Выбор корпоративных стандартов поведения в зависимости от стиля руководства коллективом

Важным аспектом эффективного внедрения корпоративной культуры является соответствие ее норм стилю управления организацией и ее подрач делениями. На это важно обращать внимание при подборе руководящего персонала и формировании кадрового резерва компании, поскольку лидер ское поведение, идущее вразрез с пропагандируемой философией бизнеса, обычно приводит к ее разрушению и созданию напряженности в КОЛЛвК тиве. Очевидно, что при демократичном руководстве были бы более эффек тивны нормы инициативного поведения работников и самостоятельности,

и\

... I пиши

■I|»|»< 1.Ш1ЖНЦС ГИ (>|Н Мни I кцимийпьной огруигуры

тогда как при жестком единоличном управлении упор следовало бы сделан, на директивное управление.

Для построения корпоративной культуры, базирующейся на обозначен­ных ранее принципах, в кандидатах на руководящие должности в качестве ключевых задач лидера рассматривают способности развивать других лидеров и работать за пределами своей компетенции, наличие мастерства внушения веры людям, умение определять стратегию и осуществлять тактические дей­ствия [100] (табл. 131). Через развитие ключевых навыков лидерства подле­жат развитию способности и качества руководителя современной автодилер­ской компании, затрагивающие области мотивации и развития персонала, выстраивания эффективных коммуникаций, формирования корпоратив­ного духа и культуры, нацеленной на результат, стимулирования лояльности сотрудников, укрепления имиджа лидерства (см. табл. 131).

Однако, если в организации уже сложился определенный тип руковод­ства, то можно предопределить стиль лидерства, наиболее эффективный для проведения стратегии и создания условий, при которых личные цели со­трудников совпадают с корпоративными (рис. 79).

Таблица 131 Требования к навыкам руководителя для решения лидерских задач [100]

Ключевые навыки лидерства

Направления развития руководителя

1. Способность развивать других лидеров 2. Наличие мастерства внушения веры людям 3. Умение работать за пределами своей компетенции 4. Способность определять стратегию и осуществлять тактические действия

1. Внимание на выполнение значимых задач

2. Проактивное мышление

3. Совершенствование навыков челове­ческого общения

4. Неустанное изучение окружающего мира

X

Подзадачи лидерства

Требуемые навыки и качества руководства

Мотивация «персонала

Умение мотивировать коллектив на выполнение поставленных задач и достиже­ние общекорпоративных целей и реализацию стратегии Мастерство стимулировать подчиненных нематериальными методами

Развитие [♦[персонала и орга­низации

Способность быть наставником

Умение делегировать интересную и развивающую работу своим подчиненным

Нацеленность на постоянное совершенствование и новации

Выстраивание эффективных коммуникаций

Умение похвалить за заслуги

Честность

Готовность к общим собраниям и совещаниям

Умение слушать

Способность устанавливать эффективную обратную связь с подчиненными

Наличие опыта импровизировать

Формирование корпоративного Мдуха и культуры, нацеленной на результат

Умение развивать чувство миссии и ценностей компании у подчиненных Наличие опыта поддерживать сотрудников

Мастерство быть эталоном корпоративного поведения для своих подчиненных Умение защищать свой коллектив, его ценности и отстаивать интересы подчинен­ных и организации Проницательность и смелость

Стимулирование лояльности сотрудников

Наличие способности справедливо относиться к сотрудникам и определять

справедливое вознаграждение за результаты труда

Умение делиться своими знаниями с подчиненными

Умение признавать результаты труда подчиненных

Наличие опыта стимулировать удовлетворенность повседневной работой и

выполняемыми задачами

Умение признавать идеи подчиненных

Укрепление имиджа лидерства

Наличие мастерства эффективно использовать стандарты самопрезентации Умение поддерживать веру в лидерство за счет внешних проявлений

III...... к.."

До(|Ц|1.111 >||>С|НЖ1И111

фШ11:пи|)шшмим

СфНННИЧПСКИХ ЦМЦМИ

и цшшести организации

ВЛИЯНИЕ

СОТРУДНИЧЕСТВО

I

II.I III.и уроПИИ VI11ЧЧИ.. ИИ

Выбор позволяет:

2.Создать условия, прикоюрих иичпмпцени

ДИРЕКТИВА

СОТруД! 1ИКОН CUHIII1Д11» 11

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

с целями организации

Рис. 79. Выбор стиля лидерства в зависимости от моделей поведения руководите и я (по [100])

Для повышения конкурентных преимуществ предприятия от внедрения корпоративной культуры немаловажными качествами руководителей я или-ются творчество и инициативность. Деятельность креативного, ипповлпп онного начальника генерирует идеи, направленные на саморазвитие ком па нии, оттеснение конкурентов за счет внедрения новых услуг и продуктов, стимулирование новаций и экономии ресурсов, формирование благоприя Г ного, живого имиджа руководителя, объединяющего вокруг себя коллек

тив.

Культура организации требует регламентации соответствующего поведе

ния и качеств ее работников.

Несомненно, руководитель должен уметь делегировать свои полномочия подчиненным. Если работник постоянно обращается к своему непосрел, ственному начальнику, он необоснованно тратит его время и, кроме ТОГО, i № развивает свою компетентность, преднамеренно устраняясь от принятия ре шений. Тогда как вовлечение подчиненных в процесс принятия решений имеет ряд положительных моментов: во-первых, снижается необос! юван паи перегрузка руководителей; во-вторых, стимулируется творческий и ответ ственный подход к решению задач; в-третьих, высвобождается время руко водителя, которое он должен тратить на планирование стратегии, професси­ональное и личностное совершенствование. Такой подход реализуется, когда руководители достаточно уверены в себе и обладают набором опреде­ленных личностных качеств [108].

Например, удержание дистанции в отношениях с подчиненными — тоже важное качество руководителя. Неумение разделять человеческие и деловые отношения с подчиненными — причина снижения мотивации и эффектив ности работы сотрудников, стрессов начальников и коллектива [29].

Излишняя демократия в стиле руководства — тоже опасный инструмент! Специалисты-психологи советуют руководителю быть предельно осторозк ным в неформальных мероприятиях с подчиненными. Если такие меропри ятия противоречат стилю руководителя, то предпочтительнее от них 0TKI заться [29], поскольку излишняя формальность может отрицательно ска заться на эффекте вечеринки.

Соблюдение дистанции — это требования не только к руководителю, по п подчиненному. Поэтому изначально при подборе персонала важно обра щатъ внимание на умение будущего кандидата соблюдать принципы и куш. туру общения в связке «руководитель — подчиненный». К примеру, в амери канских компаниях принято называть начальника по имени. Некоторые

:i/:i

российские компании с иностранным капиталом или иностран с предста

вительства используют именно такой подход в обращениях к руководителю. Однако не стоит забывать о сформулированных принципах построения кор­поративной культуры, в основу которых положен учет особенностей и мен­тальное™ среды и культуры, в которой функционирует дилерский центр. Поэтому в компаниях с российским персоналом подчиненным все же реко­мендуется обращаться к начальнику по имени и отчеству.

Чтобы ограничить излишнюю фамильярность подчиненных, специа­листы советуют использовать защитные меры, среди которых [29]:

• приглашение на встречу через секретаря, а организация приема по пред­варительной записи;

• просьба к подчиненному излагать предложения и вопросы в письменном виде;

• перевод сотрудника на контракт, с четким ограничением границ дозво­ленного;

• ведение разговора только о деле и демонстрация профессионализма;

• официальный тон общения и выдерживание дистанции, которая в дело­вых отношениях между собеседниками составляет не менее 60—120 см, т.е. проведение разговора через стол;

• обращение к подчиненному по имени и отчеству;

• повышение собственного авторитета в глазах коллектива через умение эффективно отстаивать интересы, идеи и результаты своего подразделе­ния, грамотно ставить задачи, а также помогать решать проблемы, в том числе своих сотрудников.

Однако встречаются ситуации, когда отдаленная дистанция — не лучший вариант соблюдения комфортных отношений в коллективе (например, если начальник молодой и уступает в профессиональных качествах подчинен­ным).

Наличие родственных отношений в компании — еще один ключевой ас­пект формирования благоприятного климата в коллективе, который, по мнению экспертов, имеет свои достоинства и недостатки (табл. 132).

Таблица 132

Достоинства и недостатки родственных отношений в деловой среде [95]

Достоинства	Недостатки
Установленные с детства доверительные и близкие отношения	Угроза семейным отношениям в случае кризиса в бизнесе
Отсутствие затрат времени на знакомство и «притирку» друг к другу	Трудность в установлении деловой дистанции в отношениях на работе
Понимание друг друга с полуслова	Обоюдная конкуренция, порождающая соперничество, переходящее в зависть и интриги
Концентрация на деле, а не на статусных играх и интригах	Масштабные негативные последствия в случае малейшего разногласия и из-за психологической перегруженности обстановки за счет жизненных воспоминаний из совместной жизни
Разделение ролей в семье, отражающееся на взаимном дополнении на работе: один хорошо видит общую картину, другой — детали и практическое воплощение стратегических идей	Риск нарушения гармонии в деловых и семейных отношениях из-за различия в жизненных целях и достижениях
Наличие общих ценностей, переносимых на деловую почву и отношения	Риск попустительства и некачественного выполнения порученной работы одним из родственников

Таким обри юм, кадровым i nj кбам необходимо не только pel паментиро

паи. нормы корпор!.. того поведении, учитывающие особенности эффек

тивных взаимо!..... инений в коллективе, но и соответствующим образом

производить Подбор персонала и расставлять кадры, обеспечивая максн мальную комфортность и продуктивность их работы в условиях, опрвдв ленных организационной культурой.