III к мим

1а при мер, отдел логистики пользуется данными из раздела «Закупки и иаакн автомобилей», в котором при планировании поставки он ориенти-СЯ на данные о тарифах, удельных затратах, грузообороте, отзывах и на-НОВан и и логистических компаний, услугами которой пользуются другие дилеры. Благодаря этому ему становится проще принимать решение по ШИЗации первВОЭКИ автомобилей с наименьшими рисками, затратами и нимальные сроки,

J спою очередь отдел маркетинга и продаж получает псиную информа-

• in раздела «Продажи» обслуживание» об опымах о качестве обслужива v KonKVOCiiroii. неудачах и ппоиедеппых рекламных акциях и их шчгш

нах, ценах на услуги и применяемой бонусной системе, технологии работы с РЛ-агентствами, государственными учреждениями и ведомствами.

Отдел управления персоналом работает с данными о технологии работы конкурентов с персоналом, способах мотивации, уровнях денежного возна­граждения, элементах корпоративной культуры и пр., отслеживает и анали­зирует наиболее профессиональных и выдающихся менеджеров конкурен­тов с целью возможного их переманивания.

Отдел стратегического развития и контроллинга имеет доступ ко всем разделам, в том числе содержащим данные о технологии функционирова­ния бизнеса конкурентов, его бизнес-процессах, целевых ориентирах и вы­бранных стратегиях, причинах их неудач.

Кроме данных, полученных из анализа источников информации, корпо­ративный портал может быть использован и для передачи знаний и опыта в соответствующих областях и налаживания внутрикорпоративных коммуни­каций. Например, публикуемые на нем рейтинг надежности коммерческих банков, в которых размещаются свободные денежные средства компании, исследования страховых программ, новости автокомпаний и авторынка яв­ляются полезным материалом для сотрудников автоцентра.

Очевидно, что для эффективной организации функционирования кон­курентной разведки необходим центр ответственности, который сможет ор­ганизовать и осуществлять общее руководство, будет координировать работу подразделений в сфере изучения конкурентной среды, установит и сможет контролировать этические рамки ведения конкурентной разведки. Он же дол­жен обеспечивать политику разграниченного права доступа к полученной информации и анализировать ее на предмет полноты, достоверности и акту­альности. В автодилерской компании таким центром может выступать служба безопасности, руководителя которой рекомендуется ввести в состав совета директоров.

Целесообразность возложения указанных функций на службу безопас­ности обусловлена еще и необходимостью проведения агентурной разведки, взаимодействия с государственными силовыми структурами, получения и проверки информации из «неопубликованных» баз данных, молниеносного реагирования на экономические угрозы и реализации контрразведыватель­ных мер с целью экономической защиты интересов бизнеса.

Данные сравнительного анализа позволяют автодилеру выявлять соб­ственные сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам и соот­ветственно принимать решения о стратегии взаимоотношений с ними. В этой связи система управления компанией-автодилером (см. рис. 2) подразуме­вает, что данные разведки должны использоваться для стратегического пла­нирования и совершенствования регламентов функционирования.

Так, если по результатам анализа и сопоставления собственных бизнес-процессов с процессами соперников по рынку окажется, что ключевые па­раметры технологии автодилера будут превосходить аналогичные компетен­ции конкурентов, то менеджменту целесообразно реализовывать атаку­ющую стратегию. И противном случае необходимо либо совершенствовать бизнес-процесс 1.1, отмечающие за «уязвимые» сферы работы, либо мыбирать обооонительныи шин vinnaimviiu.

При экспресс-анализе положения организации по отношению к конку­рентам и принятии решения о направлениях повышения его эффективности полезным может быть сравнение не только с деятельностью конкретного ав­тоцентра, но и с параметрами локального рынка и даже отрасли (табл. 54).

Таблица 54 Сравнительный анализ финансовых показателей деятельности автодилера со среднеотраслевыми, %

Например, в результате проиллюстрированного сопоставления автоди­лер может сделать вывод о том, что его компания несколько отстает по пока­зателям текущей экономической эффективности от средних значений по отрасли (розничная продажа автомобилей и их сервисное обслуживание) и по средним показателям фирм, функционирующих на локальном с авто­дилером рынке.

Вместе с тем возможно предположить, что дилерской компании, для того, чтобы обогнать по показателям своих локальных конкурентов, необходимо обратить внимание прежде всего на оптимизацию постоянных затрат (управ­ленческих и накладных расходов), поскольку именно за их счет показатель по чистой прибыли автодилера отстает от средних по рынку (6,2% против 6,7%), тогда как маржинальная прибыль опережает значение аналогичного рыночного — 10,3% против 10% (см. табл. 54).

Представленные в этой части методы разработки стратегии деятельности автодилера, регламентации его бизнес-процессов, последующего бюджети­рования, контроля и анализа выполнения финансовых и нефинансовых по­казателей деятельности, планирования изменений для повышения эффек­тивности ориентированы на комплексное управление доходами, затратами и качеством услуг.

Однако каждый процесс имеет свою организационную специфику, кото­рая определяет способы его реализации. В маркетинговой деятельности компании ключевая роль отводится механизмам обеспечения доходов и корпоративного имиджа в глазах общественности, в логистической -*- инс­трументам оптимального по срокам, стоимости и ассортименту обеспечения автомобилями и запчастями. Более понятным порядок их применения в системе управления автодилерским бизнесом поможет сделать содержание второй части книги.