Главные идеи. • Внешний анализ влияет на стратегию через определение воз­можностей, тенденций и стратегических неопределенностей

• Внешний анализ влияет на стратегию через определение воз­можностей, тенденций и стратегических неопределенностей. Его конечная цель состоит в улучшении качества стратегических ре­шений (решений о том, где и как вы будете конкурировать).

• Сегментирование (определение групп потребителей, в отноше­нии которых необходимо применение различных конкурентных стратегий) может осуществляться с помощью множества харак­теристик покупателей, к которым относятся, в частности, такие как искомые выгоды, лояльность и предназначение.

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

• Анализ мотивации покупателей показывает, какие активы и навы­ки необходимы фирме для успешной конкуренции, а также ука­зывает на возможные УКП.

• Неудовлетворенные потребности, представляющие собой воз­можности (или угрозы) для фирмы, можно определить посред­ством прогнозирования развития технологий, идентификации и опросов ведущих пользователей, а также при помощи системати­ческого творческого мышления.

Темы для обсуждения

1. Для чего необходим стратегический анализ? Каковы его цели? Ка­кие три основных фактора, по вашему мнению, определяют полез­ность и необходимость стратегического анализа? Существует ли у проведения полного стратегического анализа оборотная сторона?

2. Рассмотрите «горячие клавиши» покупателей, описание которых приведено в этой главе. Что их использование может дать такой ком­пании, как Betty Crocker? Какие новые сферы деятельности этой фирмы могут рассматриваться при анализе каждой «клавиши»? Ответьте на эти же самые вопросы для сети продовольственных магазинов, такой как Safeway.

3. Что покупатель приобретает в Nordstrom? В Gap? В Old Navy?

4. Выберите для анализа какую-либо компанию или торговую марку. Каковы ее главные сегменты? Каковы мотивы покупателей в каж­дом из сегментов? Каковы неудовлетворенные потребности?

Примечания

1. Andrew Tilim, «Will the Kids Buy It?», Business 2.0, May 2003, pp. 95-99.

2. International Data Group, «How to Target: A Profit-Based Segmentation of the PC Industry», November 1993.

3. Patricia Sellers, «Keeping the Buyers You Already Have», Fortune, Autumn/ Winter 1993, pp. 56-58.

4. Melinda Cuthbert, «All Buyers Not Alike», Business 2.0, December 26, 2000.

5. Abbie Griffin and John R. Hauser, «The Voice of the Customer», Marketing Science, Winter 1993, pp. 1-27.

6. George S. Day, «Creating a Superior Customer-Relating Capability», Sloan Management Review, Spring 2003, pp. 82-83.

7. Подробнее о приоритетах покупателей см.: Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

Часть II. Стратегический анализ

8. С. К. Prahalad and Venkatram Ramaswany, «Co-opting Customer Competence», Harvard Business Review, January-February, 2000, pp. 79-87.

9. Eric von Hippel, «Lead Users: A Source of Novel Product Concepts», Manage­ment Science, July 1986, p. 802.

10. Susan Caminti, «A Star Is Born», Fortune, Autumn/Winter 1993, pp. 45-47.

11. E. E. Norris, «Seek Out the Consumer's Problem», Advertising Age, March 17, 1975, pp. 43-44.

12. Eric von Hippel, «Lead Users».

13. George S. Day. Op.cit.,p. 81.

14. Michael Lynton, Comment, Fast Company, January 1999, p. 78.

Глава 4

Анализ конкурентов

Заставьте конкурентов отказаться от инвестиций в товары,

услуги и рынки, которыми вы намереваетесь заняться... вот

фундаментальное правило стратегии.

Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы

Ничто так не воодушевляет, как пролетевшая мимо пуля.

Уинстон Черчилль

Самый лучший и самый быстрый способ овладеть азами нового вида спорта — наблюдение за чемпионом и повторение его

действий.

Жан-Клод Килли, горнолыжник

Существует огромное количество детально рассмотренных факторов успешного проникновения японских автомобильных компаний на ры­нок США в 1970-е гг. Одним из них, впрочем, является то обстоятель­ство, что в сравнении со своими американскими «коллегами» японцы намного лучше осуществляли конкурентный анализ.¹

Вот как описывает в отчете о состоянии автомобильной промыш­ленности принятый в японских компаниях процесс Дэвид Халберстам: «Они собирались в группы... Они оценивали, фотографировали, рисо­вали эскизы, все что могли, записывали на пленку. Их вопросы были чрезвычайно точны. Они были удивлены открытости американцев».²

Изучали японцы и опыт европейских автопроизводителей, и преж­де всего, их подходы к дизайну. Американцы же, согласно Д. Халбер-стаму, слишком поздно обнаружили угрозу со стороны Японии, и уж тем более не сумели проанализировать деятельность японских компа­ний и понять возникшие в новой конкурентной среде стратегические императивы.

Анализ конкурентов — второй этап внешнего анализа. Здесь ставит­ся та же цель: изучение факторов, способных повлиять на решение об инвестициях в товарный рынок, т. е. на усилия по созданию или под­держанию УКП. Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован

Часть И. Стратегический анализ

на определении возможностей, угроз или стратегических неопределен­ностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыноч­ных соперников, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных кон­курентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции по­купателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщи­ков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя. Второй способ состоит в распре­делении соперников по стратегическим группам на основе используе­мых ими конкурентных стратегий.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробно­му изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Осо­бого внимание требует анализ сильных и слабых сторон каждого со­перника или стратегической группы. Основные вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ, представлены на рис. 4.1.