Нематериальное поощрение коллектива

Еще одним методом мотивации персонала в автобизнесе может быть применение так называемой системы «орденов» (см. рис. 71) [48]. Суть ее заключается в возможности сотрудника получить за заслуги перед компа­нией набор привилегий и льгот, удовлетворяющих его различные потреб­ности и реализующих ценности, которые он ожидает.

Исследования показывают [78], что недостаточно и неэффективно ис­пользовать в системе мотивации только одно материальное стимулирова­ние, поскольку для многих работников компаний немаловажными с точки зрения стимулирования являются удовлетворенность выполняемой рабо­той, понимание полезности результатов труда для людей и клиентов, удоб­ное рабочее место, признание личных заслуг, статусность, набор привиле­гий, наличие компенсационного пакета, возможность самостоятельно при­нимать решения, интересная работа и поощрение творческого подхода.

Например, в соответствии с результатами некоторых опросов основными факторами, на которые ориентируются менеджеры при поиске работы, яв­ляются (в порядке значимости) [93]: размер фиксированного оклада; содер­жание работы; перспективы карьерного роста; стабильность и положитель­ная динамика развития бизнеса; корпоративная культура. Как видно, значе­ние нефинансовых стимулов очевидно велико.

В автобизнесе рекомендуется использовать комплексные подходы к сти­мулированию на основе «орденов», которые можно классифицировать сле­дующим образом.

1. «Компенсационный пакет». В него прежде всего входят льготы, связан­ные с графиком работы и оплатой нерабочего времени сотрудника, — празд­ничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, предоставление соответствующим категориям сотрудников гибких графиков труда и выходных дней.

Несомненно, важной компенсацией для работника является социальный пакет услуг: выплата «белой» зарплаты; корпоративное пенсионное обеспе­чение; медицинское страхование; возмещение компанией части или всех счетов мобильного телефона работника, коммунальных и арендных расхо­дов, связанных с проживанием сотрудника и его семьи; частичная или пол­ная оплата питания (обедов, поздних завтраков) в рабочее время; оплата транспортных расходов и расходов на бензин при использовании собствен­ного автотранспорта; оплата абонементов на посещение фитнес-центров, бассейнов; компенсация расходов, связанных с эксплуатацией собствен­ности персонала (жилой недвижимости, автомобиля).

,'1,1 > v i him и и п......... i\i MiiMiii in.шпиппых iii.il uia I и mi Яшин материальные не

финансовые ноиимраждашн, включающие различные подарки, которые фирма делав! < юим i отрудникам (небольшие сувениры, более крупные по дарки как симиол важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, ко дню рождения, билеты В театр, подарки по случаю рождения ребенка). К этой категории можно отнести и скидки на приобретение автомобилей компании, льготные системы расчетов за приобретенную автомашину.

2. Персональные льготы и преференции являются более адресными. Наи­
более распространены: субсидирование автодилерской компанией кредит­
ной ставки на приобретение нового автомобиля или предоставление рас­
срочки платежа; реализация транспортного средства по себестоимости;
льготные программы технического и сервисного обслуживания машины ра­
ботника; дополнительно оплачиваемые отпуска, путевки на отдых вместе с
семьей.

В качестве отдельных преференций практикуется предоставление права участия в корпоративных мероприятиях — внутрифирменных праздниках, посвященных значимым событиям, на которые работники приглашаются со своей семьей, или загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые ком­панией.

3. Повышение и утверждение статуса работника. Например, предостав­
ление комплиментов сотрудникам за их работу в виде упоминаний в сред­
ствах массовой информации и размещения фотографий на доске почета,
публикаций интервью, награждений именными подарками, вручения гра­
мот, присвоения почетных званий (Лучший менеджер года, Лучший работ­
ник сервиса и пр.).

К данному типу поощрений относятся и вознаграждения, которые изме­няют статус сотрудника и выражаются в карьерном продвижении, повы­шении доверия коллектива и руководства, делегировании полномочий, обу­чении сотрудника за счет фирмы. Для некоторых работников признанием заслуг и профессиональных качеств могут быть его приглашение в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, например разработке программы про­движения новой модели автомобиля на рынке.

Не менее значимыми стимулами для сотрудника являются зачисление в кадровый резерв, признание профессионализма собственниками компании или вышестоящими руководителями и корпоративные поздравления и вручение подарка от компании к дню рождения и другим событиям в жизни работ­ника.

На утверждение статуса оказывают сильное влияние вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, а именно: техническая оснащен­ность и эргономика, выделение отдельного кабинета, размещение таблички с фамилией и именем на двери, предоставление отдельного парковочного места на стоянке около офиса компании, изготовление визиток, наем секре­таря, предоставление дополнительного офисного оборудования, а также служебного автомобиля.

В автодилерском бизнесе сильным стимулом являются также возмож­ность реализовывать собственные идеи, наличие творческой среды в компании и комфортной корпоративной культуры.

4. Дисциплинарные меры. Для нефинансовой МОТИВацИИ персонала it ка чеегве мер наказания могуч бы \ъ ириняты меры дисциплинарного воздействия. Нарушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей, вле­чет за собой применение мер дисциплинарного воздействия или иных дей­ствий, предусмотренных законом. За нарушение трудовой дисциплины в соответствии с трудовым законодательством могут быть применены следу­ющие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, депремирование, увольнение (пп. 5, 6, 10 ст. 81 ТКРФ).

Наибольший результат достигается при комплексном использовании представленных методов. Обычно это выглядит в виде формирования пакет-пых программ мотивации. При их наличии увеличивается вероятность повы­шения стимула в работе персонала, поскольку сотрудник получает возмож-1 ГОСТЬ выбора из различных вознаграждений того, в чем он максимально заин­тересован. При этом в задачи кадрового управления входит определение оптимальных с точки зрения востребованности для персонала и экономиче­ской целесообразности для компании пакетов компенсационных услуг.

На практике разработка компенсационного набора услуг и «орденов» для определенных категорий работников проводится по следующему алго­ритму.

1. Определяются наиболее значимые для персонала нефинансовые фак­торы стимулирования. Природу мотивации в коллективе исследуют с по­мощью определения значимости каждого фактора как в целом для коллек­тива, так и по ключевым сотрудникам при помощи анкетирования и тесто­вых комплексов [67]. Если одного работника наилучшим образом будут мотивировать стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомо­биль, телефон и др.), то для другого могут оказаться более ценными стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Анализ результатов анкетирования производится по следующим катего­риям работников: линейные работники и специалисты, управленцы сред­него звена (менеджеры и руководители отделов, мастера сервисного центра) и высшие руководители (руководитель дилерского центра, члены совета ди­ректоров, руководители проектов и подразделений компании).

Выбор инструмента нефинансового стимулирования сотрудников зави­сит от значимости результатов деятельности сотрудника для компании, а значит, от его статуса или ранга. Чем выше ранг и ценнее сотрудник для компании, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предложен. Например, если для рядового слесаря это будут бесплатные обеды, то для управляющего автосервисом — предоставление страховки и персонального автомобиля.

2. Оценка экономической нагрузки на компанию, связанной с исполь­зованием «орденов», и выбор наиболее оптимального из них. Поскольку не­которые услуги связаны с расходами компании (например, бесплатные обеды, корпоративные вечеринки, медицинское страхование и т.д.) и соот­ветственно влияют на финансовые результаты предприятия, то необходимо экономическое обоснование их использования. Для этого сопоставляются затраты, связанные с внедрением «ордена», и полученным эффектом — по­вышением Качества работы и ростом производительности труда.

Комбинируй наборы услуг, определяю! самый от гике наиболее эффективными являются включение работника в кадровый резерв и формирование индивидуальных программ развития и карьеры,

а также приобретение медицинской страховки и благоприятная корпора

тивная культура.

При расчетах важно помнить, что эффект от использования системы «ор­денов» заключается не только в повышении мотивации сотрудников (произ­водительности и качества их работы), но и в удержании ключевых и талант­ливых работников, потеря которых влечет расходы компании на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников, а иногда и недополученные до­ходы, связанные с уходом клиентов.

Налицо и другие преимущества использования нефинансовых стимулов, например сплочение коллектива и относительная дешевизна, в отличие от прямого материального поощрения.

Мотивация планирования карьеры и развития персонала Как уже было отмечено, одним из эффективных способов мотивации яв­ляются планирование карьеры и повышение квалификации. Процесс пла­нирования карьеры позволяет сотруднику относиться к установленным за­даниям не просто как к работе, а как к условиям для своего дальнейшего профессионального роста. Такое отношение способствует достижению бо­лее эффективных результатов и сокращению текучести кадров, так как ра­ботник связывает свой рост с достижением целей организации.

Развитие карьеры работника несет преимущества не только для самого работника, выражающиеся в более высокой удовлетворенности работой, повышении уровня его жизни и самореализации, четком видении профес­сиональных перспектив, но и для организации. Прежде всего это касается формирования целеустремленного и лояльного коллектива, повышения от­дачи от работы и производительности труда, а также определения потребно­стей в профессиональном обучении сотрудников на основе индивидуальных планов развития карьеры, выявления подготовленных сотрудников для вы­движения на ключевые должности и сохранения преемственности управ­ления компанией, что очень важно для ее собственников.

Планируя карьеру работнику, следует опираться на результаты сочетаний карьерных моделей: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье» [46].

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и спе­циалистов. Трудовой путь работника состоит из подъемов по служебной лестнице с параллельным ростом его потенциала, знаний и квалификации. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени, после чего ухо­дит на пенсию («прыжок с трамплина»). Недостатками являются возника­ющее психологическое чувство ненужности и стресс для человека после

ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предполагает, что работник занимает опреде­ленную должность («ступеньку лестницы») в течение фиксированного пе­риода времени, обычно от 3 до 5 лет. Считается, что такой продолжитель­ности достаточно для реализации способностей и творческого потенциала, повышения квалификации и получения соответствующего опыта. После

пика карьеры, т.е. работы па самой высокой ступеньке, of>i...................... <> следует

плавный спуск ПО служебной лестнице, выражаемый и более легкой и без­опасной работе. Однако компания признает авторитет и вклад работника, что особенно подчеркивается утверждением его в роли консультанта по ключевым вопросам. Следует отметить, что данная модель редко реализу­ется в отношении руководителей высоких рангов, поскольку обычно это приводит к потере ими привилегий и ведущих ролей, но психологически она менее тяжела по сравнению с «трамплином».

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение ра­ботника с одной должности на другую на непродолжительное время, обычно от года до двух лет. Для того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит все должности и всесторонне изучает организацию, набирается опыта и по­вышает свою квалификацию, в результате он становится способным объ­емно смотреть на ситуацию и принимать управленческие решения. Недо­статком модели является то, что для постоянного перемещения кадров тре­буется наличие четкой системы назначения и ротации, а также мониторинг социально-психологического климата в организации. Кроме того, следует иметь в виду, что для некоторых людей смена коллектива или рода деятель­ности является стрессовой ситуацией.

Характерная особенность модели карьеры «перепутье» — обязательная оценка сотрудника с целью выявления его профессиональных знаний и уме­ний, потенциала и квалификации. На основании результатов анализа при­нимаются решения: 1) о повышении сотрудника, если его профессиональ­ные знания, умения, квалификация и работоспособность соответствуют вышестоящей должности; 2) о линейном перемещении, если потенциал ру­ководителя средний и 3) о понижении, если руководитель не обладает авто­ритетом у подчиненных, имеет низкую квалификацию и в коллективе часто возникают конфликты.

В целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью составляется индивидуальный план развития и карьерного роста, в котором затрагиваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им характера работы от­дельных участков и служб, выработку организаторских навыков руководства на уровне современных требований. По итогам годовой работы рекоменду­ется проводить оценку персонала и корректировать состав кадрового ре­зерва.

Повышение персональной заинтересованности менеджеров в капитализации компании

Особенность инструментов мотивации топ-менеджеров фирмы — повы­шение их личной заинтересованности в эффективности деятельности орга­низации не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе, вы­ражающейся в росте стоимости компании и ее стабильном развитии. Это достигается, когда руководство из разряда наемных работников переходит в разряд партнеров по отношению к собственникам бизнеса. Таким приемом широко пользуются в иностранных компаниях, применяя так называемые опционные программы.

Технологии роили ищи и опционных программ нодри lyMcmici, что комма нии iit| м и, i (продаст) менеджеру пакет собственных акций (лонги в устав

пом капитале) для тон), чтобы заинтересован,cm и (ффбКТИВНОСТИ бИЗНОСА,

В этом случае руководители становятся заинтервСОВ!........... [МИ В ДОЛГОСРОЧНОМ

росте стоимости принадлежащих им долей и акций, так как это обеспочи вает им стабильный доход в виде дивидендов и повышает капитализацию акций (долей), находящихся в их собственности. Такой способ мотивации призван разрешать конфликты между собственниками бизнеса и его у и ран ляющими.

В автобизнесе, если это определено уставом и особенностью орга низаЦИ онно-правовой формы компании, можно использовать опционы следующих видов [93] (табл. 123).

Таблица 123 Виды опционов для мотивации топ-менеджеров в автобизнесе

Опцион	Суть опциона
Опцион на выкуп акций {stock options)	Предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, моноджор получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Таккак цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года
Программа выкупа акций (employee stock purchase plan)	Программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущим году по дисконтированной цене
Программа премирова­ния (stock appreciation rights - SAR)	Программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Иногда такой вид опциона называю! фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не гоюны выделить часть акций для премирования менеджеров
Грант на получение акций (stock grant)	Право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании
Ограниченный опцион (restricted stock)	Частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей

Для их эффективного применения и исключения возможных споров и разногласий прежде всего требуются утверждение положения о методах оценки стоимости переданных акций (долей) компании и возможность и условия их дальнейшей реализации менеджерами по рыночной цене.

При этом для реализации права опциона собственнику целесообразно определять условия и дополнительные требования, при выполнении кото рых возможна передача или продажа менеджеру акций (долей) компании, например, при выполнении установленных ключевых показателей деятель ности (размера рыночной доли, стоимости компании).

Построение системы мотивации на основе управления по целям, результатам, отклонениям и ключевым показателям деятельности

Управление по целям и ключевым показателям — это системный ПОДХОД И управлению человеческими ресурсами предприятия, который ПОЗВОЛЯВ! ВЫ

I¹,'

Наймет»

: - ^ _^_. __^^ИмициативЧ___________ 1. Увеличить долю рынка дилерского центра в своем сег менте в регионе_______________________ 2. Повысить качество и скорость обслуживания клиенто в и оформления продаж ___ ---- nnuwru ППППЖ

КЛИеНЮВ VI уцдри^д. 3. Повысить популярность продаваемой марки автомобиля в регионе ___

Бизнес-проц ессы [1. Продажа автомобилей, [запчастей, допоборудованияи аксессуаров

2. Реализация [маркетинговых мероприятий в [соответствии со стратегией компании на локальном автомобильном рынке

3. кшотевы»»» 1. Знание и умение применять принци пы эффективных продаж________________________________ 2. Знание технических харак теристи к и конкурентных преимуществ реализ уемых автомобилей "..ntiuLia мотППЫ М<

2. Знание техничешч^л я^ц,. 3. Аналитичность мышления________________________________________________________ 4. Умение прогнозировать изменение рыночной ко нъюнктуры и приме нять современные методы маркетинговых исследований 5. Креатив и разработка программ эффективн ого продвижения реализуемых автомобилей на рынке _________________________

Рыночная доля в сегменте продаваемой дилерским центром марки авт омобиля, %

машун wiww.......... Доля расходов на исследование рынка iB объеме выручки, %_________________ [Доля дебиторской задолженности в объеме продаж компании, %

IСредняя удовлетворенность клиентов обслуживанием в отделах продаж, баллы___________

сшему руководству компании сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиться максимального результата с имеющимися ресурсами.

В главе 2 уже было рассмотрено управление стратегией автодилерской компании на основе показателей деятельности, где на конкретных примерах была показана методология разработки показателей для всех уровней управ­ления организацией, их планирование, бюджетирование и контроль исполне-ния. Между тем помимо возможности своевременного контроля за деятель­ностью каждого центра ответственности автодилера система сбалансирован­ных показателей позволяет эффективно мотивировать работников. При этом для каждого руководителя и его подчиненного становятся объективными и понятными способы расчета переменной части выплат, более предсказу­емыми размеры вознаграждения, зависящие от результатов работы каждого.

При построении системы стимулирования в автобизнесе, базирующейся на технологии управления по целям и ключевым оценочным показателям, придерживаются следующих принципов:

1) наличие взаимосвязи между мотивацией и результатами труда для всех работников и центров ответственности компании;

2) ясность для каждого подразделения поставленных перед ним целей и задач и возможность их количественного выражения через соответствующие

показатели;

3) прозрачность процедур планирования, бюджетирования, учета и контроля за выполнением поставленных целей и показателей;

4) четкость в распределении функций и разграничении полномочий

внутри компании;

5) регулярность проведения оценки персонала и формирования персо-i шльных планов развития и карьерного роста;

6) возможность делегирования полномочий вниз по уровням управления для принятия обоснованных управленческих решений, влияющих на уста­новленные показатели.

Рассмотрим, каким образом функционирует система мотивации на ос­нове ключевых оценочных показателей и какие преимущества даст ее при­менение в автобизнесе. Напомним, что для разработки согласованных с приоритетами деятельности компании показателей необходимо, во-первых, сформулировать четко стратегические цели компании, а затем, подвергнув их детализации в соответствии с организационно-функциональной структу­рой, зафиксировать их за каждым подразделением и исполнителем (см.

главу 2).

В этом случае вознаграждение по результатам труда представляет собой систему мотивации, основанную на периодической оценке фактических ре­зультатов деятельности работника в сопоставлении с установленными целе­выми показателями.

Для закрепления показателей в соответствии со стратегическими зада­чами за центрами ответственности рекомендуется использовать карты клю­чевых компетенций и оценочных показателей, утверждаемые руководителем компании и состоящие из пяти основных разделов (рис. 74):

1) стратегические инициативы компании. Раздел предназначен для фор-мализации общекорпоративных стратегических целей и характеризующих их показателей деятельности;