Динамичное видение

В качестве альтернативной стратегии можно воспользоваться концеп­цией динамичного видения — видения, которое может изменяться в ожи­дании смены парадигм. Решение данной задачи найти весьма трудно, но и вознаграждение может быть огромным (компании Nucor, Charles Schwab и Microsoft).

В 1970-е гг., столкнувшись с ценовым давлением со стороны полно­стью интегрированных сталелитейных компаний и японских фирм с их высокоэффективными технологическими процессами, компания Nucor разработала стратегию выпуска весьма дорогостоящих строитель­ных конструкций на мини-комбинатах, рабочие которых не были орга­низованы в профсоюзы, а в качестве сырья использовался скрап. В те­чение более десяти лет данная модель обеспечивала стратегические и финансовые успехи Nucor. Однако в середине 1980-х гг. аналогичную стратегию начали применять и другие компании, металлический лом стал чуть ли не дефицитом, к тому же некоторые изделия начали де­лать не из стали, а из алюминия. В ответ Nucor вновь изменила пара­дигму бизнеса, сконцентрировавшись на выпуске дорогостоящего плос­кого стального проката и используя вместо скрапа железную руду из Бразилии и обогатительного завода на Тринидаде.¹²

Компания Charles Schwab превратилась из обслуживающего частных инвесторов брокера-дисконтера в поставщика взаимных фондов без брокерской комиссии и комиссионных за операции под единой торго­вой маркой «Schwab OneSource». К настоящему времени компания со­держит целую армию финансовых советников, известных как Schwab Institutional. Они работают исключительно за вознаграждение и призва­ны помогать инвесторам, привлеченным инвестиционными возможно­стями Schwab. Объектом внимания третьей компании, Microsoft, попере­менно становились операционные системы, программные приложения и Интернет. В своем развитии и Schwab, и Microsoft не отказывались от прошлого видения, а дополняли его новыми направлениями бизнеса. К истории компании Schwab мы вернемся в главе 12.

Как изменить видение? Определенно для этого необходимы воля, умение предвосхищать смену парадигм и создавать новое видение пу­тем проницательного и дальновидного анализа, а также умение изме­нять организацию и, в частности, культуру. Стратегический анализ мы уже рассмотрели. Организационные элементы будут обсуждаться в гла­ве 16. В следующих двух разделах мы проанализируем две имеющие непосредственное отношение к модификации видения концепции стра­тегических намерений и стратегической гибкости.

16-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегические намерения

Г. Хэмел и К. Прахалад высказывают предположение о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических наме­рений, являющихся дополнением к стратегическому видению, и пред­ставляющих собой неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе.¹³

По мнению исследователей, данная модель объясняет глобальные успехи таких компаний, как Canon, Komatsu, Samsung (см. врезку) и Honda. Так, Canon была одержима идеей «победить Xerox», Komatsu — «окружить Caterpillar», Honda — стать «вторым Ford».

Samsung и микроволновые печи ====z===^==

В 1977 г. компания Samsung приняла решение об организации выпуска микро­волновых печей, и это при том, что основные конкуренты, обладавшие, казалось бы, непоколебимыми УКП, ежегодно выпускали миллионы микроволновок.¹⁴

В течение следующих четырех лет Samsung создала первые два прототипа (оказавшиеся неудачными), продолжила конструкторские работы, приобрела в США последнюю фабрику по производству магнетронов и наконец получила из Панамы первый заказ на 240 печей. Уже в 1980 г. она получила заказ от аме­риканской розничной сети J.C. Penney (правда, с условием снижения отпуск­ных цен на 25%). И вновь была произведена модернизация. В 1983 г. General Electric, не выдержав конкуренции с японскими фирмами, обратилась к Samsung с предложением производить для нее некоторые наименования товаров (в то время единичные издержки на рабочую силу в Samsung составляли $1,47 про­тив $52,00 у GE). К концу 1980-х гг. Samsung выпускала более 4 млн микровол­новых печей в год и ей принадлежало не менее одной трети рынка США.

Вне всяких сомнений, у Samsung было стратегическое намерение выйти на рынок микроволновых печей. В течение первых десяти лет цели компании были связаны с наращиванием производства и удовлетворением потребно­стей покупателей — какими бы они ни были, лишь бы продукция пользовалась спросом. Финансовые результаты не имели никакого значения. Были сдела­ны гигантские инвестиции в проектирование, разработку и производство. Большой штат компетентных сотрудников тщательно анализировал подходы конкурентов и ожидания покупателей. Фирма очень чутко реагировала на по­требности рынка, даже когда несла немалые убытки. На ее стороне было пре­имущество в издержках и готовность производственных рабочих и инжене­ров работать по 68 часов в неделю. Выдающийся успех Samsung, вне всяких сомнений, дело рук самой компании.

Помимо стратегического видения и одержимости идеей успеха на­мерения создать уникальную стратегию имеют еще несколько отличи­тельных особенностей. Во-первых, необходимо понимание сути побе­ды. Стратегические намерения компании Coca-Cola включали в себя стремление к тому, чтобы для обладания бутылочкой «Соке» любому потребителю, где бы он ни находился, было достаточно «протянуть

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

руку», именно потому, что дистрибуция и сопряженная с ней «визуа­лизация» продукта и являются залогом победы. Компания NEC реши­ла, что ей необходимы решения, с помощью которых она сможет из­влечь выгоду из сближения компьютерных и телекоммуникационных технологий. Данная идея и стала ее руководящим принципом.

Во-вторых, стратегические намерения предполагают «растягивание» организации в целях непрерывного поиска и развития новых УКП или совершенствования существующих. Таким образом, для них характер­ны динамизм и ориентация на будущее. Каким будет наше преимуще­ство через год? Еще через два года? Возьмем японских производите­лей телевизоров: Matsushita, Toshiba и др. Поначалу они использовали преимущество дешевой рабочей силы. Выполняя заказы для владель­цев частных марок, они добились увеличения эффекта масштаба. Сле­дующим шагом было создание преимуществ в качестве, надежности, функциональности, имидже торговой марки и дистрибуции. Если бы они руководствовались исключительно результатами анализа сильных и слабых сторон, компаниям пришлось бы сфокусироваться на произ­водстве дешевых телеприемников.

В-третьих, стратегические намерения чаще всего требуют настоящих инноваций, готовности к принципиально отличающимся от принятых ранее действиям. Компания Savin вышла на американский рынок ко­пировальных аппаратов с настолько простым, надежным и дешевым продуктом, что его можно было не только сдавать в аренду, но и успешно продавать через дилерскую сеть. В результате огромное преимущество Xerox по объемам продаж товаров и услуг и ее финансовые способности (необходимые для сдачи оборудования в аренду) были нейтрализова­ны. Компания Honda в стремлении к завоеванию мирового рынка мо­тоциклов достигла больших успехов в моторостроении.

Одержимость желанием победы может существовать в компании даже в отсутствие конкурентов — тех, кого надо побеждать. Питеру Джонсону в его бытность руководителем компании Trus Joist (выпус­кавшей запатентованные строительные конструкции и бывшей, по су­ществу, монополистом) пришла в голову идея создания конкурента-фантома, непрерывно находившего новые и новые способы вторжения на территорию соперника.¹⁵

Агрессивные же действия «конкурента» стимулировали Trus Joist к инновациям на смежных рынках.

Стратегические намерения обеспечивают долгосрочное стремление к превосходству, способствуют пересмотру сложившейся практики, уво­дят фирму в сторону от привычных путей (когда каждый следующий

16*

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

год она делает те же вещи немного лучше и старается немного больше). Стратегические намерения позволяют организации подняться над со­бой, сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы заветной, но недостижимой мечтой.