double arrow

Необходимые составляющие эффективного альянса


Даже в стратегически грамотном альянсе может возникнуть множе­ство операционных проблем. Их изучению посвящено исследование, в котором было рассмотрено 37 совместных предприятий.14



Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса


В одном случае партнеры не смогли прийти к соглашению о приори­тетных целях, в другом британская фирма не разделяла одержимость американского «союзника» цифрами и всевозможной аналитикой, в третьем деликатное решение о размещении нового предприятия пе­решло в политическую плоскость.

В стратегическом альянсе должны согласовываться как минимум две совокупности систем, людей, культур и структур. Кроме того, необхо­димо учитывать культуру и ситуацию в странах происхождения участ­ников альянса. Японские компании, например, в принятии решений стремятся достигнуть консенсуса и распределяют основную массу ра­боты по небольшим группам людей; о европейских и американских менеджерах этого не скажешь. Далее, не всегда согласуются интересы партнеров. Многие неплохие, в общем, альянсы развалились в силу изначальной несовместимости стилей работы и целей партнеров.

Есть несколько способов повышения эффективности коллаборации. Самое главное, пожалуй, — тщательное планирование, чтобы альянс был выгоден партнерам и непосредственно после его образования, и в дальнейшем. Партнеры должны убедиться, что объединение активов и компетенций действительно обеспечивает стратегические преимуще­ства. Эти активы и навыки должны сохранять свою значимость для предприятия и поддерживаться партнерами. Если альянс вызван су­щественным стратегическим мотивом и к тому же подкрепляется кон­курентными результатами, решать проблемы будет проще.

Исследование показало, что, когда совместное предприятие выделя­ется в отдельную организацию, его шансы на успех возрастают, если:

• в СП развиваются собственная культура и ценности (сосущест­вование пусть даже совместимых культур партнеров приводит к худшим результатам);

• участие обоих партнеров в управлении и власти сбалансиро­вано;

• в СП есть свои активисты, способные действовать даже в самой трудной ситуации. Если никто особо не заинтересован в работе предприятия, оно обречено на фиаско;

• существуют определенные методы решения возникающих с те­чением времени проблем и осуществления необходимых изме­нений. Наивно ожидать, что любая стратегия, организация или осуществление проекта могут существовать, не развиваясь и не меняясь. Партнеры и само СП должны быть достаточно гиб­кими.


Глава 11. Глобальные стратегии



Альянсы составляют общепринятую часть стратегии бизнеса (каждая из 500 ведущих глобальных компаний имеет в среднем 60 крупных аль­янсов), но требуют активного управления. Исследование 200 корпора­ций показало, что в тех из них, которые добились наибольшего успеха с помощью альянсов, были специальные сотрудники, которые коорди­нировали всю связанную с альянсами деятельность в рамках организа­ции.15

Подобная работа требует наличия у сотрудника предыдущего опы­та, позволяющего руководить теми, кто создает новые альянсы и уп­равляет ими. Так, в компании Lotus существует «35 практических ме­тодов» для управления альянсами с момента их создания до момента прекращения их существования. Специальные сотрудники, занимаю­щиеся вопросами альянса, также должны повышать его внешнюю ви­димость (для осуществления влияния на биржевую стоимость акций компании следует сделать заявление об альянсе), координировать внут­реннее кадровое обеспечение и управление альянсами и помогать в выявлении необходимости изменения альянса или прекращения его действия.


Сейчас читают про: