Оценка конкурентов

• Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рын­ке? Их барьеры на выходе?

• Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?

• Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?

• Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?

• В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратеги­ческой группы?

• Какими слабыми местами (нашими стратегическими недостатками, пробле­мами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут восполь­зоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными про­тивниками?

• Оцените стратегические активы и компетенции соперников.

Рис. 4.1. Вопросы и структура анализа конкурентов

Глава 4. Анализ конкурентов

Определение конкурентов с позиции покупателей

В большинстве случаев определение основных конкурентов не состав­ляет труда. Так, «Coca-Cola» конкурирует с «Pepsi», другими марками напитков кола, такими как «Virgin», и частными марками, например «President's Choice». CitiBank конкурирует с Chase Manhattan, Bank of America и другими крупными банками. Телекомпания NBC сопернича­ет с ABC, CBS и Fox News. Кофе «Folgers» конкурирует с «Maxwell House». Анализ группы основных конкурентов должен быть глубоким и проницательным. Следует отметить, что непосредственно конкури­рующие друг с другом компании чаще всего имеют одну и ту же модель бизнеса и исходят из во многом аналогичных предположений о поку­пателях. Для победы в практически одинаковых условиях приходится делать то же, что и соперники, только лучше, и снижать цену. А в ре­зультате имеет место снижение показателей прибыльности.

На многих рынках основные модели бизнеса изменяются вслед за трансформацией покупательских приоритетов. Напитки типа колы уже не являются предпочтительными. У телезрителей появились новые альтернативы для получения информации. Финансовыми операция­ми сегодня занимаются не только банки. Кофе покупают и пьют по-иному, не так, как раньше. Поскольку некоторые конкуренты воспри­нимаются как не представляющие опасности или очень непохожие, они отсутствуют на «экране радара» компании. Повышение его чувстви­тельности предполагает исследования отраслевой динамики.³

• Пока Coca-Cola в течение многих лет концентрировала все свое внимание на «Pepsi» и других аналогичных напитках типа колы, появились развивающиеся субрынки бутилированной воды из природных источников, чая со льдом в бутылках и фруктовых напитков. В результате компания упустила возможность выхода на эти субрынки и в конце концов была вынуждена прибегнуть к дорогостоящей и сложной стратегии для наверстывания упущен­ного.

• Пока телесети соперничают друг с другом, появляются незави­симые каналы: за свободное время телезрителей конкурируют развитые кабельные сети, такие как ESPN и CNN, «телемагази­ны», платные каналы и даже «Nintendo» (игровая приставка), Blockbuster Video (сеть магазинов проката видеокассет) и Интер­нет.

• Пока банки борются друг с другом, на их рынок посягают взаим­ные фонды, страховые компании, брокеры (включая брокеров-

Часть II. Стратегический анализ

дисконтеров, таких как Charles Schwab) и даже компании — раз­работчики программного обеспечения, такие как Microsoft. • Пока «Folgers», «Maxwell House» и другие марки кофе конкури­руют в супермаркетах с помощью всевозможных купонов, другие фирмы, например Starbucks, с успехом продают кофе совершенно иными способами.

Практически во всех случаях анализ конкурентной среды в значи­тельной степени выигрывает, если в него включается изучение и тех конкурентов, которые не относятся к категории явных и прямых сопер­ников. За счет детального изучения непрямых конкурентов расширяет­ся стратегический горизонт анализа, что более реалистично отражает ситуацию с точки зрения покупателей. В реальном мире покупатель никогда не ограничивается прямыми конкурентами фирмы, а, напро­тив, всегда готов рассмотреть другие варианты.

Категория энергетических шоколадных батончиков, которая возник­ла после появления в середине 1980-х гг. PowerBar, включает в себя та­ких прямых конкурентов, как Clif, Balance и несколько дюжин других местных нишевых фирм небольшого размера. Помимо этого в данной категории существует множество непрямых конкурентов, многие из которых предлагают очень похожие товары: шоколадные батончики («Snickers» в течение многих лет называли «энергетическим батончи­ком»), батончики для завтрака, диетические батончики, а также появив­шаяся недавно категория батончиков со злаками и зерновыми. Изуче­ние позиционирования и новых товарных категорий этих непрямых конкурентов имеет стратегическое значение для компаний категории энергетических батончиков.

Как прямых, так и непрямых конкурентов можно распределять по категориям на основе их релевантности, которая определяется сход­ным позиционированием. Так, шоколадные батончики будут ближе к батончикам компании Balance, чем к PowerBar, из-за позиционирова­ния первых («Balance Gold» даже рекламируется как «похожий на шо­коладный батончик»). По тем же самым причинам Cliff будет более серьезным конкурентом для PowerBar, чем для Balance.

Ключевым моментом стратегического анализа в целом (и анализа конкурентов в частности) является уровень проведения такого анали­за. Осуществляется ли этот анализ на уровне СБЕ, фирмы или конгло­мерата компаний? В связи с тем, что разработка стратегий происходит на всех уровнях, возникает необходимость проведения разносторонне­го анализа. Например, когда Cliff разработала батончик «Luna», пред­назначенный специально для женщин, PowerBar предложила своим

Глава 4. Анализ конкурентов

потребителям марку «Pria». Возможно, менеджеру, отвечающему за марку «Luna», следовало бы провести конкурентный анализ категории энергетических батончиков для женщин, в рамках которого необходи­мо было рассмотреть в качестве непрямых конкурентов другие энерге­тические батончики.