Глава 10. Стратегические направления: создание ценности, фокусирование и инновационное^

Стратегические направления: создание ценности, фокусирование и инновационное^

В новой экономике важна не столько норма возврата инвестиций, сколько норма возврата воображения.

Гэри Хэмел

Первому достается устрица, второму остается раковина.

Эндрю Карнеги

Никогда не иди вместе с толпой. Бернард Барух

В этой главе мы продолжим подробное изучение широко используемых стратегических направлений, которые обеспечивают компании успех на протяжении длительного периода времени и для которых необходимо наличие определенного опыта и понимания. Речь идет о таких направ­лениях, как создание ценности, инновационность и фокусирование. В каждом случае важную роль играет позиционирование, но для реали­зации стратегии необходимо большее: приверженность, непрекраща­ющееся инвестирование и постоянное программное управление. Стра­тегию должны поддерживать культура и ценности организации. Самая совершенная с маркетинговой точки зрения стратегия в конечном счете потерпит неудачу, если она не будет согласовываться с самой организа­цией и не будет находить поддержку среди ее сотрудников.

Ценность как стратегический опцион

Southwest Airlines

Компания Southwest Airlines, которая была основана в 1971 г., вначале имела всего три авиалайнера, обслуживавших рейсы между тремя го-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

родами штата Техас, и являлась авиалинией, чьей целью было сделать путешествие по воздуху эффективным и приятным. Цены на билеты Southwest были настолько низкими, что она часто конкурировала с ав­томобильным транспортом в той же степени, что и с авиалиниями. Даже по мере роста компании ее подход, ориентированный на использова­ние модели полетов «город—город» и непритязательный сервис, позво­лял ей оставаться лидером цен на обслуживаемых ею рынках. Индиви­дуальность торговой марки позволяла сотрудникам Southwest Airlines шутить с пассажирами и развлекать их, превращая полет, который мог бы быть крайне скучным, в веселое времяпрепровождение и еще боль­ше подчеркивая отличие Southwest Airlines от ее конкурентов. Отноше­ния персонала с клиентами, а также быстрое и своевременное обслу­живание самолетов перед вылетами помогли Southwest Airlines в течение долгих лет получать многочисленные награды в такой категории, как удовлетворение покупателей.

Стратегия низких тарифов на услуги часто подвергалась атакам со стороны агрессивных и в некоторых случаях отчаявшихся конкурен­тов, которые терпели неудачу из-за созданного Southwest Airlines устой­чивого ценового преимущества, поддерживаемого ее операциями «без изысков». Компания отказалась от жесткого закрепления посадочных мест за пассажирами; на борту из еды предлагался только арахис; зара­ботная плата была ниже средней по отрасли. У Southwest не было ни сверкающих отделений в аэропортах, ни системы бронирования биле­тов, ни рейсов по всему миру. Ввиду ограниченного сервиса обслужи­вание самолетов перед очередным вылетом происходило быстрее, что позволяло увеличить число полетов и воспользоваться эффектом мас­штаба. Бизнес-модель и индивидуаьность торговой мраки поддержи­вались культурой, главными ценностями которой было сдерживание затрат и обслуживание пассажиров.

Конкуренты, такие как Delta и American, не могли отказаться от услуг, к которым привыкли их пассажиры, равно как они не имели возможно­сти изменить организацию рейсов, основанную на принципе полетов че­рез узловые аэропорты и системах бронирования. В результате страте­гия «без изысков» позволила Southwest взлететь в прямом и переносном смысле: если поначалу авиакомпания была вынуждена бороться за су­ществование, то впоследствии она превратилась в лидера отрасли.