Бизнес-процессов компании

В этой главе рассмотрены способы организации и методы эффективного управления основными бизнес-процессами автобизнеса, важными с точки зрения финансовых и качественных результатов его деятельности.

Для оптимизации деятельности компании необходимо знать технологические взаимосвязи, на которые компания может воздействовать с целью сокращения затрат или повышения доходов и качества услуг. Понять место компании в структуре связанных процессов, от этапов производства до послепродажного обслуживания автомобиля, а следовательно, определит!, пути увеличения прибыли поможет цепочка создания стоимости Портера (рис.31).

Как видно из рис. 31, автодилер является конечным звеном в цепи формирования добавленной стоимости автомобиля. Предприятие может улучшить собственные финансовые результаты, не только концентрируясь па внутренних процессах, но и представляя то, как его деятельность по созда-

2.2. Управление персоналом и его мотивацией

2.4. Обеспечение экономической, физической и информационной безопасности

2.3. Финансирование

2.1. Маркетинг, ценообразование и взаимоотношения с клиентами

и обслуживание

ые процессы с оздан ия стоимости автомобиля -J3U JZL ___________ Операционный процесс ___________________

2.6. Проектирование, строительство и проектное финансирование

Инновационный процесс

Послепродажное обслуживание


11 Определение ^- Материально- 1.4. Производство, сборка потоебностей 1 1-2. Создание _t техническое _h автомобиля (штамповка, клиента и рынка автомобиля обеспечение сварка, окраска, ^м и логистика оборудование)

1.5. Продажа автомобиля

1.6. Сервисно» обслужипмпип

1. Основные процессы создания стоимости автомобиля

.нпомоЬимч

Производитель, владелец автомобильной марки

Поставщики Производитель, владелец сырья автомобильной марки, и комплектующих Компания, осуществляющая промышленную сборку Центры ответственности создания стоимости

Дистрибьюторы и дилеры

Рис.31. Ключевые проце! i ы в создании цобавле... п\ стоимости автомоби

1И

нию стоимости автомобиля сочетается с технологией и возможностями поставщиков и потребителей. Например, автодилер может экономить на закупках и поставках автомобилей, дополнительно занимаясь логистикой.

В этой части книги будут рассмотрены механизмы управления основными и вспомогательными бизнес-процессами для автодилерского бизнеса, применение которых направлено на реализацию такого конкурентного преимущества, как снижение затрат, увеличение доходов и, следовательно, повышение рентабельности деятельности предприятия.

В качестве основного бизнес-процесса компании-автодилера рассматривается цепочка процессов:

Поставка Предпродажная Поодажа Сервисное

автомобиля —> подготовка —> автомобиля ^—* обслуживание

и запчастей автомобиля автомобиля

Рассмотрим подробно организацию, основные элементы управления и показатели, с помощью которых можно будет оценить эффективность обозначенных направлений деятельности.

12. Закупка и поставка автомобилей и запчастей

Минимизация затрат на доставку автомобилей и запчастей

Значимость данного процесса в деятельности автодилера очень высока. Во- первых, затраты на закупку и логистику автомобилей и запчастей состав-1ТЯЮТ львиную долю в себестоимости автодилера. А во-вторых, от своевременности и полноты обеспечения необходимым ассортиментом автодилера зависит удовлетворенность клиента и уровень качества его обслуживания.

Для такого быстрого реагирования на заказы клиентов автосалона и сервисной станции необходимо выполнить целый ряд процедур, подразумевающих определение и выбор наиболее востребованного ассортимента поставляемых автомобилей и запчастей у автопроизводителя (или дистрибьютора). Кроме того, требуется определить оптимальный по затратам, рискам и срокам способ их доставки, предварительной оценки маршрута движения груза, уточнить оптимальный объем загрузки. После чего необходимо осуществить доставку, приемку заказа и разместить на складе автозапчасти и машины таким образом, чтобы их без затруднений можно было достать и они не занимали много места.

Указанные процессы должны выполняться специально создаваемым для лих задач центром ответственности, например отделом закупок и логистики.

Ключевыми задачами управления закупкой и поставками автомобилей и запчастей являются:

1) доставка автомобилей, автокомпонентов и запчастей в нужные сроки, требуемого ассортимента и с оптимальными затратами;

2) поиск, выбор и развитие отношений с компетентными поставщиками автозапчастей, удовлетворяющими требованиям, в том числе автопроизводителя, по цене и качеству;

3) расчет средет на Приобретение и транспортировку запчастей, лито компонентов и автомобилей;

4) заключение договоров с поставщиками, транспортно-экспедитор-скими компаниями, страховыми компаниями и контроль их исполнения;

5) проверка поступающих автомашин и запчастей на соответствие качеству и проведение рекламационной работы;

6) информационно-аналитическая поддержка процессов поставки, ведение баз данных поставщиков, транспортно-экспедиторских компаний.

При этом качественное выполнение указанных задач зависит не только от организации и технологии работы внутри ответственного подразделения, но и от эффективного взаимодействия с другими центрами ответственности автодилера. Например, обеспечение своевременности доставки автомобиля на склад зависит от того, как быстро и точно отдел маркетинга и продаж спрогнозирует и сформирует заказ на поставку, в котором будут определены требуемые характеристики и комплектация транспортного средства. В случае запоздалой заявки отдела маркетинга и продаж, не учитывающей минимально необходимое время транспортировки автомобиля, высока вероятность того, что клиент не сможет в нужное ему время уехать из автосалона на понравившейся автомашине. Отсутствие ее на складе будет служить для покупателя мотивом для поиска возможности купить его у конкурента, а следовательно, и обслуживаться у него. Данный пример указывает на острую необходимость слаженных действий двух подразделений фирмы, которых можно добиться благодаря понятной регламентации порядка закупки и поставки автомобилей.

Таким регламентом прежде всего должны быть установлены способы, очередность и сроки формирования заказов. Например, если установленный оптимальный срок поставки составляет 4 дня, а на обработку заказа, оформление соответствующей документации и проведение необходимых расчетов требуется 2 дня, то в регламенте устанавливают крайний срок подачи заявки отделом маркетинга и продаж — не менее 6 дней.

Для регламентации сроков доставки на автомобильном транспорте учитывают время на погрузку на складах и терминалах, время на выгрузку — на складах дилерской компании или местах перегрузки с одного вида транспорта на другой. Для оценки сроков используют следующую формулу [ 1671:

гр _ чюгрузки ⁺ ^разгрузки ______ J'neper.

¹ доставки ~~ п. 94 У V стоян ⁺ *j ⁺ ^?хр'

^где 'погрузки' разгрузки ~~ соответственно время погрузки и разгрузки с учетом времени ожиданий;?_стоян— время, затрачиваемое на все стоянки с грузом па маршруте следования; S — расстояние для перевозки автомобильным транспортом; К_тех — техническая скорость на дорогах; /_перег — время перегрузки с автомобильного на другой вид транспорта для бесскладской схемы; <L время хранения груза, которое учитывается для единой логистической шип при использовании складов различных ступеней.

Помимо этих данных в расчет берется время на обработку заказа, его оформление, консолидацию и упаковку (для запчастей) на едином складе, таможенное оформление, а также выбор поставщика, определение оптимальных грузовых параметров транспортного средства перевозчика и т.д.

Из-за специфики автодилерского бизнеса pel ИМеНТаЦИЮ закупки н ПО ставки товаров для лвтодилсра СПвЦИалИСТЫ рекомендуют увЯЗЫВВТЬ I 110

гистическими технологиями типа «поставки точно в срок» (JIT — Just-in-time) и «логистика, ориентированная на спрос» (DDT — Demand-driven Techniques) [72], которые в наибольшей степени позволят дилерским компа-миям добиться рентабельности и качества обслуживания клиентов в условиях дефицита складской площади.

Применение ЛТ-технологии в автодилерстве ориентировано на обеспечение деятельности с минимальными запасами на складе, что очень актуально при условии локализации бизнеса в крупных, многонаселенных и компактно застроенных городах, а также при необходимости уплачивать налоговые и арендные платежи на запасы и землю, находящуюся под складскими помещениями.

Использование технологии «точно-в-срок» позволит увеличить рента-бел ьность деятельности автодилера за счет:

1) снижения затрат дилерского центра с помощью:

• уменьшения налога на имущество, расходов на аренду земли, систему безопасности и хранение больших запасов автомобилей и запчастей;

• повышения производительности и эффективности использования складов и территории автодилерского центра;

• уменьшения непроизводственных, но затратных по стоимости и времени работ, например складирования, перемещения автомобилей внутри склада и т.д.;

• сокращения сроков поставки запчастей при выполнении заказов по ремонту автомобилей;

2) увеличения объемов продаж дилерского центра вследствие:

• возможности более удобного месторасположения дилерского центра из-за i [аличия компактных складских помещений и территории;

• создания привлекательной и комфортной обстановки для клиента за счет перераспределения высвободившейся части площади склада под ком-па ты отдыха клиентов и оказания им дополнительных услуг;

• увеличения качества обслуживания потребителей на сервисной станции благодаря сокращению сроков выполнения работ и ожидания запчастей.

Применение логистики, ориентированной на спрос, базируется на расчете минимально необходимого времени на выполнение заказа, страхового уровня запасов и оптимального размера объемов поставки.

Однако при использовании любой логистической технологии, ориентированной на минимизацию товаров на складе при одновременном соблюдении сроков доставки, от ответственных подразделений требуется мгновенная реакция на изменение спроса и предпочтений клиентов (рис. 32), а также соблюдение условий дилерского соглашения, по которому дилеру устанавливаются параметры закупки автомобилей, например: условия и порядок расчетов за поставляемые автомобили, которые могут подразумевать предоплату за поставляемую партию, либо оплату по факту поставки, либо оплату по факту реализации. Другим ограничением по дилерскому соглашению может быть поддержание уровня минимальных складских запасов на запчасти, например, в объеме месячного потребления |23|.

11ри организации процесса определяют взаимодействие отдела закупок и

логистики с отделом маркетинга и продаж, отделом сервисного обслужила

ния автомобилей и магазином автозапчастей, а также с финансово-экономической службой (см. рис. 32).

Сроками регламентируется порядок планирования, закупки, доставки автомашин и запчастей, проведение расчетов и претензионной работы с контрагентами.

Такой подход позволяет проводить дальнейшую оптимизацию логистических потоков с целью сокращения сроков выполнения заказов, устранения неравномерности и стихийности закупок, учета интересов маркетинговых служб, исключения трудностей в получении информации о состоянии запасов на региональных складах, сокращения дефицита по некоторым позициям номенклатуры в случае роста спроса на нее, минимизации накопления значительных запасов, не пользующихся спросом.

Например, если воспользоваться методом календарного планирования сроков реализации мероприятий по доставке груза (работы 4—10 в табл. 55), на которые в соответствии с регламентными сроками уходит не более 12 дней, то решение задачи содержания минимальных запасов при своевременном удовлетворении покупательского спроса лежит в снижении сроков поставки автомашин (скорости реакции на заказ отдела маркетинга и продаж) и более объективном прогнозировании и планировании потребительских предпочтений и спроса на машину. Чтобы снизить время выполнения заказа с 12 до 10 дней, проанализируем последовательность и график выполнения операций (см. табл. 55).

В результате анализа находятся слабые звенья процесса, которые должны быть скорректированы в первую очередь. Так, при помощи автоматизации документооборота организации и учета поставки автомобилей могут быть перераспределены работы и соответственно сокращены сроки по оформлению заявки и ее дальнейшему движению и обработке (пп. 4.1, 5.1—5.5 табл. 55), а также сроки по оформлению инструкций, необходимых транспортных документов, накладных, заявок на транспортировку груза на склад фирмы (п. 8.1 табл. 55). Это сократило общую продолжительность бизнес-процесса на один день. Кроме того, за счет заключения рамочных договоров с благонадежными страховыми и транспортными компаниями благодаря предварительному анализу качества оказываемых ими услуг уменьшились сроки на заключение и оформление договоров и дополнительных соглашений к ним (п. 6.4 табл. 55). Работа организована с использованием факсимильной передачи заявок и последующим оформлением необходимых оригиналов документов после фактической доставки. Данное мероприятие сократило длительность процесса еще на один день.

Резервы времени, которые могут быть использованы в случае необходимости улучшения реакции на заказ клиента, ищут прежде всего в постепенном переходе на расчеты по факту поставки и оказания услуг с дистрибьюторами, транспортными компаниями. Уход от проведения предоплаты вместе с «конвейерной» закупкой на оговоренных заранее условиях сократит продолжительность доставки как минимум на один день.

Для магазина автозапчастей в этом случае встает вопрос ТОЧНОГО прогнозирования потребности в товаре. На практике специалистами предлагается iirwiiMin.ii4i4ii.i-4 Miiiiciii.Ki ontiimmhi.iii.ix iiikviiok. моделью экономически

Продолжение табл. 55

1			4			7
и	Получение подтверждения на готовность выполнения услуг. Согласование условий и оформление договоров, допсоглашений и заявок на транспортировку и страхование груза	Отдел закупки и логистики	Транспортные, экспедиторские и страховые компании	В течение 1 дня после п. 5.5		В сроки п. 4.1
Получение счетов на оплату автомобилей и услуг транспортной и страховой компаний
ТЛ Получение счетов на оплату аванса за доставку и страхование груза. Учет полученных счетов, контроль соблюдения установленных бюджетов, показателей и условий заключенных договоров	Отдел закупки и логистики	Транспортные, экспедиторские и страховые компании	В течение 1 дня после п. 6.4		В течение 1 дня после п. 6.4
J2 Получение счетов на оплату аванса за поставляемые автомобили. Учет полученных счетов, контроль соблюдения установленных бюджетов, показателей и условий заключенных договоров	Отдел закупки и логистики	Региональный дистрибьютор	В течение 1 дня после п. 5.4		В течение 1 дня после п. 5.4
" 3	Передача счетов на оплату	Отдел закупки и логистики	Финансово-экономический отдел	В сроки, установленные пп. 7.1 и 7.2		В сроки, установленные пп. 7.1 и 7.2
7.4	Оформление платежного поручения и передача его в банк	Финансово-экономический отдел	Банк	В сроки установленные пп. 7.1 и 7.2		В сроки,установленные пп. 7.1 и 7.2
73 Получение банковской выписки и передача ее копии контрагентам	Финансово-экономический отдел	Отдел закупки и логистики, банк	В течение 1 дня после п. 7.3		В течение 1 дня после п. 7.3
3 Осуществление доставки автомобилей
Е "	Оформление инструкций и требований по подаче транспортного средства и сопроводительных документов на поставку автомобилей автомобильным транспортом. Передача их в транспортную компанию	Отдел закупки и логистики	Транспортные, экспедиторские компании	В течение 1 дня после п. 7,4		В сроки п. 7.4
=:	Контроль осуществления доставки и учет ее сроков	Отдел закупки и логистики	Транспортные, экспедиторские компании	В течение 4 дней после п. 7,5		В течение 4 дней после п. 7.5
Приемка автомобилей
; ■	Разгрузка автовоза и расстановка автомобилей по плану размещения на складе дилера	Отдел закупки и логистики	Транспортные, экспедиторские компании	В течение 1 дня после п. 8.2		В течение 1 дня после п. 8.2