О ю о я

II

я -п

S°

9- *.

Например, чтобы сдельную ставку оплаты труда автомойщика, завися­щую от объема фактической выработки в нормочасах, отнести на заказ мойки автомобиля, необходимо количество обслуженных автомобилей умножить на ставку сдельной оплаты труда мойщика и на нормативную тру­доемкость моечных работ (см. табл. 25).

На моечные услуги можно частично отнести и зарплату мастера цеха, по­скольку объем выработки автомойки включен в расчетную базу его сдель­ного вознаграждения. В итоге сдельная зарплата на один вымытый автомо­биль будет рассчитываться так: Ставка сдельной зарплаты автомойщика (2,00 долл. США) х Нормативная трудоемкость (0,4 ч), и составит 0,8 долл. США. Рассчитав аналогично затраты мастера цеха, получим 0,88 долл. США — сдельную зарплату персонала за один вымытый автомобиль (см. габл. 25).

Таким же образом приводятся затраты по другим услугам отдела сервис­ного обслуживания (см. табл. 25).

Совокупные переменные затраты для каждой услуги включают как сдель­ную оплату труда, так и материальные расходы (табл. 26), которые можно определить исходя из стоимости материалов или продуктов и норматива их расходования на услугу.

Таблица 26 Расчет суммарных переменных затрат на единицу услуг (фрагмент)

Планирование накладных расходов за оказание услуг автодилера также осуществляется по центрам ответственности. Если нет соответствующего п()()Г)1,ектного учета, то в качестве накладных рассматриваются расходы: на техническую эксплуатацию оборудования, объектов недвижимости и по­мещений; связь и телекоммуникации; маркетинг и рекламу; командиро-иочпые и представительские затраты; персонал, за исключением сдельной оплаты труда; безопасность и страхование; закупку и использование мате­риалов и различного инвентаря для собственных нужд; обслуживание ком­пьютерной техники и телекоммуникационных сетей компании, поддержку баз данных.

Их планирование целесообразно осуществлять с помощью нормативов. Например, при прогнозировании расходом па техническую эксплуатацию

помещения оперируют удельным показателем затраты па I кн. м площади помещений.

Аналогичные нормативы имеет смысл устанавливать в качестве целевых оценочных показателей для подразделений. К ним можно отнести расходы на один стационарный или мобильный телефон, оснащение рабочего места, рекламу одного автомобиля, обеспечение безопасности одного объекта и т.д.

Особое место в структуре себестоимости отводится затратам на рекламу и маркетинг. Их планирование предпочтительно проводить с учетом требуе­мых доходов и эффективности применения того или иного маркетингового инструмента.

При подготовке планов и оценке сценариев деятельности автодилерской компании обращают внимание на следующие нюансы.

1. Цены на кузовные работы дифференцируются в зависимости от типа клиента: загрузку кузовного цеха можно осуществлять как через заказчиков, обратившихся самостоятельно, так и через договоры со страховыми компа­ниями. При этом тариф нормочаса по кузовным работам для страховых ор­ганизаций обычно меньше (см. табл. 23).

2. Распределение кузовных работ по договорам со страховыми организа­циями и по обращениям клиентов в дилерских центрах можно производить на основе статистики. В рассмотренном примере объем продаж жестяно-ма-лярных услуг соотносился как 70%: 30% в пользу страховых компаний.

3. Расчет себестоимости услуг от продажи запчастей, автоаксессуаров производится на основе прогнозируемой торговой наценки.

4. Налоги планируются исходя из сроков возникновения налоговых обя­зательств, периода, за который они начисляются, применяемых налоговых ставок, порядка и специфики расчета налогооблагаемой базы. Так, налог на прибыль запланирован из расчета ставки 24% и ежемесячных авансовых платежей, налог на добавленную стоимость — 18% и ежемесячных плате­жей, налог на имущество — 2,2% с уплатой раз в квартал, налог на рекламу — 5% за квартал и единый социальный налог — 27,2% от ФОТ с ежемесячной уплатой в бюджет.

5. Также должен предусматриваться порядок расчетов за закупаемые ма­териалы и автомобили с запчастями, уровень их страховых запасов на скла­дах, а также методы учета списания запасов (ЛИФО, ФИФО и пр.).

Расходы на персонал представляют значительную статью затрат в деятель­ности автодилера. Поэтому планироваться они должны тщательно и вклю­чать не только заработную плату и компенсационные выплаты, но и про­граммы развития персонала.

Планирование политики управления персоналом ведется с ориентацией на установленную кадровую стратегию. В нашем условном примере она под­разумевает постепенное увеличение качества и производительности работ с одновременным повышением среднего уровня расходов на персонал и его обучение (см. рис. 12). Ключевым оценочным показателем верхнего уровня выбран показатель «средние выплаты на одного сотрудника», что говорит о приоритетности в деятельности компании работы с трудовыми ресурсами. II СВОЮ очередь помимо данного критерия для отдела персонала не менее важны по значимости факторы, характеризующие профессиональпые каче ста и ИСПОЛНИТеЛЬСКуЮ ДИСЦИПЛИНУ кадром (см. рис. 15).

Для повышения мотивации и продуктивности производстве...................... >п> пероо

пала, личной заинтересованности и ре ij иьтагия работы, ,\ га» i........................... имиза

ции трудовых затрат проекта при невысокой загрузке мощностей в межсе­зонье применяется сдельная оплата. Более подробно методы мотивации в автобизнесе рассмотрены в главе 6. Здесь же остановимся на способах опре­деления количества производственных рабочих (табл. 27).

Таблица 27 Формулы для расчета количества производственных рабочих

Штатную численность производственного персонала рассчитывают ис­ходя из нормативов и трудоемкости работ на каждом участке, тогда как оп­тимальная штатная структура и численность управленческого персонала определяются с помощью регламентов и методов процессного планирова­ния, рассмотренных чуть дальше.

Оценка запланированных затрат производится на основе расчета средне
месячного вознаграждения но каждой штатной единице с учетом фиксиро
и;......i\ и переме........ а выплат (табл. 2fl).

Таблица 28 Оценка запланированных затрат на персонал (фрагмент)

Мероприятия по повышению эффективности деятельности компании должны находить отражение уже при подготовке планов. Так, в приведен­ном примере вознаграждение руководителя автодилерского центра и на­чальника отдела сервисного обслуживания установлено в зависимости от нетто-выручки компании и станции техобслуживания соответственно. На практике для стимулирования руководства к эффективному управлению до­ходами и затратами предприятия может быть предусмотрен размер возна­граждения, зависящий от финансовых результатов деятельности фирмы.

Выделение целевых финансовых показателей для каждого центра ответ­ственности проводится путем сопоставления доходов и расходов, отнесен­ных на каждое подразделение, и расчета на их основе операционного фи­нансового результата — дополнительного критерия оценки работы бизнес-единиц компании.

Чтобы понять эффективность выбранной корпоративной стратегии, удостовериться в достаточности и сбалансированности установленных по­казателей, анализируются ожидаемые финансовые результаты. Во-первых, для запуска стратегии важно уточнить, достаточно ли денежных средств для реализации намеченных программ. Во-вторых, удостовериться, что подго товленные планы работ действительно отвечают установленным стратеги ческим финансовым индикаторам — приемлемая прибыльность и разим пи-бизнеса. Например, рыночная стоимость компании. Одним из ключевых факторов ее роста является свободный денежный поток [75], генерируемый предприятием. Однако для его прогнозирования требуется оценить скорость И величину его формирования в процессе осуществления деятельности. I lo пому без анализа финансовых планов судить об экономической эффвКТИВ мости стратегии невозможно.

Формирование финансовых программ и планов автоцентра

Разработка фиНВНСОВОГО плана компании ВКЛЮЧавТ ПОДГОТОВКУ бЮД KCTI

прибылей и убытков бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса,

енка прибыли, которую автодилер может получить, если реализует за-рованные мероприятия и стратегию, проводится путем соотнесения пфованных доходов и расходов, сформированных по принципу на­ция, в соответствии с правилами учета.

дготовка бюджета прибылей и убытков с точки зрения управления ре-том должна отвечать следующим требованиям:

джет должен давать максимальную информацию о полученных дохо-и понесенных затратах компании за расчетный период; го помощью возможно будет максимально быстро определить основ-е показатели прибыльности компании и рассчитать запас финансовой)чности;

(можность оценивать конкурентные преимущества фирмы по направ-шям деятельности, дающим максимальный вклад в совокупную при- IN.;

тавлен в форме, обеспечивающей определение прибыльности по на-Шлениям деятельности и соответствующей эффективности работы (разделений, ответственных за продажи и производство услуг; ВТЬ максимальную информативность с точки зрения установленных некорпоративных показателей. ТОЙ связи формат бюджета прибылей и убытков компании-автодилера

■ быть представлен с различной степенью детализации данных, сгруп-
анных по соответствующему признаку (рис. 17).

обходимо различать представление плана прибылей и убытков для исической отчетности и отчетности, ориентированной на внешних ЭВателей (бухгалтерская, финансовая). В задачи управленческого бюд-|олжна входить максимальная показательность финансовых результа­те птабельности всех участков автобизнеса.

и СО] юставимости данных управленческой и финансовой отчетности ре-дуется уже на стадии планирования продумывать алгоритмы трансфор-i данных одного вида в другой. При формировании консолидированных

■ i он прибылей и убытков группы компаний автодилера такая задача ре-
я унификацией стандартов и единообразием форм отчетности,
представленного на рис. 17 примера бюджета прибылей и убытков ав-
Вра пидны показатели чистой прибыли компании, прибыли до уплаты
i и процентов за пользование заемными средствами и амортизации
'/)/!), совокупная выручка в денежном выражении и затраты, сгруппи-
1П.1С по видам и направлениям деятельности.

анирование и группировка затрат по типу «переменные/постоянные» ЧЯет оценивать безубыточность работы по каждому виду услуг и спро-ровать поведение затрат при изменении различных факторов, ким образом, бюджет прибылей и убытков является индикатором рен-.пости и эффективности автобизнеса и служит инструментом управ-МтратВМИ и доходами компании.

и управления затратами автодилера рекомендуется провести анализ КЯ удельных песо» статей затрат в общей массе затрат. После чего ентрировать усилия па минимизации тех затрат, которые занимают

■ уюдоню п структуре себестоимости, и лини, затем - на менее суше­
ных затратах.

Рис. 17. Бюджет прибылей и убытков автодилерского центра, долл. США

Другой важной составляющей бюджетов финансовых результатов компа­нии является бюджет движения денежных средств, цель которого — плани­рование необходимых для реализации стратегии денежных ресурсов и обес­печение платежеспособности и достаточности капитала (рис. 18).

Если менеджмент при разработке стратегии ориентируется на максими­зацию рыночной стоимости компании, то планирование движения денеж­ных средств компании является обязательным условием (см. главу 7). Од­нако необходимо отметить, что для этих целей форматы бюджета движения

1С. 18. Бюджет движения денежных средств автодилерского центра, долл. США

нежных средств могут быть различными и определяться удобством и зада-iMii использования. Тем не менее состав информации и особенность ее от-ГЖения должны соответствовать следующим принципам: раздельная группировка денежных потоков от операционной, финансо­вой и инвестиционной деятельности. Это позволяет определять факторы, влияющие на возникновение денежных ресурсов, и оценивать их участие В формировании стоимости компании;

обеспечение максимальной сопоставимости статей поступлений и плате­жей со статьями доходов и затрат бюджета прибылей и убытков. Из-за ГОГО, что на практике осуществление затрат (их списание) не совпадает с их фактическим финансированием, такая сопоставимость необходима для выявления и оценки дебиторской (кредиторской) задолженности, м также реально оплаченной прибыли компании.

Третьим элементом финансовых планов является бюджет финансового стояния, или прогнозный баланс компании (рис. 19).

Основное предназначение данного бюджета — формирование представ-•пия о финансовом состоянии компании: размерах ее обязательств, источ-нках финансирования деятельности (пассивов) и направлений их исполь-шания (активов), ее платежеспособности, финансовой независимости и 1КВИДНОСТИ. Формирование такого бюджета с точки зрения управления результатом 1ЛЖН0 отвечать следующим требованиям: величина используемого в деятельности капитала должна соответство­вать величине собственного и привлеченного капитала (активы должны быть равны пассивам);

формирование баланса должно отвечать положениям учетной политики и принципам управленческого учета компании, регламентирующим мо­менты отражения фактических затрат и доходов, учета списания запасов м г.д<;

группировка статей актива должна осуществляться по СТвПвНИ ликвид­ности, т.о. возможности трансформировать ресурсы и денежные i рецотва

Рис. 19. Прогнозный управленческий баланс, долл. США

для выполнения финансовых обязательств: от наиболее ликвидных (де­нежные средства компании) к менее ликвидным (основные средства и прочие иммобилизованные активы), а пассивных статей — по срокам выполнения обязательств: от наиболее срочных к менее срочным. Итоговые планы деятельности требуют дополнительной оценки их эко­номической жизнеспособности и целесообразности.

Проведение экономической оценки подготовленных планов и программ деятельности

Первое, на что обращают внимание при анализе, — это оценка финансо­вой жизнеспособности стратегии. Для этого рассчитываются широко из­вестные финансовые коэффициенты платежеспособности, ликвидности, рен­табельности, деловой активности, финансовой устойчивости для каждого запланированного периода и рассматривается их динамика. Компания должна быть ликвидной, ее финансовое состояние устойчивым, а рента­бельность — положительной.

Для формирования устойчивых позиций на конкурентном рынке реко­мендуется дополнительно сравнить полученные коэффициенты со среднеры­ночными. Например, если рентабельность чистой прибыли у сопоставимых автодилерских центров составляет в среднем 7%, то расчетный показатель в размере 4% требует существенного обоснования выбранной стратегии.

Предотвратить негативные последствия, которые не учтены при плани­ровании, ПОЗВОЛЯВ! mi ИвДОВание рисков. Индикатором ИХ влияния па икни

еятел].. сти компании является результат анализа чувствительности крыс­
ам выбранной стратегии (табл. 29).

Л. 1ал из i |ред| юлагает проведение расчета прогнозируемых значений клю-l'iii.i ч i к >ка затслей деятельности компании, например чистой прибыли, дис-оитированного денежного потока, периода окупаемости инвестиций, различными комбинациями «рисковых» параметров внешней среды (на-ЭГОВЫе ставки, уровень инфляции, курсы валют, цены конкурентов, пред­ом гения потребителей) и внутренней (уровень тарифов на услуги сервиса, •I in па автомобили, объемы продаж, уровень затрат на персонал или на ма-(риальные ресурсы).

Результаты такого анализа удобно представлять в виде таблицы, горизон- iiii.ni.ic строки которой соответствуют изменяемым («рисковым») парамет-iM, а вертикальные — величине их изменения в процентном отношении к поиому значению.

В приведенном примере результаты анализа показали, что стратегия наи-1Лее чувствительна к рискам, влияющим на размер тарифов на услуги ди-ipCKOro центра и объемы его продаж. Так, например, снижение цен реали-1'Mi.ix услуг на 20% (строка 1.2, столбец —20%) приведет к снижению фи-1НСОВОГО рсзультатас 1030446 до—5612492 долл. США. Снижение объемов!ыта па 20% (строка 1.1, столбец —20%) приведет к сокращению чистой щбыли па 50% (с 1 030446 до 512541 долл. США). Увеличение постоянных держек и расходов на персонал влияет на чистую прибыль в меньшей сте­пи. 11апример, их вероятное увеличение на 20% (строка 1.3, столбец +20% трока 1.4, столбец +20%) уменьшит чистую прибыль компании всего на 9 16% соответственно.

1'лцс одним важным экономическим параметром, оценивающим разра-глппие программы, является показатель запаса финансовой прочности. Он растеризует выбранную технологию функционирования компании с чкп грспия границы минимального объема реализации, при котором со-щяется безубыточное функционирование предприятия. I [оскольку издержки планировались в разрезе услуг, а переменные и по->ян!1ыс затраты группировались отдельно, то с помощью анализа безубы-ЦШКти можно определить минимальный объем продаж по каждой услуге Ал. 30).

Например, чтобы мойка автомобилей в первый год работы приносила ибыль, нужно помыть как минимум 1832 автомобиля. Планом же преду-трс-и показатель в 10 210 автомобилей. Продажа автомобилей будет по-miuti, все годовые затраты автосалона, если в среднем за первый год будет;|ДШ ю пе менее 782 автомашин. Маркетинговым заданием установлен по-штель и 800 автомобилей (см. табл. 30).

Такое сравнение показывает, на какую допустимую величину в случае ipc/rвиденных факторов компания может снижать объемы реализации и i пом получать прибыль. Расчет точки безубыточности производят по формуле

Таблица 30 Результаты анализа безубыточности деятельности автодилера

де 1С_П — постоянные издержки, отнесенные (распределенные) на произ-ОДС i по данного вида услуги; Р_п — цена на данную услугу; AVC_n — средние [временные издержки на производство единицы услуги.

inline финансовой прочности, показывающий, насколько автодилер мо-<е i сократить объемы реализации, прежде чем понесет убытки, рассчитыва­йся но формуле

f Плановая Выручка при безубыточном^
^ выручка объеме реализации,

Плановая выручка от продаж

I ми- одним важным оценочным критерием разработанных планов явля-П i жопомическая добавленная стоимость {EVA) компании-автодилера (см. me 15), Значение EVA напрямую влияет на рыночную стоимость компании i показывает, что с ней происходит. Если операционная прибыль автоди-I ра превышает стоимость капитала {EVA растет), то увеличивается рыноч-1.1Я СТОИМОСТЬ компании и собственники бизнеса получают экономический 1ЫИГрыш. Уменьшение значения EVA свидетельствует о снижении стои-кнin компании.

Для расчета EVA можно воспользоваться простой формулой:

Средневзвешеная Инвестированный

X

стоимость капитала в бизнес капитал

Трудностей с определением чистой прибыли (NOPA7) обычно не ВОЭНИ-

;ап, если ecu, сформированная финансовая отчетность. Методы расчета редневзвешенной стоимости каптала (WACC) рассмотрены п I паве ■' А вот

ведения предварительных корректировок данных баланса компании. EVA считается более объективной, если инвестированный капитал рассматри­вать как разницу между активами компании и ее беспроцентными текущими обязательствами, в которые могут входить часть кредиторской задолжен­ности и задолженность перед бюджетом по налогам и сборам и пр. [10].

Если учесть, что чистая прибыль планируется на уровне 1030445 долл. США (см. рис. 17), инвестированный капитал — 9529699 долл. США (см. рис. 19), а средневзвешенная стоимость капитала составляет 8%, то целевой показатель экономической добавленной стоимости (EVA) автодилерской компании на четвертый год ее работы должен быть установлен на уровне 268 070 долл. США.

Таким образом, благодаря составлению и экономической экспертизе консолидированных бюджетов определены значения общекорпоративных целевых оценочных показателей: показатель EBITDA должен составить 1830 338 долл. США; средние ежемесячные выплаты на одного работника — порядка 990 долл. США; EVA - 268070 долл. США.

Определение плановых значений индикаторов качества обслуживания клиентов (положительные отзывы клиентов об уровне сервиса) можно про­вести экспертным путем, основываясь на данных опросов клиентов (анкети­рования) и сравнениях с конкурентами, либо при помощи создания целевых программ повышения качества, обучения персонала с одновременным пла­нированием изменений технологии работы и бизнес-процессов компании.

Оптимизация доходов и расходов с помощью методов процессного планирования

Рассмотренные выше способы можно использовать при планировании общих показателей. Однако чтобы иметь объективную картину, куда именно расходуются ресурсы, где находятся резервы сокращения затрат и повыше­ния качества услуг, необходимо планирование в привязке к выполняемым операциям и процессам автодилера.

При изучении отдельно взятой услуги дилерской компании как последо­вательности действий работников организации, связанных с затратами ра­бочего времени специалиста, износом оборудования или расходом мате­риалов, перед менеджментом открывается возможность локализовать за­траты по местам их возникновения, вплоть до каждого сотрудника. Другими словами, видны ответственные за каждый рубль затрат и полученных дохо­дов, недовольные и потерянные клиенты, увеличение сроков выполнения заказов, браки при производстве ремонтных работ автомобилей. Такая при­вязка затрат и качественных показателей к определенным центрам ответ­ственности мотивирует персонал на самосовершенствование выполняемых операций и тем самым стимулирует регулярное повышение качества выпол­няемых ими работ, внедрение новаций и достижение экономии. К тому же можно обоснованно установить целевые нефинансовые показатели для под-ра (делений.

Ьлатдаря прозрачности работы каждой единицы па стадии процессного планирования можно будеп мффвктивт расставить кадровые ресурсы, опре делив, сколько штатных единиц и какой I илификации требует! я вля вы полпенни определенных pel наметами функций

Традиционный вопрос о том, как повлияет увеличение затрат на обуче­ние персонала на результативность автосервисного центра, качество обслу­живания клиентов и в конечном счете на стоимость компании-автодилера, на практике невозможно решить без использования процессного планиро­вания.

С его помощью решаются и другие актуальные вопросы автодилерского бизнеса: сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение макси­мальной и равномерной загрузки производственных постов, эффективное использование рабочего времени сотрудников и степень их занятости, целе­сообразность передачи бизнес-процессов в аутсорсинг и т.д.

Кроме того, процессное планирование представляет возможность авто­дилеру сопоставить собственные процессы и их экономические и каче­ственные параметры с данными по конкурентам, полученным в результате наблюдений.

Иными словами, в практике управления использование процессного пла­нирования (Activity based budgeting — ABB) дает следующие преимущества [52]:

• улучшает систему планирования, делая ее более точной и соответству­ющей стратегическим задачам компании;

• позволяет выявить и максимально задействовать ресурсы компании;

• делает для руководства компании все процедуры понятными и прозрач­ными, а связь их с затратными элементами позволяет компании оценить эффективность и необходимость данных процессов;

• устанавливает целевые показатели эффективности каждого бизнес-про­цесса, которые выражаются себестоимостью единицы процесса — драй­вера процесса (себестоимость одного заказа-наряда, квадратного метра эксплуатируемой площади здания, одного документа и пр.);

• позволяет сопоставить для последующего совершенствования и реинжи-ниринга экономику каждого мероприятия с данными по рынку и (или) конкуренту;

• мотивирует персонал на постоянное совершенствование и новации на рабочем месте, снижение собственных затрат и расходов ресурсов благо­даря прозрачности, определенности целей и адекватности вознагражде­ния за эффективность работы.

Имеете с тем основным недостатком данного метода планирования явля­ется его сложность и трудоемкость. Однако, если деятельность автодилера строю регламентирована, выделены центры ответственности и определена технология взаимодействия всех подразделений компании, а моделирова­ние технологии осуществляется с использованием гибких автоматизирован­ных систем управления, то использование ABB может быть значительно об­легчено.

Рассмотрим на примере методы процессного планирования в рекоменду­емой специалистами последовательности [52, 56].

1. Определение объектов затрат, например видов оказываемых автодиле­ром услуг, их номенклатуры.

2. Выделение операций, выполняемых для создания каждого объекта ta трат. При определении таких операций всесторонне анализируются и ГРУП­ПИРУЮТСЯ бизнес процессы по типам:

• производственные, которые направлены на оказание услуг автодилера (продажа автомобилей, производство ремонтных работ и сервисного об­служивания автомобилей, доставка автомобилей и т.д.);

• обеспечивающие — предназначены для обеспечения выполнения произ­водственных операций (7Т-поддержка, снабжение, финансирование, безопасность и т.д.);

• управленческие — - охватывают комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами, управление сервисным обслуживанием автомо­билей и пр.);

• инновационные — направлены на совершенствование услуги, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа, проектирование и создание новой услуги и пр.).

3. Определение продолжительности (количества) выполняемых опера­ций.

4. Вычисление потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных операций.

5. Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного коли­чества ресурсов, стоимость которых складывается из затрат, полностью от­носимых на них (заработная плата сотрудника, расход материалов, амор­тизация инструмента, затрат на эксплуатацию площади, на которой вы­полняет операции работник), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы (электроэнергия, затраты администрации на управление, конт­роль и т.д.).

6. Группировка статей затрат по центрам ответственности или бизнес-процессам.

В качестве условного примера рассмотрим формирование бюджетов для бизнес-процесса «Проведение регламентного ТО автомобилей» (рис. 20).

Отдел сервисного обслуживания

автомобиля

Диспетчерская

-наряда
и вьют;'..клиенту

Рис. 20. Схема бизнес-процесса «Проведение регламентного ТО»

Из регламентированного процесса видно, что в при оказании услуги за действованы следующие основные центры ответственности: диспетчерская, отдел сервисного обслуживания автомобилей, финансово-экономический отдел и руководство компании.

Ресурсы, относящиеся к перечисленным подразделениям, а также цеЙ ствия, выполняемые ими, представлены в табл. 31.

Для формирования бюджета данного процесса па год, используем данные

МаркеТИНГОВЫХ планов УСЛОВНОГО примера, сформированные па ОС 1С

Таблица 31 Ресурсы и операции бизнес-процесса «Проведение регламентного ТО»

---

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  

---

16171819202122