Dell Computer

Компания Dell была создана в 1984 г. Майклом Деллом на основе про­стой концепции: непосредственная продажа покупателям компьютеров,

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

соответствующих отраслевым стандартам и собираемых по специаль­ному заказу, по низкой цене.¹

Модель прямых продаж создавала видимую основу для позиции пре­доставления недорогой ценности. В этой модели не существует рознич­ных или других посреднических наценок, так как из нее исключены розничные торговцы и другие торговые посредники. Кроме того, поку­патели понимают, что на структуру издержек Dell благотворно влияет минимальный объем товарных запасов и низкие расходы на складирова­ние товара, — Dell обновляет свои запасы каждые четыре дня. И в этом состоит логика заявления о низких издержках.

Dell никогда не была единственной компанией, продающей компью­теры напрямую покупателям, но она обладала превосходством в ключе­вых аспектах данной модели. Dell всегда была впереди по эффективно­сти в области логистики, распределения и производства, в особенности после того как она добилась преимущества по объему над своими пря­мыми конкурентами, что привело к значительному эффекту масштаба. Отчасти это обусловливалось культурой низких издержек. Президент компании Dell Кевин Роллинс как-то заметил: «Существуют организа­ции, в которых люди думают, что станут героями, если изобретут что-то новое. В Dell героизм означает экономию денег».²

Помимо сокращения издержек модель прямой торговли обеспечи­вает определенные преимущества для покупателей Dell. Во-первых, благодаря тому что компьютер собирается после получения заказа, он может быть сделан в точном соответствии с потребностями и желания­ми покупателя. Во-вторых, тот факт, что собранные компьютеры не лежат на складе или на полках розничного магазина, обусловливает то, что при создании каждого компьютера могут быть использованы новей­шие технологии сразу же после того как они станут доступны. В-треть­их, в рамках модели прямой продажи покупатель взаимодействует с компанией, что позволяет Dell продемонстрировать свои ценности в области обслуживания покупателей. Примерно 90% сотрудников Dell тем или иным образом контактируют с покупателями; кроме того, за долгие годы работы компания смогла добиться превосходного соответ­ствия своей системы продаж и обслуживания данному потребителям обещанию: «Просто, как Dell».

Ford и кривая опыта

Компания Ford представила «Model Т» в 1908 г., а к середине 1920-х гг. она продала 15 млн таких автомобилей. Это машина отличалась надеж­ностью, простотой в управлении и была на удивление дешевой.³

18-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Первоначально стоимость «Model Т» составляла $850 (при пересче­те на современные доллары это равно примерно $17 тыс.), но цена по­стоянно снижалась, пока в 1922 г. она не достигла $300. В результате спрос на автомобили увеличился, что оказало значительное влияние на бизнес и жизненный стиль того времени.

Назначение столь низкой цены для автомобиля стало возможным благодаря серийному производству, которому положил начало Генри Форд. Все автомобили «Model Т» имели одинаковое шасси, практи­чески все были одного и того же цвета (черного), а их дизайн предпола­гал простоту сборки. В результате производственные издержки снизи­лись до 85%-ной кривой опыта (это означает, что при каждом удвоении выпуска издержки производства продукции уменьшаются на 15%). Кри­вая опыта для автомобиля «Ford Model Т» представлена на рис. 10.1. Эффект кривой опыта отчасти был обусловлен возведением гигантско­го завода в Ривер-Руже, сокращением численности управленческого пер-, сонала с 5 до 2% от общего числа работников, глубокой вертикальной интеграцией и созданием интегрированного, механизированного произ­водственного процесса (известного как конвейер).

Однако в начале 1920-х гг. все более популярными становятся моде­ли с закрытым верхом, более тяжелые, но и более комфортабельные. Дизайн «Ford Model Т» адаптировать к новым потребностям было не­возможно, и в 1927 г. Г. Форд был вынужден почти на год остановить производство и заняться переоборудованием заводов. Концентрация на сокращении издержек и использовании кривой опыта ограничивала способность компании реагировать на изменения рынка и действия конкурентов. Стандартизованный товар, вертикальная интеграция, бес­хитростное совершенствование производственного процесса — все эти факторы имели явное преимущество в плане кривой опыта, но они так­же привели к созданию организации, основная цель которой заключа­лась в сохранении статус-кво (т. е. существующего продукта).

Практически на любом рынке, начиная с бытовых приборов, седа­нов эконом-класса, зубной пасты и заканчивая продажей книг и предо­ставлением брокерских услуг, существует сегмент, который мотивиру­ется ценой. Даже на дорогих рынках, таких как рынок спортивных седанов класса «люкс», некоторые торговые марки (например, «Acura») позиционируются по умеренной стоимости. Независимо от того, какую часть рынка охватывает сегмент доступных цен — 10 или 80%, он, как правило, отличается значимостью.

Игнорирование сегмента умеренных цен может быть рискованным, потому что даже самые процветающие рынки могут оказаться в ситуа-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

циях, когда значение цены возрастает. В сфере потребительской элект­роники, бытовых приборов и других товаров конкуренция создает избы­точное предложение, которое вызывает необходимость создавать или поддерживать критическую массу на рынке. Еще одной потенциальной силой, влияющей на положение на рынке, являются сильные розничные торговцы, которые используют свои собственные торговые марки в ка­честве инструмента для ведения конкурентной борьбы. Таким образом, не следует игнорировать сегмент умеренных цен. Возможно, стоит при­сутствовать в нем в виде бренда недорогого, но качественного товара или частной марки поставщика, чтобы сохранить эффект масштаба.

Рис. 10.2.Ценность как стратегический опцион

18'

Рис. 10.1. Снижение цены «Ford Model Т» в 1909-1923 гг. (средняя прейскурантная цена с учетом инфляции к 1958 г.)

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Как видно из рис. 10.2, для успешной конкуренции в сфере низких цен необходимо:

• иметь преимущество по издержкам (или как минимум избегать невыгодного положения по издержкам);

• добиваться того, чтобы восприятие качества не ослаблялось до той степени, когда предложение рассматривается как неприем­лемое;

• создавать в организации культуру низких издержек.