Стратегический дрейф

Недостаток модели стратегического оппортунизма состоит в том, что он может превратиться в стратегический дрейф (см. рис. 8.5), когда решения об инвестициях принимаются не в рамках общего видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. В результате в один прекрасный день компания может обнаружить, что занимается много­численными видами бизнеса, но для высоких результатов ей недостает необходимых активов и компетенций, равно как и синергизма.

Превращению оппортунизма в дрейф способствуют по меньшей мере три фактора. Во-первых, фирма может принять недолговечную, пере-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 231

ходную тенденцию за долгосрочную и устойчивую, заслуживающую стратегического маневра. В случае же, когда в действительности имела место краткосрочная флуктуация, стратегия не просто не успевает оку­пить себя, но оказывает негативное воздействие как на компанию, так и на внешнюю среду.

Во-вторых, компания может оценить как стратегические не являю­щиеся такими по сути возможности немедленного извлечения прибы­ли. Например, производитель контрольно-измерительных приборов может получить запросы от некоторых покупателей на изготовление специальных приборов, которые могли бы использовать и другие по­требители. В то же время данное оборудование не имеет стратегиче­ской ценности для компании. Первый заказ действительно может быть крупным, однако его выполнение потребует отвлечения научных ре­сурсов, в результате чего могут пострадать стратегически важные на­правления.

В-третьих, проблемы с внедрением могут воспрепятствовать реали­зации ожидаемого синергизма существующих и новых видов бизнеса (столкновение разных культур либо неправильная оценка потенциала синергизма). Возможно, что не даст желаемого результата и использо­вание стержневых активов и компетенций. В результате новому виду бизнеса не удастся завоевать ожидаемых УКП.

Стратегический дрейф не только приводит к появлению не облада­ющих необходимыми активами и компетенциями бизнес-единиц, но и ввиду отсутствия видения обусловливает невозможность поддержки основного направления деятельности. В отсутствие видения и сопро­вождающей его приверженности менеджмент без особых колебаний может переориентировать инвестиции на безопасные на первый взгляд направления, являющиеся непосредственными стратегическими воз­можностями. Таким образом, стратегический оппортунизм становится ответственным за отказ от долгосрочных инвестиций или за отвлече­ние ресурсов от основного направления.

В качестве примера стратегического дрейфа можно привести фирму, которая проектировала, устанавливала и обслуживала оборудование для сталелитейных заводов. Со временем ее покупатели переключились на приобретение стандартизированного оборудования (главным образом, ввиду его более низкой цены). Чтобы сохранить свою долю рынка, фир­ма попыталась предложить и «массовую» продукцию. Через некоторое время менеджмент компании пришел к выводу, что осуществляемая стра­тегия носит дуалистический характер, что не отвечает возможностям организации. Компания имела слишком высокие накладные расходы, не

232 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

позволявшие ей конкурировать с производителями типового оборудо­вания, а уровень сервиса оказался ниже, чем у некоторых нишевых игро­ков. Будь у компании стратегическое видение, она вряд ли оказалась бы в такой ситуации.

Еще один пример — это сеть магазинов низких цен (дисконтеров), которая начинала с ограниченной товарной линии, предлагаемой на местном рынке. Всем была очевидна предлагаемая компанией ценность для покупателя, а практический менеджмент отличался высокой эф­фективностью. Однако со временем компания расширила ассортимент, предлагая прохладительные напитки, продукты, мебель, и предприня­ла агрессивное географическое расширение. Это обусловило резкое снижение действенности принятого в ней прикладного стиля менедж­мента и размывание предложения ценности. В результате предприня­тых действий компания перешла в категорию бизнеса, для которого требовались активы и компетенции, которыми она не обладала.