над телепрограммами еще более возрастает; пользователи Интернета име­ют простой доступ к информации, а потому обладают значительной ры­ночной властью. В соответствии с этим менеджеры должны:⁸

• Идти на активный диалог. Контакт с покупателями следует рас­сматривать как диалог равных сторон. Пример общения с кли­ентами (как виртуального, так и реального) предоставляющей финансовые услуги компании Schwab показывает, насколько прочные отношения могут быть установлены при помощи актив­ного диалога.

• Мобилизовать сообщества покупателей. С развитием Интерне­та формируются прочные и широкие онлайновые сообщества по­купателей. Задача состоит в том, чтобы организовать их, предо­ставить покупателям виртуальную «среду обитания», с тем чтобы она дополняла впечатления от марки и становилась источником обратной связи.

• Управлять разнообразием покупателей. Покупатели высокотех­нологичных продуктов характеризуются значительными разли­чиями в объемах знаний о товаре, поэтому компании необходи­мо научиться работать с разными типами клиентов. Наиболее активными партнерами являются самые знающие покупатели.

• Участвовать в создании впечатлений. Онлайновый торговец цве­тами может не просто предложить несколько готовых Зукетов на

Часть II. Стратегический анализ

выбор, но и предоставить возможность покупателю самостоя­тельно собрать композицию и подобрать вазу. Участие в созда­нии впечатлений о товаре — больше чем кастомизация (простая подстройка предложения под нужды конкретного покупателя).

Неудовлетворенные потребности

Неудовлетворенные потребности — это покупательские нужды, кото­рые не удовлетворяются текущими товарными предложениями. Напри­мер, лыжным курортам необходимы способные добраться до самых крутых склонов машины для создания искусственного снега. В свое время фирмы осознали неудовлетворенную потребность во временных услугах юристов, технических специалистов и врачей и тем самым су­щественно расширили индустрию соответствующих услуг. Компания Executive Jet Aviation предлагает небольшие реактивные самолеты в арен­ду за одну восьмую часть их стоимости фирмам, нуждающимся в инди­видуальных воздушных перевозках, но не готовым к покупке и содер­жанию собственного парка самолетов.

Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей обус­ловлена тем, что они представляют собой возможности для увеличе­ния доли рынка, вторжения на рынок, создания новых рынков. В то же время с точки зрения многих давно существующих фирм неудовлетво­ренные потребности являются угрозами, так как их насыщение конку­рентами нередко инициирует переделы рынков. Компания Ariat, напри­мер, проникла на рынок обуви для конного спорта, предложив жокеям взамен традиционных сапог и ботинок высокотехнологичные спортив­ные продукты. Следуя убеждению, что жокеи — тоже спортсмены, Ariat создала торговую марку и товарную линию, обеспечивающую неудо­влетворенную потребность.

Иногда покупатели и не подозревают о существовании у них неудо­влетворенных потребностей, поскольку давно смирились с ограничени­ями существующих продуктов. Потребности фермера 1890-х гг., скорее всего, ограничивались желанием заполучить лошадей, которые рабо­тали бы больше, но при том их рацион был бы существенно ограничен. Вряд ли кто-нибудь из аграриев задумывался о возможности появления трактора. Идентификация неочевидных неудовлетворенных потребно­стей — весьма сложная задача, но для агрессивных фирм их определение и насыщение открывает широчайшие возможности, поскольку пред­принимаемые ими действия вряд ли вызовут немедленную реакцию со стороны конкурентов. Самое сложное здесь — найти эту неудовле-

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 87

творенную потребность, а затем подобрать технологию для ее насыще­ния.

Определение неудовлетворенных потребностей с помощью покупателей

Основным источником информации о неудовлетворенных потребно­стях являются сами покупатели. Вопрос в том, как заставить их опре­делить и сообщить обо всем том, в чем они нуждаются. Прежде всего необходимо провести исследование рынка с помощью индивидуальных или групповых интервью. Обычно такое интервью начинается с обсуж­дения опыта использования существующего товара. Какие проблемы при этом возникают? Что вызывает разочарование? Как этот опыт вы­глядит на фоне впечатлений от других товаров? На фоне ожиданий? Нет ли проблем в самой системе использования, частью которой яв­ляется товар? Как его можно улучшить? Подобные вопросы помогли компании Dow создать «Spiffits» — линию увлажненных одноразовых чистящих полотенец в ответ на неудовлетворенную потребность в про­питанных чистящим составом салфетках.

Из контактов с покупателями можно почерпнуть весьма полезные мысли. Когда компания Black & Decker разрабатывала линейку инст­рументов средней ценовой категории «Quantum», она собрала группу из 50 «мастеров на все руки», имеющих более шести электроинстру­ментов.⁹

Руководители Black & Decker посещали дома участников группы, чтобы лично увидеть, как они используют технику и какие проблемы и пожелания при этом возникают. Одной из проблем была малая емкость аккумуляторов беспроводных дрелей (источники питания приходилось заменять раньше, чем удавалось закончить работу). В качестве реше­ния была создана дрель со съемным аккумулятором, на зарядку кото­рого уходило не более часа. Проблемы с опилками были решены с со­зданием пилы и шлифовального станка с накопителем, действующим как мини-пылесос. Для решения, проблем с безопасностью началась ус­тановка автоматических систем отключения питания.

Товары, предложенные пользователями -

В свое время компания IBM разработала для внутреннего применения авто­мат по установке печатных плат уникальной конструкции.¹⁰

Создав и протестировав опытный образец, IBM отправила чертежи мест­ному производителю подобного оборудования и заказала у него восемь авто­матов. Производитель выполнил этот и последующие заказы и обратился

88 Часть II. Стратегический анализ

к IBM за разрешением на создание аналогичного аппарата для открытой про­дажи. Корпорация согласилась, в результате чего ее партнер превратился в ве­дущего игрока на рынке оборудования для монтажа компонентов.

В начале 1970-х гг. владельцы и продавцы магазинов южной Калифорнии стали замечать, что молодежь навешивает на свои велосипеды выхлопные трубы и рычаги управления (с тем чтобы они были похожи на настоящие мото­циклы). Одетые в мотоциклетные шлемы и футболки с символикой мотоцик­лов «Honda», подростки носились на своих велосипедах по грязным трассам. Производители не замедлили пойти им навстречу и создали совершенно но­вую серию моделей для кросса. В Калифорнии пошли еще дальше и превра­тили их в то, что сейчас называют маунтинбайками (горными велосипедами). Таким образом, идеей моделей велосипедов, где для переключения передач (21 скорость) не надо снимать руки с руля, производители обязаны калифор­нийским подросткам. Фирмы — производители горных велосипедов стреми­тельно наращивают производство и по-прежнему не сводят глаз с покупате­лей с Западного побережья.

Большую роль в определении неудовлетворенных потребностей иг­рают не только опросы покупателей, но и правильное обращение с жалобами. USAA, успешная техасская финансовая компания, каждый год рассылает покупателям 500 тыс. анкет с вопросами (без вариан­тов ответов) о возможных проблемах и идеях. Во многом благодаря предложениям клиентов фирма создала несколько взаимных фондов. В компании Hewlett-Packard за каждую жалобу отвечает конкретный работник. Он должен не только убедиться в том, что покупатель по­лучит ответ, но и определить, не подсказывает ли проблема идею но­вого товара или услуги.

Структурный подход, известный как исследование проблемы, пред­полагает составление списка возникающих в процессе приобретения и использования товара потенциальных проблем.¹¹

Далее проблемы ранжируются (100-200 респондентов должны оце­нить каждую из них по следующим показателям: (1) значимость про­блемы, (2) частота ее возникновения и (3) возможное решение). Сум­ма набранных баллов и определяет общую оценку проблемы. Например, исследование проблемы корма для собак показало, что покупателям не нравится его запах, что они считают цену продукта слишком высокой и заинтересованы в упаковках различного объема для разных собак. Впо­следствии фирма сумела учесть все эти пожелания. В результате дру­гого исследования авиакомпания модернизировала салоны авиалайне­ров, увеличив расстояние между рядами кресел, с тем чтобы пассажиры чувствовали себя более свободно.

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

Исследователь из МП Эрик фон Хиппел, который занимался изуче­нием покупателей в качестве источников инноваций, утверждает, что наиболее плодотворным для выявления неудовлетворенных потребно­стей и новых концепций товара является общение с ведущими пользо­вателями. К ведущим пользователям относятся потребители:¹²

• которые испытывают потребности, которые будут характерны для всего рынка, но через несколько месяцев или лет. Если пред­положить существование тенденции к потреблению полезных для здоровья продуктов, то ведущим пользователем можно счи­тать человека, который очень внимательно относится к правиль­ному питанию и свойствам продуктов;

• для которых использование нового способа удовлетворения по­требностей позволяет получать существенные выгоды. Ведущими пользователями решений по автоматизации офисов можно счи­тать фирмы, которые уже сегодня умеют воспользоваться выго­дами, сопряженными с применением технологических новинок.

Идеальный опыт

Помимо всего прочего, определению неудовлетворенных потребностей может помочь концептуализация идеального опыта. Крупное издатель­ство, занимающееся выпуском справочников, провело опрос среди сво­их покупателей, обратившись к каждому с просьбой дать описание их идеального опыта в процессе общения с компанией. Издательство выяс­нило, что его самые крупные клиенты (лучшие 4%, которые обеспечива­ли 45% доходов компании) хотят, чтобы при решении возникающих про­блем они имели возможность обращаться к одному конкретному сотруднику; товары были подстроены под их конкретные нужды; что­бы их консультировали по вопросу обслуживания и помогали им от­слеживать результаты. Более мелким клиентам, напротив, были нужны две вещи: простой процесс оформления заказов и чтобы их не трево­жили. Полученные ответы помогли издательству повысить уровень обслуживания при одновременном снижении затрат.¹³

Креативный подход

Нестандартное мышление (или вовсе мышление без каких-либо стан­дартов) — вот что необходимо для поиска новых предложений, отвеча­ющих неудовлетворенным потребностям. Иной подход к созданию то­вара или услуги может вылиться в создание новой товарной категории или изменение существующей, а то и в появление новых стандартов

Часть II. Стратегический анализ

де-факто, которым конкуренты вынуждены будут следовать. Что мо­жет быть лучше?

Возьмем для примера туристические путеводители. На протяжении многих лет это была весьма зрелая пассивная товарная категория. Но кому-то из сотрудников компании Rough Guides пришла в голову про­стая идея о том, что многим 30-40-летним туристам хотелось бы отой­ти в сторону от наезженной колеи. Компания начала выпускать путе­водители не только по городам и странам, но также по конкретным интересам, чтобы людям не нужно было покупать толстые справочни­ки, на 90% состоящие из бесполезной информации. На веб-сайте Rough Guides предлагаются путеводители по 14 тыс. городов мира, а также ве­ликое множество другой полезной информации и новостей из сферы туризма плюс предложения по страхованию.¹⁴

Креативное мышление — путь к идеям, открывающим новые значи­тельные возможности роста (предложение кофе «Folgers» в новой упа­ковке, новая рекламная кампания или открытие сети кофеен Starbucks). В основе процесса творческого мышления лежат три принципа, кото­рым может следовать любая организационная единица. Во-первых, не­обходимо разделить процессы генерирования идей и их оценки. Вмес­то того чтобы сразу отвергать идеи, хоронить их под критическими «завалами», предоставьте всем им право на существование, и, быть мо­жет, они наведут вас на действительно хорошие мысли. Во-вторых, под­ходите к проблеме с разных ментальных и физических сторон (лодка в океане, палаточный лагерь в штате Мэн, характер куклы Барби, все что угодно). И наконец, у вас должен быть механизм, который позволит доводить наиболее перспективные идеи до совершенства, превращать их в потенциальных «чемпионов» рынка. Более подробно некоторые аспекты креативного мышления будут рассмотрены в главе 13.