2015-06-28
585
| Статьи затрат изнес-юцесса | Ресурс | Драйвер затрат | Стоимость единицы драйвера, долл. США | Количество задействованных единиц драйверов | Затраты, долл. США |
| раты на сонал | Директор по сервисному обслуживанию | Годовое вознаграждение (оклад) | 39 000 | 0,00396 | 154,44 |
| Мастер-приемщик | 15 600 | 0,05921 | 923,63 | ||
| Специалист — оформитель заказов-нарядов | 0,03947 | 359,19 | |||
| Инженер по техническому контролю | 13 000 | 0,09868 | 1282,82 | ||
| Бухгалтер-кассир | 10 400 | 0,04934 | 513,13 | ||
| Слесарь | Чел.-ч | 2160,00000 | 17 280,00 | ||
| эго | 20 513,20 | ||||
| юфон- 1 СВЯЗЬ | Директор по сервисному обслуживанию | Чел.-ч | 0,00396 | 6,34 | |
| Мастер-приемщик | 0,05921 | 0,36 | |||
| Специалист — оформитель заказов-нарядов | 0,03947 | 0,24 | |||
| Инженер по техническому контролю | 1,18414 | 7,10 | |||
| Бухгалтер-кассир | 0,09868 | 0,59 | |||
| Слесарь | 0,04934 | 0,30 | |||
| ОГО | 14,92 | ||||
| ортиза-1 | Директор по сервисному обслуживанию | Ед. оборудования | Компьютер (350); служебный автомобиль (4000) | 0,00396 | 17,23 |
| ( | Слесарь | Производственный инвентарь и оборудование (1010) | 1,18414 | 1195,98 | |
| Мастер-приемщик | Компьютер (350) | 0,05921 | 20,72 | ||
| Специалист — оформитель заказов-нарядов | 0,03947 | 13,81 | |||
| Инженер по техническому контролю | 0,09868 | 34,54 | |||
| Бухгалтер-кассир | 0,04934 | 17,27 | |||
| OK) | 1299,55 | ||||
| 1 pill I.I II.i итро | Директор по сервисному обслуживанию | кВт-ч | 0,1 | 1440,00000 | 144,00 |
| .|.1 ни i | Мисюр-приемщик | 132,00000 | 13,20 | ||
| Специалист — оформитель заказов-пмрндов | 5280,00000 | 528,00 | |||
| Инженер по техническому контролю | 10 200,00000 | 1020,00 | |||
| 1 'ухпштер-кассир | 112,00000 | 11,20 | |||
| < iMOCJiph | 4870,00000 | 487,00 | |||
| OK) | 2203,40 | ||||
| ......... 'IM ИИ...... 1' | Директор по сервисному обслуживание | Долл. США/ чел. | 0,00396 | 0,50 | |
| m nil Ml..................... ■ ОТИ | Мнстир-приемщик | 0,05921 | 2,07 | ||
| Специалист — оформитель заказов-инрндоп | 0,03947 | 8,29 | |||
| Инженер по техническому контролю | 1,18414 | 3,55 | |||
| Бухгалтер-кассир | 0,09868 | 1,18 | |||
| 1 11'я:.1|11. | 0,04934 | 9,87 | |||
| 10ГО | 25,46 | ||||
| II!>„„(, | пнес-процесс | 24 056,53 |
оказывать по цене 36 долл. США/нормочас (см. табл. 23), или 72 долл. США на автомобиль при средней трудоемкости данного вида работ 2 ч. Таким образом, можно рассчитать рентабельность процесса, которая составит 69%
((72 - 22,07)/72).
Таблица 34 Бюджет отдела сервисного обслуживания автомобилей*
| Центр ответственности (ресурс) | Статья затрат | Годовые затраты, долл. США |
| Мастер-приемщик | Затраты на персонал | 923,63 |
| Телефонная связь | 0,36 | |
| Амортизация оборудования | 20,72 | |
| Затраты на канцтовары | 2,07 | |
| Затраты на электрооборудование | 13,20 | |
| итого | 959,98 | |
| Слесарь | Затраты на персонал | 17 280,00 |
| Телефонная связь | 7,10 | |
| Амортизация оборудования | 1195,98 | |
| Затраты на канцтовары | 3,55 | |
| Затраты на электрооборудование | 1020,00 | |
| итого | 19 506,64 | |
| Инженер по техническому контролю | Затраты на персонал | 1282,82 |
| Телефонная связь | 0,59 | |
| Амортизация оборудования | 34,54 | |
| Затраты на канцтовары | 1,18 | |
| Затраты на электрооборудование | 11,20 | |
| итого | 1330,33 | |
| Всего | 21 796,95 |
* Для процесса «Проведение регламентного ТО автомобилей».
Теперь благодаря результатам процессного планирования можно закрепить за конкретным ответственным целевую норму затрат. Например, за отделом сервисного обслуживания — 21797 долл. США в год для работ по проведению ТО автомобилей или за инженером по техническому контролю — 1330 долл. США в год по тем же работам.
Аналогичным образом осуществляется планирование результатов качества бизнес-процессов и сроков выполнения работ.
Для целей мотивации в качестве целевых рекомендуется утверждать все же те показатели, воздействовать на которые может данный центр ответственности, например расход смазочных веществ в натуральном выражении, время проведения и качество работ автослесаря.
Формирование консолидированных бюджетов компании производится путем сложения данных из статей бюджетов центров ответственности или направлений деятельности. Например, для диспетчерской совокупный бюджет будет составляться путем суммирования всех затрат по операциям всех процессов, где диспетчерская группа задействована.
Оптимизировать затраты процесса можно с помощью изменения количе
ства задейс!копанных ресурсов, перераспределения функций между ними и
случае неполной их загрузки, увеличения производительности за счет реор
ганизации или автоматизации процессов и в олняемш операций (напри
), сокращение времени выставления счета клиенту, совмещение функций сира и диспетчера для расчетов по пластиковым карточкам), передачи ти процессов в аутсорсинг (например, техническое обслуживание поме-ний и оборудования дилерского центра), изменения состава выполня->ix операций и пр.
Алгоритм планирования построен таким образом, чтобы регулирование рат можно было проводить уже на стадии подготовки бюджетов. Напри-), рассчитав отношение требуемой трудоемкости на единицу ресурса к овому фонду рабочего времени (см. табл. 32), получим показатель, харак-изующий загрузку ресурса. На него рекомендуется обращать внимание, 'бы добиться его максимального значения или в случае необходимости грузить перегруженных работников. Для этого, ориентируясь на карту и ижет процесса, надо распределить функции между специалистами, либо >сдиняя, либо совмещая, либо дробя их.
В нашем примере (см. табл. 32) недозагруженными ресурсами являются сир и специалист по оформлению заказов-нарядов. Если не брать в рас-
ииые процессы, в которых задействованы указанные штатные единицы, МОЖНО сократить затраты на персонал и время на обслуживание клиента, и передать часть функций по проведению расчетов за выполненные ра-'Ы с кассира на специалиста, оформляющего заказы-наряды и выставля-lero счета.
Решение проблемы недозагрузки производственного или администра-июго персонала, которая на практике усугубляется созданием видимости юты подчиненными, также может рассматриваться на основе процес->т планирования и обоснованных расчетов количества требуемых людей i получения целевого результата.
Вместе с тем при формировании процессных бюджетов автодилеру реко-ЦВуется соблюдать разумный баланс между чрезмерной и недостаточной ■ЛИЭацией бизнес-процессов, чтобы, с одной стороны, максимально ло-[Каовать затраты и результаты деятельности компании, а с другой — не Муть и излишней трудоемкости и больших погрешностях в расчетах. Пому СТОИТ уделять особое внимание тем бизнес-процессам, которые в п.шей степени влияют на результаты деятельности компании. Например, рекомендуется детально рассматривать процессы реализации услуг и проект к мини-кафе клиентам торгово-сервисного центра, поскольку удель-и доход от данной деятельности компании составляет менее 1%, рудо затраты, понесенные при подготовке соответствующих процессных MOB для такого центра ответственности, значительны и, вероятно, не бу-
ОПравданы. В этом случае лучше сконцентрироваться на процессах про-кп автомобилей и их сервисного обслуживания, которые обеспечивают ice (Л)% выручки автодилера.
Предпочтительнее проводить анализ и оценку существующих на пред-иятии процессов в режиме реального времени, так как это даст организа-и устойчивое конкурентное преимущество. Для этого, в идеале, в автоди-хжой компании должна быть реализована совокупность современных цходон и технологий управления: процессный и системный подходы; ме-ii.i ABC {Activity baud costing функционально стоимостный анализ), ЛАМ
■livilv hiixcd mmitnyment — процессное vnpaiineiiiie), АНН (Activity Inisal
budgeting — процессное планирование деятельности); KPI {Key performance indicators — ключевые оценочные показатели) и BSC {Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей); риск-менеджмент; менеджмент качества.
Внедрение процессных методов планирования по понятным причинам не всегда может быть поддержано трудовым коллективом компании. В таком случае проблема преодоления сопротивления коллектива может быть решена путем одновременной постановки системы мотивации, основанной на ключевых оценочных показателях {KPI). С процессным планированием и учетом деятельности задача формирования такого механизма значительно упрощается, поскольку обеспечивается понятное для всех и экономически обоснованное планирование и учет результатов труда каждого работника.
Особенности планирования проектных задач
При планировании и реализации проектов перед менеджментом становится актуальным вопрос: каков предельный объем инвестиций, который позволит обеспечить требуемый уровень доходности проекта?
Например, при реконструкции гостевой парковки около торгово-сервисного центра автодилера или строительстве нового автосалона необходимо определить предельный объем инвестиций. Как определить, какого качества и степени совершенства и комфортности планировать новый центр? Покупать ли дешевую мебель для его меблировки или, наоборот, дорогую и насколько?
На эти и другие аналогичные вопросы можно также ответить, если воспользоваться алгоритмом планирования, который рассмотрен выше, с единственным замечанием: при планировании реализации проектов для автодилера приоритетным будет требуемый уровень доходности, например, сначала показатель чистой прибьши проекта или прирост благодаря проекту чистой прибьши, а затем следует последовательно планировать соответствующие затраты (рис. 21).
Согласно алгоритму (см. п. 10 на рис. 5) следующим этапом планирования является выбор наиболее оптимального варианта развития компании.
Выбор оптимального варианта развития компании
Баланс и поиск наиболее эффективных значений целевых показателей деятельности для уровней управления должны производиться на основе нескольких подготовленных вариантов итоговых программ деятельности и последующего выбора такой версии плана развития, которая в наибольшей степени отвечает приоритетам деятельности автодилера.
Чтобы учесть несколько вариантов развития компании и достижения поставленных целевых показателей, предполагающих различные технологические комбинации выполнения работ, программ продаж, осуществления затрат, планирование производится по нескольким сценариям.
В нашем условном примере рассмотрены три сценария развития, для которых получены соответствующие значения разработанных ранее целевых показателен (pin 13) для компании (табл. 35) и ее центров ответственности (табл. 36).
1. Формирование проектной идеи и концепции проекта. Определение номенклатуры услуг
2. Определение маркетинговых целей {рыночный сегмент, позиционирование, цена, объемы продаж, доходы)
3ZE
3. Определение целевой отдачи на инвестиции {прибыль, доходность, окупаемость, качество)
~з^~
4. Определение целевых затрат, обеспечивающих требуемый уровень
отдачи на инвестиции (п. 3) при заданных маркетинговых целях (п. 2)
(операционные затраты, себестоимость и пр.)
зх
5. Формирование (корректировка) технологии проекта и бизнес-плана проекта и фиксация целевых показателей деятельности
6. Проверка бизнес-плана
проекта на соответствие целевым
| Не соответствует |
показателям по затратам
Соответствует
7. Реализация проекта
_ " ' -» ZZZ
| 8. Постоянный контроль за затратами и их оптимизация на основе совершенствования бизнес-процессов |
»
^33^
9. Закрытие проекта и оценка результатов
РИО. 21. Укрупненный алгоритм планирования и реализации Проектного решения автодилера
Из табл. 35 видно, что во втором варианте планирования показатель при-бЫЛИ самый высокий (2081354 долл. США), однако при этом автодилер до-СТИГНвТ наименьшей рыночной доли — 10,5%, и не самый высокий из возможных вариантов экономической добавленной стоимости, поскольку данный сценарий планирования предполагал сдержанную политику текущих РАСХОДОВ и экономию затрат на рекламу и маркетинг. То же относится и к i юка зателю средних выплат на работника. Иным представлен третий сценарий, 11 ри котором достигается наибольшая рыночная доля и качество обслу-живания, притом что прибыльность компании не является максимальной.
Выбор наиболее оптимального плана развития с присущими ему значениями показателей рекомендуется осуществлять по методике выбора опти-МОЛЬНОго бюджета [55], которая предполагает выбор варианта стратегии в соответствии со значениями ключевых показателей и их значимостью.
Для этого сначала необходимо все показатели привести к единой единице измерения, т.е. стандартизировать их значения, воспользовавшись формулами из табл. 37, а затем с учетом весов каждого показателя рассчитать интегральный показатель сбалансированности планов по каждому сценарию и выбрать вариант с его максимальным значением.
ВыбОр оптимального плана развития осуществляется на основе расчета интегрального показателя сбалансированности по формуле
ы '■"•• / интегральный показатель сбалансированности разработанных ила-
'»•'■ (значимость)./ то показа
Таблица 35 Результаты сценарного планирования ключевых показателей деятельности автодилера
| Вариант развития | Характеристика варианта развития | Значения показателей для варианта развития (4-й год работы) | ||||
| Прибыль компании (EBITDA), долл. США | Рыночная доля, % | Качество обслуживания, % | Экономическая добавленная стоимость (EVA), долл. США | Средние выплаты на ОДНОГО работника, долл. США | ||
| Вес показателей (см. табл. 13), % | ||||||
| 24% | 15% | 13% | 38% | 10% | ||
| Захват рынка за счет умеренного акцента на качество и расходы на персонал | 1 830 338 | 11,4 | 268 070 | |||
| II | Акцент на прибыльность компании за счет ужесточения затрат на персонал, эксплуатацию и маркетинг и, как следствие, соответствующее сокращение рыночной доли | 2 081 354 | 10,5 | 260 248 | ||
| III | Увеличение доли рынка за счет улучшения качества путем значительного увеличения расходов на мотивацию и соответствующего уменьшения прибыли | 1 701 287 | 12,1 | 248 282 |
Таблица 36 Результаты сценарного планирования целевых показателей для автосалона
| Показатель | Планируемые значения (4-й год работы) | |||
| Наименование | Вес, % | / вариант развития | // вариант развития | /// вариант развития |
| Количество проданных автомобилей, шт. | ||||
| Выручка на одного менеджера, долл. США | 3 970 000 | 3 820 000 | 4 265 000 | |
| Маржинальная рентабельность продаж новых автомобилей, % | 12,42 | 13,50 | 11,67 | |
| Доля отрицательных отзывов по обслуживанию, % | ||||
| Доля проданных подержанных автомобилей, % |
Таблица 37 Формулы для стандартизации значений показателей развития автодилерской компании [55]
| Формула | Специфика применения | Пояснения |
| V - " | Применяется для показателей, рост которых благоприятен для компании | Х„ — стандартизированный результат показателя j для варианта развития /; а„ — значение показателя \ для варианта развития;; таха„ — максимальное значение показателя / из набора вариантов развития; mina„ — минимальное значение показателя/ из набора вариантов развития |
| 1 max ан- | ||
| глах а„-*'" а | Применяется для показателей, рост которых негативен для деятельности компании | |
| х аа ~ minai/ | Применяется для показателей с отрицательным значением | |
| ' maxatf-minrt(/ |
Н'1
жрепленный картой соответствующего набора показателей для дан-ювня управления; X. — стандартизированный результат показателя./ >ианта развития i.
им образом, согласно полученным расчетам руководство компании.) утвердить I вариант развития (табл. 38).
Таблица 38 Стандартизация значений показателей и выбор оптимальных целевых результатов деятельности автодилера
| Стандартизированные значения показателей для варианта развития | Интегральный показатель сбалансированности | Рейтинг варианта развития по показателю сбалансированности | |||||
| IT III | Прибыль компании (EBITDA), долл. США | Рыночная доля, % | Качество обслуживания, % | Экономическая добавленная стоимость (EVA), долл. США | Средние выплаты на одного работника, долл. США | ||
| Вес показателей (см. табл. 13), % | |||||||
| 24% ________, | 15% | 13% | 38% | 10% | |||
| 0,8794 | 0,9421 | 0,9794 | 1,0000 | 0,9124 | 0,9509416 | ||
| 1,0000 | 0,8678 | 0,9485 | 0,9708 | 0,8571 | 0,94809054 | ||
| 0,8174 | 1,0000 | 1,0000 | 0,9262 | 1,0000 | 0,92812436 |
рбходимо отметить, что процесс планирования краткосрочных резуль-лентсльности компании-автодилера и ее центров ответственности осу-1ЛЯ0ТСЯ по аналогичному алгоритму. Однако следует учесть, что он мо-роводиться центрами ответственности самостоятельно и должен обес-№ТЬ urn юл нение утвержденных долгосрочных целевых показателей,)и и бюджетов автодилерского центра. Для этого в качестве критерия >а оптимального проекта развития используются показатели соответ-i I).i 1 косрочных планов стратегическим программам. > завершении мероприятий по планированию и соответствующей на-п' и пформационной системы управленческого учета на контроль стансе утвержденные бюджеты, планы и программы деятельности автора.
Организация контроля выполнения целевых показателей деятельности
ад постоянного контроля реализации стратегии на всех уровнях управ-н и предотвращения негативных отклонений фактических результатов Планированных осуществляется оперативный учет исполнения утверж-i.iх показателей, программ, планов и бюджетов с детальным анализом. днахо организация своевременного и полного управленческого учета иподпж'рских компаний связана с некоторыми трудностями. 0 ПОрВЫХ, процесс учета фактических данных в разрезе многоуровневой |i\iiii показателей, планов, программ и бюджетов, центров ответствен-п и услуг ДОСТвТОчпо трудоемок и сложен по объему операций, количе-нсполнителей, принимающих участие в разработке связанных с ироек договора управленческих решений.
Во-вторых, обычно возникает проблема с оперативностью получения детализированных данных. Поскольку в учетно-аналитические службы компании от подразделений поступают первичные документы по факту свершившейся операции, это снижает возможность влияния на значение показателя. При такой схеме контроль, как правило, осуществляется в следующей последовательности. Сначала специалист, контролирующий исполнение бюджетов (бюджетный контролер), собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности, затем выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. Однако этот алгоритм проведения контроля нельзя назвать достаточным — он не дает возможности в полной мере управлять будущими результатами и соответственно принимать корректирующие решения. Так, невыполнение плана выручки от продажи автомобилей может быть проанализировано после того, как причины недополученных доходов выявлены, но что-либо предпринять в отношении состоявшихся результатов уже нельзя. Поэтому требуются механизмы, позволяющие в любой момент оценить ход реализации стратегии и оперативно разработать и предпринять комплекс мер по достижению установленных показателей.
В-третьих, большое количество времени и сил отнимает предварительная обработка первичных документов. Поступающие данные подлежат распределению по центрам ответственности, бюджетам, услугам и показателям. Например, переданный в финансово-экономический отдел акт выполненных работ по поставке автомобилей, прежде чем будет отражен в системе учета, требует аналитической обработки: нужно распределить сумму транспортных затрат по автомобилям, автосалонам, куда они доставлены, отнести их на соответствующие бюджеты, планы и показатели сроков и качества доставки. Если этого не делать, то возникнут трудности с оценкой и контролем эффективности работы подразделений в логистике, ценообразовании и продажах.
Решение указанных проблем возможно за счет жесткой регламентации и автоматизации процессов учета и контроля, самостоятельного первичного учета операций в разрезе требуемого анализа центрами ответственности и оценки прогнозного исполнения закрепленных за ними показателей.
Итак, чтобы процесс не отнимал у персонала много сил и времени на хаотичный поиск, обработку, учет и передачу информации, его необходимо регламентировать. Именно установление порядка, вплоть до утверждения инструкций для каждого сотрудника, позволит снизить затраты сил и времени компании на учет и привлечь для этого минимум персонала.
Центр ответственности должен учитывать фактические показатели самостоятельно, отдельно по каждой закрепленной за ним операции. Такой порядок позволяет подразделению установить при исполнении каждой регламентированной операции постоянный контроль за ее результатом и оперативно и самостоятельно корректировать свои действия.
Предупредительный контроль выполнения планов должен осуществляться не ТОЛЬКО по фактическим, но и по ожидаемым значениям показателей. Например, пня пеней бюджетного контроля при заключении хозяйственных договоров необходима предварительная оценка фактически попе-
;нных затрат по соответствующей статье бюджета, а также ожидаемого ее качения в случае подписания договора. При таком подходе к бюджетному энтролю по каждой статье бюджетов в любой момент времени прогнозиру-гся исполнение статьи на конечную дату отчетного периода на основе как поточенных договоров, так и проектов, находящихся на согласовании. То;ть контроль применяется к превышению не только фактических, но и рогнозируемых на конец бюджетного периода сумм.
Однако стоит отметить, что такая процедура контроля увеличивает сроки жлючения договоров и проведения работ. Поэтому при достаточно боль-юм документообороте добиться оперативности позволит автоматизация 1ета и контроля деятельности. При этом удобнее и предпочтительнее, гобы автоматизированные системы бюджетного контроля были основаны | принципах «семафора» (рис. 22).
В соответствии с принципом «семафора» предполагается настройка сис-;мы учета таким образом, что для каждого уровня управления (контроля);игнализируются» только те критические отклонения фактических или рогнозируемых значений показателей, которые критичны для него или ре-ШНИе по которым необходимо принимать вышестоящим центром ответ-Пенности. Это и значительно сокращает время согласования затрат, обеспечивает постоянный контроль за расходованием средств и выполне-псм установленных показателей.
('тоит отметить, что чем больше масштабы деятельности компании-авто-илера, чем больше бюджетной и учетной финансовой документации ис-ользуется финансовым контролером, тем важнее и критичнее становится Опрос разработки и внедрения соответствующих программных средств. Ав-;>ма i изация выполнения фактических и прогнозных расчетов в единой для Груктурных подразделений-исполнителей и финансовых контролеров ин-юрмационной среде может существенно снизить трудовые и временные и pa i Li i m контроль за фактическим исполнением планов и бюджетов авто-ИЛврсКОЙ компании.
9. Оценка фактических результатов
и анализ эффективности бизнес-процессов
ОСНОВНЫМ инструментом в управлении результатами деятельности явля-ini анализ отклонений между фактическими и запланированными дан-ммп. Однако прежде чем выявлять причины эффективной или, наоборот, вудовлетворительной работы автодилера, следует определить порядок под-нонки отчетности.
Порядок подготовки отчетности и проведение анализа эффективности результатов деятельности
Проводя комплексный анализ деятельности автодилера, менеджмент ОМПВНИИ должен ПОЛУЧИТЬ ответы на следующие вопросы, касающиеся ее аботы и отчетном периоде:
ВЫПОЛНе..... НИ vei.iiioiiiieiiin.ie пени аВТОДИДврСКОЙ компании;
i счет чего достигнуты полученные результаты: за счет неадекватных сниженных) планов работы или за счет более эффективной, чем плани-овалось, деятельности;
ели план выполнен, то какое из подразделений внесло наибольший клад в общий итог работы компании и каким образом его можно закре-ить в будущем;
вляется ли успех работы автодилера его реальным преимуществом или <е конкуренты за отчетный период преуспели больше; ели показатели не достигнуты, то какое подразделение повлияло на это i по каким причинам: недостаточно эффективная работа или же завы-иенные планы;
:аким образом увеличить эффективность работы и упрочить позиции на >ынке.
Очевидно, что ответы на эти и другие вопросы позволят принять соответ-Лрщее решение о размерах мотивации персонала компании и разрабо-> предложения по повышению эффективности работы подразделений. Объективный анализ можно провести только в том случае, когда анали-уемые данные являются достоверными, а отчетность, представленная анализа, — качественной.
От степени детализации отчетов зависят глубина анализа, точность его ультатов.
Обычно хаотичный сбор отчетных данных или изначально недостаточная >работанность форм отчетности приводят к ненужным затратам времени руда. Например, руководителю необходимы данные об эффективности юты одного из подразделений, а в распоряжении аналитических служб потси обобщенные показатели работы компании. Чтобы выполнить nomine, потребуется выделить доходы и затраты по интересующему струк-икшу подразделению, прибегая к записям в регистрах учета, что, естест-пк), отнимает немало времени и сил. Проблема становится более катаст-|>ичпой, если в отчетном периоде учет данных не предполагал такого иппа. Тогда изучение эффективности потребует дополнительного иссле-МНИЯ и обработки всей первичной документации из архивов. Такой ана-i niiho затягивается на долгое время, либо заставит мобилизовать и отечь от производственных задач персонал, либо завершится некачествен-iM исполнением порученного задания.
I [оэтому, чтобы этого избежать, надо наладить структуру используемых я проведения анализа отчетов, определить и регламентировать основные •рмы предоставления фактических данных, определить сроки их обобщена выверить с данными бухгалтерского, налогового и управленческого вта. Чем более децентрализована структура управления, чем больше тер-[ТОриально распределены центры ответственности (филиалы), тем важнее ВНОВИТСЯ вопрос определения и регламентации бюджетной отчетности. ()иределение периодичности и сроков предоставления отчетности в значи-льпой степени зависит от целей ее дальнейшего использования. Так, частности, в КОМПАНИИ могут быть предусмотрены ежедневная, ежемееяч-1Я, квартальная и годовая отчетность и проведение анализа (табл. У)). Ежемесячно формируемая отчетность может применяться для опенки до ижония основных рс lyjii.THTou и использоваться руководством для приня
Таблица 39 Определение периодичности составления отчетности в соответствии с целями ее использования и анализа
| Периодичность составления отчетности | Основные цели анализа отчетности | Основные источники плановых данных | Степень аналитики и детализации отчетов | Сроки ПОДГОТОВКИ отчетности и анализа |
| Месячная | Определение величины и структуры премиального фонда компании. Корректировка планов и бюджетов | Месячные планы и графики движения денежных средств, производства и т.д. | Основные финансовые показатели в разрезе подразделений | До 10 числа месяца, следующего за отчетным |
| Квартальная | Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности с начала года нарастающим итогом. Корректировка планов и бюджетов | Квартальные и годовые планы структурных подразделений, графики движения денежных средств, производства и т.д. | Основные финансовые и бюджетные показатели в разрезе подразделений, оказываемых услуг | В сроки, предусмотренные для формирования и сдачи квартальной бухгалтерской отчетности |
| Годовая | Анализ утвержденных годовых бюджетных показателей деятельности. Корректировка планов, бюджетов, программ и стратегии деятельности. Отчет перед собственниками компании | Утвержденные годовые бюджеты компании, центров ответственности и т.д. | Все утвержденные финансовые показатели и бюджетные статьи в разрезе центров ответственности, функций, оказываемых услуг | В течение 60 дней после завершения отчетного года |
тия решений о размере премиального фонда по итогам работы отчетного месяца. Следовательно, отчетность должна предусматривать включение таких основных показателей, на основе анализа которых экономическими и кадровыми службами будут подготавливаться предложения руководству по величине и структуре премиального фонда.
Целью использования квартальной отчетности, как правило, является анализ фактически полученных результатов финансово-хозяйственной деятельности за период с начала бюджетного года нарастающим итогом. Необходимость ежеквартальной подготовки отчетности обусловлена требованиями выверки значений основных показателей бюджетного и управленческого учета с данными бухгалтерской и налоговой отчетности, сроки формирования которой для предоставления в контролирующие органы как раз подразумевают закрытие квартальных периодов. Квартальная управленческая отчетность и основные финансовые результаты сверяются с данными бухгалтерского учета в целях обеспечения соответствия и сопоставимости.
По результатам анализа квартальной отчетности также могут быть скорректированы меры по мотивации, например подготовлены предложения по пересмотру общей величины премий, выплаченных за три месяца квартала. Кроме того, исследование работы предприятия за более длительный период (от трех месяцев) уже позволит дать информацию для собственников компании об эффективности реализации стратегии и работы менеджмента.
Годовая отчетность, а также результаты ее анализа могут использоваться ДЛЯ комплексной опенки полученных результатов, эффективности реализации в отчетном тоду ДОЛГОСРОЧНЫХ и среднесрочных стратегий компании, управления продвижением автомобильной марки п ее обслуживанием. I'o
М
г отчеты, аналогично ежемесячным и квартальным, могут применяться ях мотивации персонала компании — выплаты по итогам года, расчета тигельного поощрительного вознаграждения.
1стема отчетности и анализа кроме установленных сроков, состава и вдичности выполняемых операций может дополнительно иметь стро-1ерархическую структуру. Как представлено на рис. 23, регламентиру-:бор и предоставление фактических данных с территориальных точек гж и обслуживания автомобилей, которые в свою очередь подотчетны i зональным подразделениям центрального аппарата управления авторской компании.
ри такой последовательности мероприятий и разделении сфер ответное™ филиалы могут дополнительно представлять квартальные от-В функциональные подразделения для проведения анализа факторов и и i [ отклонений от плана по своим направлениям деятельности, юбы оценить работу подразделения, предоставляемая информация па давать возможность проанализировать отклонения в привязке к послам доходов и затрат центров ответственности. Распределение и ис-Шание затрат по направлениям деятельности и структурным единицам ЭДЯТ при помощи функционально-стоимостного анализа, с пользование отчетов о затратах и доходах по видам услуг или моделям юбилей облегчает расчет рентабельности их продаж и способствует вы-i ииболее предпочтительного размера процента вознаграждения менед-м, проведению корректировки цен, уточнению программ по оптимиза-дотрат или портфеля продвигаемых автобрендов, жременные методы финансово-экономического анализа, включая ори ы и и план-факт анализ, хорошо освещены в работах других авторов, цем они предполагают следующий алгоритм действий. Сначала выяв-М отклонения на основе данных управленческого учета и отчетности. л онепииается влияние выявленных дисбалансов на запланированный ii.iai — прибыль, выручку, себестоимость и т.д. После чего определя-Карактер отклонений (например, регулярное или случайное) и их при-1, которые могут быть как внутренними, так и связанными с непредви-ыми изменениями внешних условий. В заключение подготавливаются Иендации и возможные управленческие решения. Юбы оценить исполнение статей бюджета, сравниваются фактические пюиые данные. Расчет отклонений по доходным статьям осуществля-м(| формуле «факт — план», а по расходным статьям — «план — факт» 1.40).
ак ВИДНО из табл. 40, компания получила на 14072 долл. США меньше ыли, чем было запланировано. Чтобы определить влияние на это отите доходных и расходных статей, финансовый менеджер должен по-1ЙН0 проанализировать доходы и затраты компании в сравнении с за-ированными. В пашем примере такое снижение чистой прибыли обу-пено снижением выручки на 358,6 тыс. долл. США, в основном за счет шолпения плана продаж автомобилей на 3,2%, превышения стоимости ИОбилеЙ, выставленных на продажу, на 114360 долл. США от заплани-ННОГО уровня, ПОСКОЛЬКУ при целевой рентабельности валовой прибыли % ■ (15Ш 7-Hi I 1707746)/15884746) ОТ продажи автомобилей себе
Таблица 40 Анализ отклонений статей бюджета прибылей и убытков автодилерской компании
| План | Факт | Абсолютное отклонение, долл. США | Относительное отклонение, % | Удельный вес факта, % | ||
| Статья | в доходах | в соответствующих затратах | ||||
| учка от продаж | 17 779 058 | 17 420 436 | -358 622 | -2,02 | 100,00 | - |
| зпмонтаж и балансировка | 20 258 | 20 567 | 1,53 | 0,12 | - | |
| ктные работы (по страховым случаям) | 181 383 | 210 548 | 29 165 | 16,08 | 1,21 | - |
| юиные работы | 99 946 | 101 254 | 1,31 | 0,58 | - | |
| лплоксная диагностика | 75 412 | 1,72 | 0,43 | - | ||
| чшл-схождение колес | 37 288 | 35 214 | -2074 | -5,56 | 0,20 | - |
| пмментноеТО | 93 112 | 124 587 | 31 475 | 33,80 | 0,72 | - |
| нлрные работы | 302 461 | 348 745 | 46 284 | 15,30 | 2,00 | - |
| ининка и ремонт электрооборудования | 33 651 | 24 861 | -8790 | -26,12 | 0,14 | - |
| ПК.! | 43 263 | 47 524 | 9,85 | 0,27 | - | |
| масти для автомобилей | 1 008 814 | 1 057 214 | 48 400 | 4,80 | 6,07 | - |
| тмобили <-ХХХ» | 15 884 746 | 15 374 510 | -510 236 | -3,21 | 88,26 | - |
| пиарные переменные издержки | 15 068162 | 14 842 459 | -225 703 | -1,50 | 85,20 | 100,00 |
| имость материалов, запчастей, 1МЧ(1И1ЮЙ | 14 559 045 | 14 282 355 | -276 690 | -1,90 | 81,99 | 96,23 |
| юиные работы (по страховым случаям) | 11 430 | 16,08 | 0,07 | 0,08 | ||
| юнные работы | 1,31 | 0,02 | 0,03 | |||
| мшмонтное ТО | 22 413 | 29 989 | 33,80 | 0,17 | 0,20 | |
| 1ики (песплатная) | 9,85 | 0,00 | 0,00 | |||
| 1ИКЛ | 9,85 | 0,02 | 0,02 | |||
| пчиоги для автомобилей | 811 118 | 850 033 | 38 915 | 4,80 | 4,88 | 5,73 |
| тмоПили «XXX» | 13 707 746 | 13 382 562 | -325 184 | -2,37 | 76,82 | 90,16 |
| нп.нии шрплата с начислениями | 509 117 | 560 104 | 50 987 | 10,01 | 3,22 | 3,77 |
| ЮМя (маржинальная) прибыль | 2 710 896 | 2 577 977 | -132 919 | -4,90 | 14,80 | - |
| лмпрныв производственные ноннныо издержки | 1 450 501 | 1 380112 | -70 389 | -4,85 | 7,92 | 100,00 |
| -ни.................. <сплуатация ТСЦ, связь | 175 668 | 157 842 | -17 826 | -10,15 | 0,91 | 11,44 |
| >v'.... ип, ирпдстиительские, мппдиропочиыо расходы и пр. | 93 220 | 80 142 | -13 078 | -14,03 | 0,46 | 5,81 |
| кп|iimiii,!, хизииственные принадлеж- i 11 у лу!И 1 mi... них организаций | 152 542 | 125 213 | -27 329 | -17,92 | 0,72 | 9,07 |
| и -иды им м.1|пиниш, рекламу и PR | 75 335 | 92 041 | 16 706 | 22,18 | 0,53 | 6,67 |
| ....... дм ни персонал с начислениями | 953 736 | 924 874 | -28 862 | -3,03 | 5,31 | 67,01 |
| м1мл|...... о шщроизводствениые пнппп.ш издержки | 833 698 | 789 683 | ^t4 015 | -5,28 | 4,53 | 100,00 |
| IIH il ИМ ПМуШ' 'I' 1111 | 166 693 | 140 321 | -26 372 | -15,82 | 0,81 | 17,77 |
| ЛОрТИ мини | 447 500 | 430 242 | -17 258 | -3,86 | 2,47 | 54,48 |
| >1>||<1|п|,| по кредитам | 219 505 | 219 120 | -385 | -0,18 | 1,26 | 27,75 |
| inn (н)Олшпомпя прибыль | 426 697 | 408 182 | -18 515 | -4,34 | 2,34 | 2,40 |
| not нп прибыль | 102 407 | 97 964 | -4444 | -4,34 | 0,56 | 0,58 |
| с inn при........ 11. | 324 290 | 310 218 | -14 072 | -4,34 | 1,78 | 1,82 |
| I»mi>4iii> «пли до изгний, процентов и ■ 1...| 1.мurn </ Н11ПЛ) | 1 093 702 | 1 057 544 | -36 158 | -3,31 | 6,07 | - |
оимость проданных автомашин должна была составить 13268202 долл. I ИД (15 374510-(153745 К) х 13,7%)), а фактически при более низких объ-1лх реализации составила 13382562долл. США.
Невзирая па сокращение чистой прибыли и невыполнение требуемой (НТйбвЛЬНОСТИ ВаЛОВОЙ прибыли предприятия (14,8% вместо 15,2%) плаио-
1и уровень рентабельности по чистой прибыли в целом по компании был (стигнут (1,896), Kai но видно из отчета, благодаря сокращению штрат па
персонал, обучение, техническую эксплуатацию и представительские расходы (см. табл. 40).
Проведение более детального анализа, например, с целью узнать, почему себестоимость реализованных автомобилей выросла и где находятся резервы сокращения затрат, возможно на основе данных процессного учета и инструментов функционально-стоимостного анализа.
Выявление проблемных зон в деятельности компании на основе анализа данных процессного планирования и учета
Для анализа деятельности отдельных процессов автобизнеса (обслуживание клиентов, продажа автомобилей, закупка и поставка автотранспортных средств, реализация маркетинговых мероприятий и т.д.) применяются методы функционально-стоимостного и ABC-анализа {Activity Based Costing — учет затрат по процессам).
Их использование в управлении затратами требует от компании внедрения механизма функционального менеджмента, включающего в себя инструменты, позволяющие выделять основные виды деятельности компании, распределять по ним издержки и определять факторы, влияющие на них.
При традиционном представлении отчетов деятельность анализируется по типам расходов, понесенным по видам ресурсного обеспечения либо каждым центром ответственности. В функциональном менеджменте расходы дополнительно анализируются по процессам, что позволяет менеджерам получать информацию о том, почему возникают те или иные затраты и какова отдача от них (табл. 41).
Анализ данных, приведенных в табл. 41, показывает, что функциональный подход предоставляет более значимую информацию. Он обеспечивает большую наглядность расходов и может стать мотивацией для действий менеджеров, на которые традиционный анализ особого внимания не обращает. Например, почему на приемку автомобилей в ремонт тратится 1205 долл. США? Подобная информация, а также ее подробная оценка очень важны с точки зрения управления рентабельностью.
Еще одной отличительной характеристикой процессного представления затрат является то, что в них часто дается информация по видам деятельности, которые не ограничены рамками одного подразделения, а имеют «сквозной» характер. Для управления автодилерским бизнесом такая информация представляет огромную ценность. Ведь задачи выполнения заказов клиентов решают многие подразделения автодилерского центра: диспетчерская, служба логистики, участки слесарных и жестяных работ, финансовые службы. В этом случае невозможно определить ответственного за увеличение стоимости услуг или, наоборот, рентабельности, не локализовав объективно затраты.
Ведение управленческого учета по каждому процессу позволяет с наименьшими трудозатратами провести факторный анализ и оценить вклад каждого исполнителя в реализацию стратегии, а также выявить проблемные бизнес-процессы и отдельные операции, подлежащие последующей оптимизации.
Для иллюстрации допустим, что в отчетном периоде поданным общего финансового анализа произошло увеличение рентабельности пропаж знка
Таблица 41 Различие подходов к структуризации затрат, долл. США в год
| Традиционное представление затрат | Процессное представление затрат | ||
| тная плата | 17 304 | Приемка автомобиля | |
| ы на телекоммуникацию | Формирование заказа-наряда | ||
| оэнергия | Проведение ремонтно-сервисных работ | 14 280 | |
| 1зация оборудования | Контроль качества выполненных работ | ||
| 1алы и канцтовары | Закрытие заказа-наряда и проведение расчетов | ||
| 22 803 | ВСЕГО | 22 803 |
| проведение регламентного технического обслуживания автомобилей. ого чтобы определить причины и факторы успеха, воспользуемся АВС- гчом бизнес-процесса «Проведение регламентного ТО», используя ренты процессного планирования и учета затрат и продолжительность лнсния операций (рис. 24).
результате процессного представления финансовых и временных пока-
ей и проведения предварительного анализа (табл. 42) видно, что в рас-
ia один заказ-наряд за отчетный период была достигнута экономия за-
по следующим операциям: формирование и закрытие заказа-наряда,
(дение сервисных работ. При этом по остальным операциям бизнес-
всоа наблюдается негативное отклонение — фактические расходы пре
ли запланированные. Однако благодаря существенному снижению за-
пл проведение ремонтно-сервисных работ эффективность процесса в
vi им росла на 2%, достигнув экономии 0,41 долл. США на один автомо-
, 11 p и и и мая во внимание, что за период количество заказов на выполне-
Жбот по ТО составило 1245, а общая экономия — 510,45 долл. США,
и «I.. ость данной услуги увеличилась на 2%.
Таблица 42 Вертикальный план-факт анализ бизнес-процесса «Проведение регламентного ТО»
| Центр ответственности | План | Факт | Отклонение | ||||
| II ПИ ll/IOIIOCC/ операция | Долл. США | Уд-вес, % | Долл. США | Уд-вес, % | % | Долл. США | |
| омни ашомобиля | ОСО, мастер-приемщик | 0,44 | 2 | 0,48 | 2~Л | 0,04 | |
| 1Мирование ........ [М1ДЛ | Диспетчерская, специалист — оформитель заказа-нарядов | 0,42 | 0,40 | 0,02 | |||
| пищание ремонт-шисных работ | ОСО, слесарь | 17,90 | 17,00 | 0,90 | |||
| i|i...... мпосша пленных работ | ОСО, инженер по техническому контролю | 1,22 | 1,44 | 0,22 | |||
| рытиезаказа- ,п и пм> шипение | Диспетчерская, специалист — оформитель заказа-нарядов | 0,42 | 0,33 | 0,09 | |||
| июдонио расчетом ИНОМ 1.1 1НВНИЫП palloiu | ФЭО, бухгалтер-кассир | 0,94 | 1,22 | 0,28 | |||
| Н.Д.1Ч.1 1Ш10МО <ли«шу | ОСО, Mill Ш|> ПрИОМЩИК | 0,44 | <>,'.•) | 0,0В | |||
| 21,78 | 21,37 | 11)0 | 0,41 |
Лежду тем анализ продолжительности выполнения операций (см.
24), проведенный одновременно с анализом расходов, показывает, что
некоторых мероприятий рост затрат компенсировался сокращением I них сроков реализации операций: контроль качества выполненных ра-(на 2 мин), проведение расчетов с клиентом (на 2 мин), открытие заказа-ида (на 1 мин). Это повлияло на продолжительность оказания услуги енту (сокращение со 145 до 140 мин), а следовательно, на уровень сер-i и качество обслуживания и увеличение производительности работы от-1 сервисного обслуживания автодилера.)чевидно, что анализ всех без исключения процессов автодилера — слож-
и длительная процедура. Поэтому глубину анализа и соответственно его 1оемкость рекомендуется снижать, расставляя приоритеты контроля и на бизнес-процессах, которые:
) являются наиболее затрато- или доходоемкими в деятельности авто-ера. Например, прежде всего по известному правилу Парето следует ана-ировать 20% процессов автодилера, обеспечивающих 80% доходов или >ат компании (продажа автомобилей, сервисное обслуживание, логис-а, техническая эксплуатация объектов недвижимости автоцентра);!) несут в себе стратегически важные функции для выживания (сниже-
угроз и уменьшение слабых сторон) или реализации конкурентных пре-лцеств (реализации сильных сторон и возможностей) автодилера на 1ке. Например, экономическая безопасность в случае усиления агрессив-0 поведения конкурентов;
1) формируют ценность услуги с точки зрения потребительских пред-ГвНИЙ клиентов автодилера. Например, если клиентам важно, чтобы ав-рбиль после ремонта был доставлен в необходимое им место.
Применение функционально-стоимостного анализа
Им оценки работы центров ответственности компании
) гсутствие данных функционального учета организации не дает возмож-ТИ увидеть расходы по видам деятельности и оценить эффективность ра-м отдельно взятого структурного подразделения.
1ТОЙ I (елью рассмотрим более подробно, каким образом могут быть ис-ЬЭОВаны результаты функционального распределения затрат по центрам ■ к мим 11 юсти для оптимизации его работы. На рис. 25 представлена орга-пциоино-функциональная структура отдела сервисного обслуживания шобилей, включающая в себя начальника отдела и три подразделения, аду которыми распределены две основные группы функций — обеспечение жедения технического обслуживания и ремонта автомобилей и обес-СНИе функционирования отдела.
Гак, с точки зрения разделения видо
