Начальник отдела

Слесарный цех I

Жестяно-иалярный цех

X

Автомойка

Мастер - 3 чел. Слесарь- 12 чел. Диагност - 2 чел. Электрик -1 чел.

Мастер - 2 чел. Жестянщик - 6 чел. Маляр - 4 чел. Арматурщик - 4 чел.

Старший мойщик - 1 чел.
| Мойщик - 4 чел.

Рис. 25. Организационно-функциональная структура отдела сервисного обслуживания

Таблица 43 Определение относительной значимости функций первого уровня

Критерии значимости функций первого уровня (л1т)	/	1		2X	рабе im	V рабе	ротн im
F,	Fz
Заинтересованность клиентов в реализации функций (h\)	*1	:.■■	1,5	2,50	4,75	7,50	0,63
F2	0,5	•	1,50	2,75	0,37
Наличие работников без высшего образования (л12)	*1	1.0	1,5	2,50	4,75	7,50	0,63
F2	0,5	1.0	1,50	2,75	0,37
Необходимость информацион­ного обеспечения деятельности СУ	F,		1,0	2,00	4,00	8,00	0,50
F2	1,0	1,0	2,00	4,00	0,50
Наличие новых идей и новаций на рабочем месте (л14)	F,	1.0	1 5	2,50	4,75	7,50	0,63
F2	0,5	■'	1,50	2,75	0,37
Взаимодействие с другими службами и отделами (л15)	F,	С	0,5	1,50	2,75	7,50	0,37
F2	1,5	1,0	2,50	4,75	0,63

мости. Для этих целей формируется матрица, в которой превосходство од­ной функции перед другой задается оценочным критерием [108]. В нашем случае оценочными критериями для функций первого уровня (h^l_m) являются: заинтересованность клиентов в реализации функций, наличие работников без высшего образования, необходимость информационного обеспечения деятельности, взаимодействие с другими службами и отделами компании, наличие новых идей и инноваций на рабочем месте.

В первую очередь по каждой строке на пересечении рассматриваемых функций указывается 1,5, если F_i более значима, чем F., с точки зрения соот­ветствующего оценочного критерия, и 0,5 — если менее значима. Значение 1 проставляется при равной значимости функций, а также на пересечениях, при которых /=./'.

На основе установленной значимости рассчитываются показатели абсо­лютного С/ш"* и относительного (/^,,',"") приоритете вариантов дру] перед

ДРУГОМ ПО ра< I м.прпилемому критерию (/;[_(/) по формул.im

^а6с = V \_а"} х У _а^тЛ и Р^отн - ^im

ZJ^D ^Х Ь^аЧ \ ^{И r}im - _V „_абс.
*.^m Zj^rim

Ц — значение преимущества г-го варианта перед у'-м по критерию /г¹; — суммау'-х оценок значимости г'-ro варианта по критерию /г¹. налогично вышеприведенному порядку определения приоритетов от-тельной значимости функций первого уровня определяются абсолют­ен⁶⁰) и относительные (i>°™) приоритеты значимости для критериев нения функций первого уровня (табл. 44).

Таблица 45 Определение относительной значимости подфункций функции F₁

Критерий значимости функций второго уровни первой группы (ftjj1)	/	/'	1,4	рабе	iPt	ротн
F„	Fn
Срочность выполнения работ (ft21)	F,1	ряи	1,5	2,50	4,75	7,50	0,63
F12	0,5		1,50	2,75	0,37
Необходимость взаимодействия с несколькими участками работ (ft21)	Fn	■	°^	1,50	2,75	7,50	0,37
К	1,5	2,50	4,75	0,63
Наличие специалистов с высшим образованием (h|1)	*11	iji "■: i,5,	2,50	4,75	7,50	0,63
F,2	0,5	1,50	2,75	0,37

Таблица 44 Расчет приоритетов критериев сравнения функций первого уровня

У	2Л	р абс 'hm	V рабе	p отн *ftm
"1	"р	»з	"J	А*
1,0	1,5	1,0	1,0	1,5	6,0	29,3	118,5	0,247
0,5	1,0	0,5	0,5	0,5	3,0	14,0	0,118
1,0	1,5	1,6	1,5	, 1,0	6,0	28,8	0,243
1,0	1,5	0,5	1,0	0,5	4,5	20,8	0,175
0,5	1,5	1,0	1,5	V.)	5,5	25,8	0,217

Таблица 46 Расчет приоритетов критериев сравнения подфункций функции F₁

;	У	х%	рабе	V рабе Zu^nk	ротн
h«	_*£_	"Г
Срочность выполнения работ (л21)		. :^,h	1,0	3,5	10,0	25,5	0,392
Необходимость взаимодействия с несколькими участками работ (ft|1)	0,5		0,5	2,0	5,5	0,216
Наличие специалистов с высшим образованием (ft21)	1,0			3,5	10,0	0,392

Таблица 47 Определение относительной значимости подфункций функции F₂

Ionic этого на основе произведенных расчетов определяются коэффи-iti.i комплексного приоритета или относительной важности функции ОГО уровня (Q_w) по следующей формуле:

_ V ротн ротн И - Zj ^rim ^{л r}hm ■

рассматриваемом нами примере коэффициенты относительной важ-и функций Q_Fi и Q_Fi соответственно равны 0,5430 и 0,4570. Аналогич-Образом определяется значимость подфункций первой (табл. 45, 46) грой (табл. 47, 48) групп. При этом для оценки значимости производ­ит. IX подфункций первой группы использовались такие критерии |ки, как срочность выполнения работ, необходимость взаимодействия с ОЛЬКИми участками работ, а также наличие специалистов с высшим об­манном. То есть второй и третий критерии оценки подфункций совпа-i б критериями оценки соответствующей им функции первого уровня. |М оценки значимости четырех управленческих подфункций второй

... использовались только два критерия — обеспечение доходности от-

Оервисного обслуживания и обеспечение качества оказываемых услуг. Ionic оценки подфункций и определения соответствующих приорите-фптсрисв сравнения для функций второго уровня рассчитываются ко-ициепты относительной значимости G|. аналогично вышеприведенному iiv показателя Q_r.

,алсе рассчитынастся относительная важность g-й подфункции в Юй труппе функций первого уровня (Я*,) как произведение показателя ЮИТвЛЬНОЙ значимоетп рассматриваемой подфункции (Q,,) и показателя

[ОСТИ соотистстиу... | ii функции вышестоящею уровня (QtA no сш-ду

и формуле!

'Я О v ОН

Критерий значимости функций второго уровня второй группы (ft22)	/	/	И	рабе in	X*t6c	ротн in
F,	F22	^23	F2*
Обеспечение доходности отдела сервисного обслуживания (ft22)	F*		1,5	0,5				60,5	0,2479
F22	0,5		0,5	1,5	3,5	12,75	0,2107
^23	1,5	1,5	1 ■	1,5	5,5	21,25	0,3512
F2A		0,5	0,5	i		11,5	0,1901
Обеспечение качества оказываемых услуг (ft22)	*=21	I			1,5	4,5	17,25	60,5	0,2851
F22			0,5	1,5		14,75	0,2438
*23		1,5	■:	1,5		19,25	0,3182
F24	0,5	0,5	0,5		2,5	9,25	0,1529

Таблица 48 Расчет приоритетов критериев сравнения подфункций функции F₂

1	/	1%	рабе rhn	IP^	ротн rhn
ft,22	ft 22 "2
Обеспечение доходности отдела сервисного обслуживания (ft22)	1 0	1,5	2,5	4,75	7,5	0,63333
Обеспечение качества оказываемых услуг (ft|2)	0,5	:	1,5	2,75	0,36667

Таблица 49 Определение показателей относительной значимости и важности подфункций отдела сервисного обслуживания автодилера

Показатели относительной значимости и важности функций второго уровня	Функции первой группы	Функции второй группы
F»	L F,2	F*	F22	'23	^24
Относительная значимость подфункций (Qj?()	0,5758 1	0,4242	0,2616	0,2229	0,3391	0,1764
ОП1см:и м411.11.1.1 и.1 ■!■................... подфункций (Н1/)	о,:и;>/	().:■: и i:i	0.1 |ч*,	0,10111	O.I',',0	о шин;

ПЦ

После расчета показателей значимости и относительной важности для :сх рассматриваемых функций осуществляется построение совмещенной уикционально-стоимостной модели отдела (табл. 50), в которой показа­ли сопоставляются с расходами, распределенными по центрам ответствен-ости, и функциями.

Таблица 50 Совмещенная функционально-стоимостная модель отдела сервисного обслуживания

Исполнитель	Затраты на персонал за отчетный период, долл. США		Вклад в выполнение функции
F			F
F»	F12	Р*|	F22	^23	^24
1пчнльник отдела				0,4	0,3	0,2	0,1
1нстер слесарного цеха				0,3	0,3	0,3	0,1
Слесарь		0,4	0,6
Диягност		0,2	0,8
Электрик		0,8	0,2
1нстер жестнно-малярного цеха				0,3	0,4	0,3	0,1
Мшшр
Л||мшурщик
■К* 1ИМЩИК
Сшрший мойщик			0,4	0,2	0,3		0,1
Мойщик
1|н1ЧИ(| расхид!.!	20 000	0,31	0,51	0,04	0,04	0,04	0,06
1того расходы, долл. США	58 960	26 328					0,0391
ITHOI ин1|м,иые затраты на Ьункцию		0,4465	0,3082	0,0732	0,0759	0,0631
..... и;и i ильная важность функции	0,3127			0 1018	0 1 'i'iO
[(пи ||>уикций первого уровня (1
ii in и июпьныв затраты на руннцию		0,7
Относительная важность функции

It нашем примере распределение затрат производилось на основе про-k'i in roro соотношения трудочасов, затрачиваемых на выполнение работни­ком отдела своих функций. Основой для распределения времени могут также мужн|i. регламенты, в которых определены и структурированы мероприя­тия, а также проведены хронометрический замер и фотографии рабочего щи, позволяющие распределить рабочее время сотрудников.

После структуризации трудового времени производится непосредствен­ное распределение финансовых затрат между функциями в разрезе центров Штрат отдела.

Для удобства анализа относительных затрат и относительной важности для каждой функции ОНИ графически отражаются на так называемых функ-ЦИОНВЛЬНО-СТОИмбоТНЫХ диаграммах (рис. 26). Превышение относительных издержек на функцию пал ее важностью свидетельствует о дисбалансе и не­обходимости анализа мтрат поданной компетенции. Как видно ИЗ Пред ставленных диаграмм, алн рассматриваемого отдела имев! место несоответ

0,50

0,80

Зона • дисбаланса

II 0,30 2| 0,20+i SS о,ю Н, о. 0,00

V Зона ■" дисбаланса

II 0,40

Л

Г

со

ги

|1 0.- со 0,00

Относительные затраты на функцию

Щ Относительная важность функции

Рис. 26. Функционально-стоимостные диаграммы для функций первого (а) и второго (б) уровней

ствие между значимостью и затратами на осуществление производственной функции первого уровня, обусловленное в свою очередь несоответствием по функции F_n — «Техническое обслуживание автомобилей».

Основной причиной такой диспропорции является завышенная числен­ность работников соответствующего центра ответственности — слесарного цеха. С другой стороны, анализ продемонстрировал несоответствие уровня вознаграждения персонала за выполняемую работы. Этот факт указывает на необходимость повышения эффективности сервисного обслуживания авто­мобилей за счет сокращения либо численности слесарного цеха, либо расхо­дов на персонал.

При анализе дисбалансов полезно применять шкалу для первичного суж­дения о текущей эффективности анализируемого вида деятельности [41]:

1) высокоэффективные процессы с очень небольшими (менее 5%) возмож­ностями для улучшений;

2) достаточно эффективные процессы — 5-15% возможностей для улуч­шения;

3) эффективность средней степени с возможностями улучшений от 15

до 25%;

4) неэффективные с огромными возможностями для улучшений (25-

50%);

5) очень неэффективные и скорее всего вообще нецелесообразные для
модернизации, но с возможностями для улучшения в 50-100%.

Таким образом, разделяя затраты на виды деятельности и классифицируя их по указанным выше пяти категориям, можно выделить приоритетные на­правления по снижению расходов. Это может быть сделано, с одной стороны, путем планирования изменений (см. п. 11 настоящей главы), когда либо от­казываются от некоторых видов деятельности, либо выполняют их более эф­фективно с меньшими расходами, с другой — за счет перепроектирования их таким образом, чтобы добиться иной структуры затрат и реализации ме­роприятий.

Повышение экономической эффективности дилерского предприятия при управлении затратами, несомненно, сказывается на результатах лея тельности компании, которые выражаются в росте прибыли и стоимости компании, достаточности ее финансовых средств. Однако существует грань разумного снижения затрат, игнорирование которой в стратегической перс пектине приведет к ухудшению финансовых показателей. Снижение каче ства услуг, вызванное необоснованным сокращением расходов, будет ив

10/

пяться тому причиной. Поэтому для комплексного подхода к управлению результатами деятельности оценка и управление качеством обслуживания клиентов должны играть не меньшую роль. Для этих целей рассмотрим осо­бенности управления качеством процессов и соответствующие методы их улучшения.

10. Улучшение качества клиентоориентированных процессов автобизнеса

С точки зрения стратегического управления конкурентоспособностью автодилерской компании одной из важнейших составляющих в ее деятель­ности является качество обслуживания клиентов при продаже автотранс­портных средств и их сервисном обслуживании. Вследствие этого качество применительно к автобизнесу можно охарактеризовать как совокупность свойств и характеристик оказываемых услуг, которые придают им способ­ность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности кли­ентов.

Чтобы успешно соперничать в конкурентных условиях на автомобиль-пом рынке, компаниям необходимо становиться более ориентированными на потребителя и удовлетворение потребностей своих целевых клиентов. При большом разнообразии продавцов различных марок автомобилей и компа­ний по их ремонту и обслуживанию клиенты требуют все более высокого уровня сервиса по параметрам качества, надежности, своевременности пре­доставления и разнообразия услуг. В связи с этим качество становится од­ним из ключевых конкурентных преимуществ компании. Для организаций даже возник и в настоящее время активно развивается менеджмент качества Hi основе концепции TQM (total quality management — всеобщий менеджмент Качества), когда построение и управление всеми бизнес-функциями компа­нии направлены на обеспечение постоянного повышения потребительских CBI»ЙСТВ оказываемых услуг.

В рамках этой концепции и международных стандартов ISO 9000 были выделены основные составляющие менеджмента качества, которыми при­менительно к системе управления результатами автодилера являются: каче­нии,) управления компанией; реализации бизнес-процессов выполняемых работ и оказываемых услуг, используемых для удовлетворения запросов клиента. Так, достижение требуемых потребительских характеристик ремонтных ра-брт автомобилей в первую очередь обусловлено обеспечением высокого ор­ганизационно-технического уровня производственных процессов сервис­ною центра. Требования к качеству определяют клиенты автоцентра. Для них целей должны быть задействованы все соответствующие инструменты Маркетинговых исследований и анализа. Например, используя методы анке­тирования и опросов посетителей торгово-сервисных центров дилера, можно определить ключевые требования к порядку, форме и скорости ока­зания услуг.

Кроме показателей измерения качества, относящихся к потребительской
перспективе, достаточное внимание уделяется ценностным атрибутам, ха­
рактеристикам услуг, Предлагаемые ценности, ключевая м;егщиядля

понимания факторов, влияющих на степень потребительского удовлетво­рения и удержания клиентов. Эти атрибуты обычно разделяют на три кате­гории: 1) характеристики автомобиля или услуги; 2) взаимотношение с кли­ентами и 3) имидж и репутация.

Если компания стремится повысить степень удовлетворения клиентов за счет более оперативного реагирования на их запросы, обеспечения своевре­менного обслуживания и снижения времени на разработку и запуск новых услуг на автомобильном рынке, то внимание акцентируется на временных параметрах бизнес-процессов. К ним, например, относятся быстрота реак­ции на заказ или время обслуживания клиента. Эти показатели широко при­меняются для повышения лояльности и удовлетворенности клиентов.

Необходимо также помнить, что требования к качеству предъявляются и со стороны автопроизводителя, который напрямую или через регионального дистрибьютора устанавливает и контролирует нормативы по срокам и объ­емам выполняемых работ, гарантийному обслуживанию, соблюдению еди­ных корпоративных маркетинговых стандартов и даже комфортабельности и расположению торгово-сервисных центров.

С учетом изложенного рассмотрим на примере некоторые механизмы оценки и управления качеством, которые могут быть использованы в авто­дилерском бизнесе.

Основными целями мониторинга удовлетворенности клиентов торгово-сервисных центров являются выявление и оценка степени соответствия клиентским ожиданиям способов оказания услуг. Для этого обычно рас­сматриваются важные для потребителя моменты взаимоотношений с дилер­ским центром: реагирование менеджеров на просьбы посетителя, компетен­ция продавцов автосалона и мастеров автосервиса, комфортность пребыва­ния в салоне, внимание и отзывчивость персонала, ассортимент и технологии предоставления услуг.

Измерение степени удовлетворения клиентов, как правило, включает ис­пользование маркетинговых обзоров, а также результатов анкет клиентов. Степень потребительского удовлетворения может быть также измерена кос­венным путем на основании изучения писем с заявками, жалобами, предло­жениями, поступающих от клиентов.

В табл. 51 приведен пример результатов анкетирования физических лиц, которые приобрели автомашину у автодилера и заполнили анкеты, выезжая из автоцентра на новом автомобиле. Целью такого опроса являлось опреде-

Таблица 51 Результаты опроса клиентов автодилерского центра (фрагмент)

№	Варианты ответов	Средний балл (от 0 до 10)	Степень удовлетворенности клиентов, % (стр. 4110 х 100%)
1. Вопрос: Оцените, пожалуйста, уровень обслуживания по следующим направлениям работы дилерского центра:
1.1	Демонстрация автомобилей и консультирование, помощь при выборе модели автомобиля	8,3
1.2	Оформление договора купли-продажи автомобиля	9,2
1.3	Страхование автомобиля	6,4
I Л	Оформление кродита на приобретение автомобиля	7,1
I!)	Скорость обсмужииинин клиента	'..и	Ml
I 1.	1 ||>|>с:онмлы1ЫИ подход к кииишу	*1	Ml

ие удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания при продаже и ■фмлении в собственность автотранспортного средства. Сопоставляя по щой характеристике полученные утвердительные ответы с максимально можной суммой баллов (интегральная балльная оценка), можно судить о, довольны ли остались покупатели сотрудничеством с дилерским цент- I.

Гак, например, результаты ответов на первый вопрос позволили выявить, степень удовлетворенности на 30% ниже потенциально возможной по им ключевым для автодилера услугам, как страхование автомобиля и рость обслуживания. Таким образом выявляются и оцениваются теку-| потребности и направления улучшения качества обслуживания. 1,ля ускорения процесса сбора и обработки полученной информации при етировании клиентов можно использовать электронные сенсорные па-и (тач-скрины), которые устанавливаются в автосалонах и на сервисных щиях автодилера. Это существенно увеличивает скорость реакции ме­жмента компании на требования и отзывы клиентов, качество предоставляемых компанией услуг может быть проанализиро-| на основе использования и оценки показателей, характеризующих ло-ЮСТЬ клиентов. Для этих целей исследуется продолжительность сотруд-IOTB8 компании с клиентом. В процессе такого аудита клиентская база жируется по клиентским группам, сформированным по общим призна-: объему продаж, маркам или моделям автомобилей и т.д. Для каждой mii.i определяется количество потерянных, или «спящих», клиентов, М чего фиксируются причины и факторы, побудившие их отказаться от ГТ компании. Не секрет, что у каждого сегмента покупателей свои требо-1Я к качеству. Это справедливо даже для приверженцев одной марки — (0ЛЬЦЫ бюджетных моделей обычно не претендуют на уровень обслужи-1я, который предоставляется для клиентов дорогих машин. Вследствие О они менее чувствительны к отсутствию бесплатной чашки кофе при рмлепии заказа или дополнительного пакета бесплатного ТО в качестве ||>к;|. Поэтому, используя базы данных взаимоотношений с клиентами, ПО на их основе оценить эластичность клиентских групп к изменениям трон качества услуг. В свою очередь это позволит расставить приори-i мероприятий по удержанию клиентов.

tpyi им фактором качества обслуживания является отсутствие претензий тропы автовладельца при эксплуатации автомобиля. Это значит, что >гы по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортного сред-

должны выполняться автосервисом на должном организационном и к-. Непрофессиональный ремонт или сервис связан с дополнитель-м затратами на переделку и устранение неисправности. Низкокачест-п,к- работы могут обернуться для автоцентра недовольством клиентов, реп имиджа, а иногда и судебными тяжбами.,пя оценки качества выполненных работ по техническому обслужива-

антомобилей рекомендуется проводить анализ данных по количеству Д8ЛОК, браку, ПОВТОРНОМУ обращению клиентов в сервисный центр по анению одной п той же поломки.

гобы выявить и проанализировать истинные причины неудовлетворен
и, используют методики исследования причинно следстве........................ я связей,

Проблемы, связанные^ ^ Отсутствие с комфортностью пребывания дополнительных услуг клиентов в ТСЦ автодилера

Нехватка услуг по комиссионной продаже автомобилей с пробегом

Отсутствие услуг по лизингу и продаже с обратным выкупом новых автомобилей

Высокая степень износа оборудования ремонтной зоны

Низкая производительность ________ оборудования ________ Отсутствие высокоточной диагностической линии

Проблемы с материально- технической оснащенностью Проблемы с уровнем автодилера профессионализма персонала

На рис. 27 приведен пример использования диаграммы Ишикавы для по­иска причин неудовлетворенности клиентов автодилерской компании. Та­кая диаграмма в виде «рыбы» составляется экспертами, как правило, с по­мощью мозгового штурма следующим образом. Справа, у основания «хребта», записывается подлежащая рассмотрению проблема качества. Дальше на ответвлениях диаграммы, ее «ребрах», выделяются основные группы причин, а еще дальше — сами причины, вызывающие исследуемые проблемы качества.

Рис. 27. Определение причин неудовлетворенности клиентов автоцентра

В рассматриваемом нами примере основные причины неудовлетворен­ности потребителей качеством услуг разделены на две части — обуслов­ленные организацией бизнес-процессов компании (в нижней части диа­граммы) и характеристиками качества услуг (в верхней части диаграммы). На основе проведенной дальнейшей структуризации причины низкого ка­чества были разделены на группы, вызванные состоянием и степенью осна­щенности материально-технической базы, комплексностью услуг, профес­сионализмом персонала, комфортностью пребывания посетителей в поме­щении автоцентра. По данным опросов клиентов или обработки заявок и предложений внутри каждой из групп определяются непосредственные при­чины. После этого выделяются ключевые с точки зрения качества характе­ристики, которые должны быть усовершенствованы в результате меропри­ятий по повышению качества. Они устанавливаются для соответствующих центров ответственности автодилера в качестве целевых показателей.

В связи с изложенным можно выделить следующие составляющие каче­ства бизнес-процессов и услуг автодилера, на которые следует прежде всего обращать внимание: • уровень Материально технической оснащенности. Характеризуется нали

чием энер1шффсктииных и ресурсосберегающих технологий, иысоко-

Состояние материально-технической базы

^нелогичного производственного оборудования (покрасочных камер, агностического оборудования), систем автоматизированного управ-1ия выполнением заказов и т.д.;

тень квалификации и профессионализма персонала. Характеризуется стротой реакции менеджеров на обращения клиентов, компетент-втью и убедительностью решения проблем потребителей, профессио-низмом выполняемых профилактических и ремонтных работ, соблю-1ием установленных автопроизводителем стандартов обслуживания омобилей, умением найти подход к каждому клиенту и оставить его вольным и готовым еще раз воспользоваться услугами автоцентра; тень комфортности. В него включается комплекс свойств торгово-сер-ВНОГО центра, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами центов, архитектурным решением зданий и сооружений, планировкой мсщений, наличием комнат отдыха и ожидания для клиентов, добро-лательностью персонала и комфортностью пребывания; мснь комплексности обслуживания, предполагающий гармоничную пку востребованных клиентами услуг в одном месте, под одной кры-й, что создает во многом удобство и располагает к дополнительным нам ради экономии собственного времени (например, оформление в >(|ценность и постановка на регистрационный учет транспортного ЩСТва сразу при покупке).

)м разработке целевых значений показателей качества обязательно учи-)т сложившиеся на рынке конкурентные условия и стратегию. Напри-ipii реализации стратегии премиального ценообразования на автосер-,ic услуги (т.е. установление цен выше уровня цен конкурентов) авто-i должен стремиться к обеспечению качества выше, чем у конкурентов, i объективно иметь право повысить тарифы.

ШОборот, при реализации нейтральных стратегий необходимо в боль-тепепи ориентироваться на поддержание текущего уровня качества па некоторое его уменьшение для сокращения затрат и обеспечения имой рентабельности.

>и ЭТОМ при формировании целевых программ повышения качества > понимать, в каком направлении компания должна осуществлять за-, чтобы улучшение характеристик обслуживания привлекло клиентов ii.ichjio доходы. Это подскажет сравнительный анализ уровней каче-

С(>(>ственного и успешных конкурентов при помощи оценки профиля 28).

юфиль качества строится с соблюдением следующего принципа: оце-М i юказатели должны принадлежать только одному уровню иерархии, >р параметров — формироваться из частных обобщающих показателей щущего уровня. Для построения необходимо разделить окружность ра-Ш.1МИ оценочными шкалами на равные сектора, количество которых стсгнует набору оценочных параметров. Шкалы градуируются таким ом, чтобы значении параметров не выходили за пределы оценочного

1>лизость координаты точки показателя к центру окружности указы-lii ухудшение значения параметра либо па ею отсутствие, а иптеграль-

окаэапшь квчвепио (ИНК) представляет собой площадь фигуры, со

ни и тира Мишиных па карте ТрвуГОЛЬНИКО!

, Скорость обслуживания

■: ■■...■■

Необходимо ' улучшать!!

Профиль для конкурента ИПКТ=0,67

Профессионализм сотрудников

Уровень брака

Удовлетворенность клиентов

* Интегральный показатель качества (ИПК).

Соответствует площади фигуры

Комфортность пребывания клиента

Рис. 28. Оценка профиля качества автодилера

Графическое отображение профиля качества позволяет в единой плос­кости использовать сравнительные оценки для текущих и целевых значений параметров. В нашем примере (см. рис. 28) для достижения уровня качества не хуже, чем у конкурента, необходимы улучшение процессов, влияющих на скорость обслуживания клиентов, внедрение новых услуг и комплексное их предоставление, снижение брака в работе.

Способствовать успешному решению задачи учета показателей качества автодилерской компании может внедрение аналитических систем управлен­ческого учета, в которых предусмотрено оперирование как с финансовыми, так и нефинансовыми данными. Остается заметить, что автоматизирован­ные комплексы должны предусматривать возможность создания отчетов, мотивирующих менеджеров и производственный персонал оценивать свои усилия по повышению качества.

Формируемые соответствующие отчеты с привязкой к центрам ответ­ственности и исполнителям, например, как показано на рис. 24, могут ис­пользоваться для привлечения внимания к возможности более рациональ­ного осуществления расходов на обеспечение требуемого качества.

Управляя качественными, финансовыми или временными результатами, организация должна уделять внимание непрерывному совершенствованию бизнес-процессов, конечной задачей которого являются полное отсутствие брака, ускорение обслуживания клиентов и формирование позитивного имиджа. Как предполагает комплексный подход управления автодилерским бизнесом (см. рис. 2), данные анализа всех аспектов деятельности организа­ции должны быть использованы для разработки мероприятий по повышению эффективности. Для этого в следующем разделе рассмотрены подходы к улуч­шению качества бизнес-процессов, в том числе и с использованием сравни­тельного анализа, конкурентной разведки и методов реинжиниринга.

11. Управление изменениями в компании для реализации ее дополнительных конкурентных преимуществ

Целями управления изменениями в автобизнесе, основанного на посто­янном совершенствовании и перепроектировании (реинжиниринге) биз­нес-процессов, являются существенное сокращение издержек (производ­ственных, финансовых, операционных, временных и т.д.), повышение каче­ства за счет перехода на новый технологический уровень обслуживания клиентов, расширение масштабов и увеличение конкурентоспособности бизнеса посредством повышения гибкости бизнес-процессов, реализация конкурентных преимуществ, заложенных стратегией.

Другими словами, изменения связаны с переустройством деятельности, при котором значительное внимание уделяется росту доходов, снижению затрат, улучшению качества и обеспечению удовлетворенности клиентов.

Основной характеристикой реинжиниринга бизнес-процессов является то, что он вызывает радикальные и резкие изменения, связанные с отказом от текущего порядка работы, и разработку совершенно новых методов выпол­нения работ. В этом случае акцент главным образом делается не на мелкие улучшения, а на крупные преобразования, например формирование нового центра ответственности.

Подход к изменениям на основе улучшения (совершенствования) бизнес-процесса основывается на эволюционном повышении результативности дея-гвльности, предполагающем не кардинальное изменение технологии ра-бОТЫ, а постоянную оптимизацию логистической цепочки операций, вы­полняемых центрами ответственности.

При планировании мероприятий по улучшению и реинжинирингу биз­нес-процессов следует руководствоваться следующими принципами:

• стремление повысить эффективность процесса, результатов его деятель­ности для усиления собственных конкурентных преимуществ или их со­здания;

• максимизация загрузки ресурсов и увеличение производительности;

• м 11 о го вариантность и альтернативность выполнения задач, гибкость тех­нологии для возможности выбора наиболее эффективного пути реализа­ции процесса;

• делегирование полномочий, стимулирование подготовки и принятия ре­шений исполнителями на всех уровнях управления автодилерской ком­пании;

• приоритетное выполнение работ в местах, где они могут быть выполнены с наименьшими затратами или лучшим результатом;

• усиление контроля при одновременной разбюрократизации процедур: снижение количества действий по согласованию, промежуточному конт­ролю, проверке.

Для проведения изменений бизнес-процессов прежде всего требуются данные: результатом анализа фактического выполнении целевых показате­лей деятельности, процессных данных о затратах, доходах и качестве работ; конкурентной разведки об организации бизнес процессов, их качестве и

удовлетворенности клиентов в других компаниях; о требованиях автопроиз­водителя к организации выполнения отдельных работ.

Сравнительный анализ такой информации позволяет автодилеру найти направления для повышения эффективности и принять решение либо об улучшении соответствующего бизнес-процесса или его отдельной операции путем внесения корректив в регламенты, положения и инструкции компа­нии, либо о кардинальном изменении деятельности вплоть до передачи части работ в аутсорсинг.

Логистика и совершенствование бизнес-процессов компании

Управление изменениями на основе постоянного улучшения бизнес-процессов продемонстрируем на примере оказания услуги по проведению регламентного технического обслуживания автомобиля, логистика которого до его изменений представлена на рис. 29.

Клиент по прибытии в сервисный центр обращается с просьбой полу­чить услугу по регламентному ТО его автомобиля. Мастер встречает посе­тителя, выслушивает его и, предварительно осмотрев автомобиль, под­тверждает готовность сервисной станции оказать ему требуемую услугу. Затем в диспетчерской службе специалист по оформлению заказов-нарядов (диспетчер на рис. 29) заносит данные о клиенте и его автомобиле в учет­ную базу, оформляет по требованию клиента заказ-наряд на соответству­ющие работы. После печати и дооформления заказ-наряд в бумажном виде направляется в слесарный цех мастеру для выполнения. Мастер, планируя загрузку постов ремонтной зоны, руководит выполнением работ по дан­ному заказу. Слесарь по их завершении заносит в заказ-наряд данные о фактически выполненных услугах и затраченных материалах. Там же дела­ется отметка о проведении выходного контроля качества. После чего заказ-наряд направляется в диспетчерскую службу для его закрытия и выставле­ния счета клиенту. В диспетчерской службе в базу данных вводят фактиче­ские данные, печатают, подписывают и вьщают на руки клиенту счет за оказанные услуги согласно заказу-наряду для проведения расчетов. Как по­казывает процессный анализ длительности данного регламентированного процесса (см. рис. 29), клиенту приходится ждать (без учета очередей и в случае мгновенного начала оформления заказа-наряда и начала работ) в среднем порядка 81 мин. При этом тот же анализ показывает, что для вы­полнения годовой производственной программы для данного процесса тре­буется 12 штатных единиц.

Итак, результаты анализа показали наличие следующего круга проблем (см. рис. 29):

• время на оказание услуги составляет 81 мин, тогда каку конкурентов апа логичный показатель равен 68 мин;

• клиенты не довольны обслуживанием и жалуются на длител ы те ож i [Да ние в очереди при оформлении заказа, поскольку в это время те же спе­циалисты заняты оформлением других услуг.

На первый взгляд сроки могут быть сокращены за счет организации Ш11
нирования времени выполнения работ и боте профессионального управ
ления очередностью заказов. Проведем доработку технологии выполнении
мероприятий,Улу.......... енныйбизнес процес< пред* гавленнарис Ю

Учет выполненных работ, затраченного времени СИ

Заказ-наряд с отметкой о выполненных работах

Слесарь

±

Мастер

Выходной контроль качества

Диспетчер

Закрытие заказа-наряда

и выставление счета клиенту.

Учет в БД выполненных работ

Характеристики процесса:

• общее время на выполнение бизнес-процесса -81 мин;

• количество задействованного персонала для выполнения годовых объемов заказов - 12 чел.

Проблемы:

• большая очередь и потеря времени в ожидании у диспетчерской при оформлении заказа-наряда;

• невозможность прогнозирования загрузки постов и как следствие их неравномерность загрузки;

• длительная обработка документов на бумажных носителях

Рис. 29. Схема процесса «Проведение регламентного ТО» и длительность выполнения его операций (до улучшения)

Ввод заказа на услугу при помощи клиентской карты и тач-скрина и резервирование очередности на обслуживание

Данные клиента, гос. № а/м. заказ на услуги

Мастер

Характеристика процесса:

• общее время на выполнение бизнес-процесса - 71 мин (сокращение на 12%);

• количество задействованного персонала для выполнения годовых объемов заказов - 10 чел. (уменьшено на 2 диспетчера, сокращение на 17%)

Особенности:

• заказ, постановка в очередь на обслуживание, формирование заказа-наряда, учет затраченного времени, выполненных работ и контроль их качества осуществляется в электронном виде в режиме реального времени;

• параллельно с приемкой осуществляется формирование заказа-наряда при получении подтверждения от мастера-приемщика о готовности обслужить клиента

Мастер

Слесарь

Диспетчер

Встреча клиента и подтверждение готовности оказать услугу. Приемка автомобиля

Закрытие заказа-наряда и выставление счета клиенту

-о.

В бухгалтерию

► Клиенту

Рве. 30. Схема процесса «Проведение регламентного ТО» н ХБггельность выполнения его операций (после улучшения)

уть изменений коснулась следующих моментов. Теперь клиент, прибыв;рвисную станцию, при помощи сенсорной панели ввода данных (тач-на) и бесконтактной карты клиента для автомобиля с соответствующим дарственным номером выбирает требуемую услугу (в нашем примере (едение ТО его автомобиля). Эти данные в режиме реального времени у пают в диспетчерскую и мастеру слесарного цеха. Тач-скрин автомата-и распечатывает клиенту квитанцию со сквозной порядковой нумера-i его очереди, в которой он, ориентируясь по информационному табло, позирует свое время и ожидает приглашения на приемку, огда его очередь подходит, мастер, прежде чем принять автомобиль писать акт приема-сдачи ТС), подтверждает в режиме реального вре-1 соответствие по государственному номеру автомобиля данных с обо-енной через тач-скрин картой клиента. Это дает основание диспетчер-службе оформлять параллельно с приемкой заказ-наряд на выбранные итом услуги. Диспетчерская служба, получив в электронном виде не-димые данные для оформления заказа, подготавливает его в электрон-системе и перенаправляет мастеру. Мастер, оценивая с помощью авто-зированной системы учета времени очередность работ на постах в сле-ом цехе, руководит процессом производства работ. При этом слесарь в 1ме реального времени подтверждает выполнение заказанных объемов т и затраченного им времени, а в случае необходимости вносит допол-ИЬНые работы в электронную форму заказа-наряда. Таким же способом i зводится учет качества выполненных работ по итогам проведения вы-ой инспекции. Электронная форма заказа-наряда с фактически пронз­имыми работами направляется в режиме реального времени в диспет-кую службу для выставления счета. С необходимыми приложениями ш>1 водится на печать специалистом диспетчерской службы, подписы-:я должностным лицом и передается клиенту для проведения расче-

ИТОГТВ благодаря такой оптимизации и переводу части планово-учетных tdyp U3 «оффлайн» в «онлайн» среду длительность выполнения бизнес-[есса сократилась на 12% — с 81 до 71 мин (см. рис. 29, 30), а количество tc i вованного персонала для обеспечения годового объема работ по рег-i in юму ТО автомобилей сократилось на 17% — с 12 до 10 человек за счет 1111 а и i ых единиц в диспетчерской.

{'инжиниринг деятельности и оценка целесообразности 'редачи исполнения работ на сторону (аутсорсинг)

случае с реинжинирингом бизнес-процессов, т.е. полным их перестро-м, изменения должны осуществляться на основе сравнительного ана-ш.мод для автодилера при различных вариантах организации бизнес-iccca: его самостоятельной реализации или передаче на исполнение сто-iiiM организациям (в аутсорсинг).

роведение такого анализа можно продемонстрировать на примере про-i «Доставка автомобилей», по которому для сокращения затрат пеобхо-> принять решение <> возможной его передаче па исполнение сторонним шинелям, СПеЦИалИЗИруЮЩИМСЯ па услугах логистики. Оценку каж-нариапти проведем по нескольким стоимостным и качественным пара

метрам (табл. 52) и определим альтернативные выгоды, сравнив значения интегральных показателей.

При принятии решения передавать бизнес-процесс в аутсорсинг или вы­полнять его собственными силами компания должна не только оценивать экономию на издержках (операционных, временных и т.д.), но и исходить из значимости рассматриваемой деятельности для стратегии компании. По­этому наряду со сравнительной оценкой стоимостных факторов использу­ются следующие показатели, характеризующие эффективность принима­емого решения: снижение трудоемкости планирования и логистики поста­вок, возможность влияния на стоимость транспортировки, гибкость в управлении поставками, снижение мобильности в поставках, повышение зависимости от поставщиков, неуправляемость компании.

Определение начальных значений, использованных для оценки количес­твенных и качественных показателей по данной методике, может произво­диться как на основе статистического анализа (в части количественных и финансовых показателей), так и с помощью методов экспертизы (в части определения качественных характеристик). Для исследования качественных показателей использовалась балльная шкала от 1 до 10 путем присвоения наиболее предпочтительному значению показателя 10 баллов, наименее удовлетворительному — 1. Для количественных показателей использована оценка ожидаемого уровня затрат или доходов за месячный период при условии ежемесячного грузооборота для собственных нужд порядка 48 лег­ковых автомобилей класса С.

Для возможности сопоставления количественных и качественных пока­зателей, используемых для расчета соответствующих параметров, все значе­ния в оценочной матрице должны быть приведены в единую балльную шкалу путем их стандартизации. Для этого можно использовать формулы из табл. 37.

Согласно произведенным таким образом расчетам установлено, что для данной компании рассматриваемый процесс транспортировки автомобилей целесообразно передать в аутсорсинг, т.е. привлечь транспортную организа­цию для его реализации (см. табл. 52).

Аналогично описанному порядку проведения реинжиниринга на основе сравнительного анализа может приниматься решение по другим бизнес-процессам автодилерской компании. Так, из практики деятельности авто­дилерских центров рекомендуется прежде всего обращать внимание на следующие работы при оценке передачи их в аутсорсинг: техническая экс­плуатация объектов недвижимости автодилера; авторемонтные услуги, тре­бующие отдельной квалификации и специализации постов (ремонт АКПП, двигателей и пр.); рыночная оценка автомобилей; финансовые операции (страхование, лизинг и кредитование); предоставление комплексных непро­фильных услуг для клиентов; оформление и постановка на учет транспорт­ного средства; транспортировка, логистика автомобилей и запчастей; фор­мирование бухгалтерской и налоговой отчетности и предоставление ее в го­сударственные органы; охрана объектов и прочих активов автодилера; информационное обеспечение и поддержание баз данных автодилера.

Анализ ЭТИХ Направлений работы показывает, что целесообразность аут-сорсинга завИСИТ не только от стратегии автодилера, по и ОТ МЯОШТАбОВ em

Таблица 52 Оценка целесообразности реализации бизнес-процесса

собственными силами и по схеме аутсорсинга

	Значения показателей	Стандартизированные значения показателей
Оцениваемые параметры	Реализация сторонними организациями (вариант 1)	Реализация собственными силами (вариант II)	Вариант 1	Вариант II
юдические затраты, долл. США в мес.	21 616	28 462	1,32
нспортные расходы	19 000	15 833
спечение безопасности
.ержание складских площадей
.ержание и страхование автовоза
ol и на имущество
ходы на функциональный персонал галтерский, налоговый и управленческий г, анализ и планирование, логистика)
ходы на логиста и фиксированный оклад ителя		' 4000
|ргизация
зационные доходы, долл. США в мес.			0,86
иды от использования автовоза в 1одное время на стороне
оды от предоставления в аренду Лодившихся складских площадей
>. и (ионный результат, долл. США в мес.	-15 616	-21 462	1,00	0,00
пина между доходами и расходами	-15 616	-21 462
имущества, баллы			0,78	1,00
жоние трудоемкости планирования и клики поставок		-
можиость влияния на стоимость исмортировки	-
коси, в управлении поставками	-
н i.iiни. баллы			1,00
(Жоние мобильности в поставках		-
i...... пин 1.1Висимости от поставщиков		-
мрппнпемость компании	-
1 1 РАЛЬНЫИ РЕЗУЛЬТАТ			4,95	4,00

Сальности, позволяющей экономить на издержках за счет эффекта от штаба. Например, маленькой автодилерской компании выгоднее будет почить договор на охрану объектов и имущества со сторонней организа-й, нежели организовывать у себя соответствующий отдел, который по­ют дополнительные затраты на получение лицензий, рост расходов на РОВЫЙ, бухгалтерский и управленческий учет, обучение сотрудников, ЛМентацию их деятельности и т.д. Тогда как большому мультибрендо-у антодилерскому холдингу, с разветвленной филиальной сетью будет ОДКее содержать собственную службу безопасности, «покрывающую» Объекты автодилера и снижающую экономические риски и ущерб. Проведением мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов и их чтению у авТОДИЛера должно заниматься аналитическое подразделение,

иорое стекается вся информация о деятельности компании во внешней и грсипей среда Это должно быть подразделение, которое знает приори

теты развития и с изменением технологии может адекватно скорректировать стратегические планы организации. Поэтому предпочтительно поручить выполнение таких функций тем, кто разрабатывает стратегию, проводит стратегический анализ результатов работы. Кроме того, поскольку форми­рование бизнес-процессов — это технология и даже корпоративное ноу-хау, то регламенты, также как и ключевые параметры стратегии, нужно особым образом защищать. Следовательно, с точки зрения экономической безопас­ности совокупное видение технологии работы автодилера, знание его «уз­ких» и уязвимых мест для конкурентов следует сосредоточить в одном под­разделении, например в отделе стратегического развития и контроллинга.

Организация конкурентной разведки для планирования изменений

Главный фактор успеха компании на конкурентном рынке — превзойти или хотя бы быть не хуже своих бизнес-оппонентов. Поэтому немаловаж­ную роль при планировании изменений играет система постоянного мони­торинга работы конкурентов, их технологий, сильных и слабых сторон. Та­кое исследование позволяет проанализировать опыт компаний, понять фак­торы успеха, ключевые особенности и результаты их деятельности, а затем адаптировать их успешные технологии к собственному бизнесу, т.е. про­вести так называемый бенчмаркинг (табл. 53).

Таблица 53 Сравнительный анализ бизнес-процесса автодилера и его наиболее успешного конкурента

Операции бизнес-процесса «Продажа нового автомобиля в кредит и с зачетом стоимости старого»	Время на выполнение операции, ч
Автодилер	Конкурент
Приемка, осмотр, диагностика подержанного автомобиля клиента и формирование заключения о его рыночной стоимости	2,1	1,2
Формирование коммерческого предложения по приобретению нового автомобиля в зачет старого	0,4	0,4
Подготовка комплекта документов для банка-партнера для принятия решения о кредитовании	0,2	0,3
Подтверждение банка-партнера о возможности кредитования	0,8	0,5
Оформление и заключение кредитного договора на приобрете­ние нового автомобиля	0,2	0,2
Передача с оформлением соответствующих документов подержанного автомобиля клиента дилерскому центру	0,5	0,3
Оформление для клиента правоустанавливающей документа­ции на новый автомобиль	0,5	0,2
Регистрация автомобиля в ГИБДД
итого	9,7	6,1

Как видно из табл. 53, общее время на продажу нового автомобиля с заче­том подержанного по кредитной схеме для рассматриваемой компании со­ставляет 9,7 ч. Сроки оформления сделки купли-продажи машины являются конкурентным преимуществом и фактором привлекательности автосалона для клиентов. Поэтому для повышения эффективности очеш. важны резуль­таты сравнительного анализа бизнес-процесса продажи, который в прпве денном примере указыва