Операции. Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков

Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков. Имеются в виду государ­ственные субсидии, инновации, экономичная система распределения (прямая продажа вместо длинных каналов, как у Dell), доступ к целе­вым рынкам (так, страховка USAA предоставляется только военнос­лужащим), компетенции в аутсорсинге и сокращение накладных рас­ходов.

Для получения достаточно значительной экономии полезно пере­смотреть всю цепочку создания стоимости, с тем чтобы выявить все наиболее затратные ее звенья, которые можно устранить или сократить путем оптимизации деятельности. Наилучший способ — отказ от по­средников в каналах распределения. Продавая свои товары напрямую, компании Dell, Gateway и Amazon устраняют из цепочки создания сто­имости один из наиболее затратных компонентов. К примеру, в обыч­ном книжном магазине до 30% книг оседают на издержках мертвым грузом. В модели Amazon данный показатель составляет всего 3% — по­тенциальная экономия налицо.⁴

Еще одной сферой сокращения издержек, связанных с операцион­ной деятельностью, является координированная работа с поставщиком или покупателем. Так, компания Uniqlo (японский розничный прода­вец наподобие Gap) смогла добиться поразительной эффективности, установив связь между продажами в магазинах и товарными запасами со своими фабриками в Китае. Компания P&G проанализировала си­туацию и поняла, что розничные торговцы покупают ее товары и везут их через всю страну или месяцами хранят их на складах только для того, чтобы воспользоваться преимуществом предложения краткосроч­ного снижения цены, и все это ведет к появлению крайне неэффектив­ной практики размещения заказов и хранения на складах.⁵

P&G отреагировала на это созданием партнерства с Wal-Mart, кото­рое должно было оптимизировать существующую систему. В резуль­тате возникла система постоянного пополнения запасов для повтор­ной подачи заказов, транспортировки и возобновления запасов, которая должна была свести до минимума расходы на перевозку грузов и хра-

270 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

нение на складах. Кроме того, была пересмотрена политика предостав­ления скидок розничным торговцам, что лишало их стимулов для не­продуктивной игры в области продвижения товара. Через десять лет после начала реализации программы партнерства количество занима­ющихся складированием подразделений уменьшилось на 25%, торго­вый персонал сократился на 30%, запасы товаров —■ на 15%, а програм­ма была распространена на всех крупных покупателей P&G.

Повышение эффективности операций может превратиться в насто­ящее сражение. Фирмы, добившиеся успеха в снижении издержек, долгое время планируют и осуществляют небольшие постепенные усо­вершенствования. Наибольших усилий требуют детали. Каждый опе­рационный компонент следует рассматривать как возможность для развития. Японские фирмы давно уже преуспели в беспрестанном осу­ществлении мелких улучшений, направленных на укрепление позиции по издержкам, и именно такая настойчивость необходима в данной си­туации. Постоянное повышение эффективности, к которой стремятся Southwest и Dell, может сформировать устойчивое конкурентное пре­имущество.

Любое изменение всегда встречает сопротивление, особенно когда происходят значительные сдвиги в процессах и перспективах. Поэто­му часто возникает необходимость в агенте изменения. Катализатором может быть человек, который занимает эту должность и следит за тем, чтобы снижение издержек носило приоритетный характер и чтобы в нем принимали участие все составляющие организации, или в некото­рых случаях таким катализатором может стать поглощение. Слияние или поглощение может привести к снижению издержек не только по­тому, что оно ликвидирует избыточность, но и благодаря устранению барьеров для изменения.