Наличие скрытых конфликтов в коллективе — опасность для компании, несущая риск демотивации персонала, потери ключевых сотрудников, раю бщения команды. Поэтому их снижение или управляемость должны 6i.ui, неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Наличие в коллективе скрытых конфликтов можно определить по следу ющим признакам [140]:
• непонимание и несогласованность целей предприятия на разных ypOBl l Я К
иерархии;
• преобладание личных целей большинства сотрудников над общекорпо
ративными;
• непонимание сотрудниками того, что в данный момент происходит а компании;
• неправильное распределение функций — у одних возникает ощу11 ic 11 и е. что они делают больше, чем другие;
• недостаточное внимание руководства к оценке деятельности подч и ней ных;
• преобладание только материальных методов стимулирования труда;
• неудовлетворительное руководство и игнорирование подчинен ия;
• несогласованность работы подразделений;
• отсутствие веры в возможность достижения общих целей;
|
|
• наличие внутрикорпоративных войн.
Одним из способов выявления скрытых конфликтов в коллективе орп
низании является конфиденциальное анкетирование как подчипе! [X, так
и их начальников. Такой опрос затрагивает темы удовлетворенности рабо
■Ml
Название метода |
Неформальный офисный дресс-код |
Корпоративный кодекс |
Организация коллективных мероприятий за счет компании |
Организация спортивных [соревнований и турниров между сотрудниками компании |
Тренинговое командообразо- вание |
Внедрение командных групп |
Дифференцированное стимулирование факторов мотивации |
6,8 |
Развитие персонала |
той, неправления совершенствования и повышении эффективности деятельности собственною подразделения, предложения по повышению мотивации и т.д. Анализ полученных результатов мониторинга коллектива в контексте вышеобозначенных признаков позволяет определить степень конфликтности.
Для снижения конфликтности прибегают к методам сплочения коллектива (табл. 134) и формированию единой команды, действующей в рамках одной идеологии.
Эффективное решение проблем и достижение целей осуществляются в случае, если сотрудники работают командой. Это подразумевает, с одной СТОРОНЫ, наличие руководителя, сочетающего формальную и неформальную власть, с другой — восприятие подчиненными того, что начальник является примером, помощником и лидером, умеющим оперативно принимать адекватные решения в кризисных ситуациях. Руководитель должен постоянно саморазвиваться, совершенствоваться и стимулировать своих подчиненных к аналогичной деятельности.
|
|
Сплоченная команда — ценнейший актив организации. Достаточно сказать, что ее наличие позволяет не только снижать конфронтацию и повышать продуктивность работы, но и с наименьшими финансовыми затратами мотивировать и удерживать сотрудников. Известны случаи, когда благодаря корпоративному духу и сплоченности коллектива люди были готовы держаться за свою работу в компаниях, предлагающих им меньшее, чем у конкурентов или даже в среднем по рынку, денежное вознаграждение [105].
Подмечено, что снижению напряженности в отношениях между подчиненными и начальниками способствует неформальный офисный дресс-код (см. табл. 134), т.е. введение в организации дня, который разрешает умеренные послабления к внешнему стилю сотрудников [118]. Обычно для офис-пых работников это последний день рабочей недели — пятница. Разрешение свободного стиля одежды в компании — символ того, что руководство признает и уважает наличие у сотрудников собственных жизненных ценностей. Однако, учитывая специфику работы автодилерского центра, данное правило стоит применять не для всех его работников. Работники, чьи должности подразумевают работу с клиентом (консультант по продажам, сервис-менеджер и т.д.), должны быть всегда лицом компании и соответствовать ее корпоративному духу, стилю работы и ожиданиям клиентов.
Проведение коллективных мероприятий — ужины в ресторанах, походы в боулинг-клубы и развлекательные мероприятия, отдых на природе, совместное посещение фитнес-программ, поездки за рубеж, экскурсионные и познавательные туры, а также спортивные соревнования и турниры между работниками компании — способны выработать командный дух и сформировать эмоциональную связь внутри коллектива фирмы. Усилить их эффект позволяет оригинальность сценария проведения таких мероприятий.
Внедрение дифференцированной системы мотивации в зависимости от результатов труда и системы развития персонала, согласно исследованиям, также являются факторами сплочения коллектива (см. табл. 134), однако все же больший эффект они оказывают на производительность труда и удержание ключевых сотрудников компании.
Таблица i'.<■! Методы формирования коллектива, нацеленного на результат
Эффективность
применения, баллы
(экспертная оценка,
выше балл —
больше эффектив
ность) ___________
Суть метода |
Специфика применения
S *
re >se 1 о о i ■
a. s
§ Ч
к фо- I ф Ф §5 |
s s
о. в §1
4,2 |
2,1
2,8 |
Снижение требований к внешнему виду работников |
Не может применяться к работникам |чьи должности подразумевают непосредственную работу с клиентами (сервис-менеджер, менеджер по продажам и т.д.) Длительный процесс внедрения
6,8 |
5,9 |
4,7
Разработка и утверждение корпоративных ценностей и норм этического поведения сотрудников компании, в основе которых лежит стратегия и философия компании
7,0 |
7,2 |
5,2
Совместное проведение досуга и отдыха сотрудни ками и укрепление [служебных и дружеских отношении______________ |
Требует соответствующих затрат на организацию и проведение мероприятий. Применяется дифференцированно для сотрудников соответствующего ранга или компетенций
7,3 |
6,2 |
[Совместное участие работников в спортивных мероприятиях и укрепление служебных и командных отношений |
(Тоже
7,8 |
5,0 |
4,2
Помещение коллектива в [особую среду для формирования его сплоченности |
Эффективно после проведении глубокого анализа конфликтности в коллективе и для выработки соответствующих методов ее преодоления
5,6 |
5,1 |
6,7
Организация работы командных групп с делегированием соответ-ствующих полномочий |
8,9 |
3,9 |
7,1 |
Внедрение дифференциро ванной системы вознаграждения и поощрения сотрудников в зависимости от качества и результатов их труда и значимости для корпоративной стратегии |
4,4 |
5,9 |
Применяется в совокупности с методами комплексной мотивации (материальной и нематериальной) и методами развития персонала Требует значительных трудозатрат на разработку и внедрение. Осуществляется с использованием технологий управления по целям и ключевым оценочным показателям
|
|
Предоставление возмож ности персоналу постоянно развиваться - профессио нал bHOHj<apbepHO_________ |
Наибольший эффект достигается при совместном использовании с [технологией управления по целям и ключевым оценочным показателям
Процесс гренингового командообрашваиия наиболее эффективен при учете специфики предприятия, принятых норм и правил поведения руководи гелей и сотрудников, а также ролевых и психологических особенностей коллектива и его лидеров. Поэтому подход к проведению командообразу-ющих мероприятий комплексный и включает в себя четыре этапа [140]: I) диагностика коллектива; 2) выделение и согласование целей и задач формирования команды; 3) проведение тренинга формирования команды; 4) адаптация сформированного коллектива и его работа в условиях предприятия.
При проведении диагностики (первый этап) специалисты рекомендуют использовать интервью, анкетирование, анализ внутренней информации о компании, наблюдение за персоналом, фотографию рабочего дня с целью уточ нения принципов единения команды и степени сплоченности коллектива.
Постановка целей и задач командного формирования (второй этап) производится на основе обобщения и анализа результатов диагностики и выявления причинно-следственных связей. Так, среди задач могут рассматриваться мi.iработка общего языка, благодаря которому сотрудники будут понимать друг друга; или уточнение целей и задач автодилерской компании на ближайший период развития под руководством конкретного человека; или осознание негласных правил общения на предприятии и добавление необходимых правил для более эффективной работы команды [140].
|
|
Процесс тренинга (третий этап) может либо затрагивать ограниченный круг лиц (сотрудники отдела, топ-менеджеры, сотрудники функциональных подразделений), либо охватывать всю компанию. Тренинг советуют проводить путем погружения сотрудников в другую реальность, чтобы дать им возможность раскрыться в неформальной обстановке [140], например выезд па природу, в загородный клуб.
Подобное мероприятие включает в себя обязательный порядок, которому следует любая группа независимо от ее состава [140]. Сначала стимулируется сближение сотрудников в процессе выполнения специальных заданий. В 11еформальной обстановке это позволяет им оценить друг у друга иные качества, нежели те, которые они привыкли видеть на работе. При успешно вы i юлненных заданиях сотрудники получают удовольствие от общения друг с другом и на эмоциональном фоне сближаются. Однако для формирования истинных командных чувств необходимо «погружение» группы в конфликтные ситуации.
Для этого при помощи провокации скрытые конфликты выводятся на управляемый уровень, при котором участники публично выражают свои цели и интересы, порождающие конфликт, а затем анализируют причины с го возникновения. Это помогает проработать собственные отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта. Для людей становятся понятными пути достижения общегрупповых целей, они приобретают навыки управления конфликтами на основе полученного таким образом опыта.
Приобретенные навыки разрешения конфликтных ситуаций, умение их предвидеть и избегать закрепляются решением производственных проблем и профессионального взаимодействия.
Для адаптации команды к реальным условиям работы в компании (четвер
тый этап) форм1.. |уют(и новые отношения it общении работников, ело
живмпкч я но время тренинга, например: вводят Предложенную, командой организацию бизнес процессов, создают проектные группы для решения отдельных задач предприятия, вырабатывают новые инновационные про екты развития предприятия с учетом опыта пришедших специалистов и зна ний особенностей автомобильного бизнеса постоянными сотрудниками.
Экономическое обоснование удержания ключевых работников и повышение их лояльности
Применять методы удержания ключевых сотрудников целесообразно дифференцированно, в зависимости от альтернативных затрат, которые компания понесет в случае, если данный работник уволится.
Для экономического обоснования решений по мотивации и удержанию сотрудников автодилера используются данные процессного учета (калькуляции) затрат (см. главу 2) и сценарные методы моделирования.
На основе информации о времени и стоимости осуществления операций по увольнению, маркетингу, подбору, оформлению, адаптации и удержанию работника оценивается эффективность вариантов кадровой политики.
В табл. 135 рассмотрены сценарии, предполагающие: увольнение ключевого сотрудника и наем на его место кандидата из внешней среды (сценарий 1); увольнение ключевого сотрудника и подбор на его место кандидата из кадрового резерва (сценарий 2); удержание ключевого сотрудника с помощью проведения различного рода мероприятий, предоставления возможности обучаться за счет компании, совершенствования системы мотивации (сценарий 3).
Наиболее выгодным и экономически обоснованным является решение о внедрении программ удержания работника в сумме затрат 6050 долл. США в год (см. табл. 135).
В соответствии с результатами оценки уход менеджера из организации и поиск на вакантное место нового сотрудника обойдется дилерскому цен тру в 7743 долл. США дополнительных затрат, а с учетом факторов снижения продаж (недополученного дохода) из-за временной недоукомплектован ности штата и времени на адаптацию сотрудника затраты дилерского центра составляют 29 243 долл. США в год.
Аналогичный расчет по второму сценарию предполагает, что затраты ав тодилера могут составить 16 528 долл. США в год.
Таким образом, политика удержания значимых сотрудников с использованием рассмотренных процессов является наиболее экономически оправ данной. Развитие кадрового резерва компании и назначение на ключевые позиции его кандидатов позволят компании избежать еще более значитель ных потерь, связанных с уходом ключевых сотрудников (см. табл. 135).
Необходимо отметить, что проведение анализа представленным способом позволяет также рассчитать предел затрат на удержание сотрудника, когда расходы на удержание и оплату труда работника равны доходу, который он приносит.
:Ш1
Таблица 135 Оценка экономической эффективности затрат на удержание и развитие работника
Бизнес-процессы | Затраты | |||||
сценарий 1 — увольнение сотрудника и подбор на вакансию кандидата на рынке труда | сценарий 2 — увольнение сотрудника и подбор на вакансию из кадрового резерва | сценарий 3 — удержание сотрудника | ||||
ч \долл. США | ч Jflonn. США | ч \долл. США | ||||
Увольнение | ||||||
1. Оформление увольнения | - | - | ||||
2. Кадровый учет | 0,2 | 0,2 | - | - | ||
Маркетинг персонала | ||||||
1. Сегментирование рынка труда | - | - | - | - | ||
2. Исследование кадровой политики компаний-конкурентов по необходимым компетенциям | " | ' | ~ | |||
3. Исследование рынка труда по необходимым компетенциям | - | - | - | - | ||
4. Определение и уточнение фобований и мотивационных установок к кандидату | " | ~ | ||||
Подбор персонала | ||||||
i 11оиск кандидата | 0,5 | - | - | |||
2. Анализ анкетных данных | 0,5 | 0,2 | - | - | ||
i 'Цианизация собеседований | - | - | ||||
4. Проверка кандидата, рпкомондацийи анкетных данных | _ | " | — | |||
5 Оформление, подготовка мродсаавпения найма руководимыми и назначение на должность | " | ~ | ||||
<> Кадровый учет | 0,8 | 0,8 | - | - | ||
Адаптация персонала | ||||||
1. Введение в должность и адаптация | - | - | ||||
2. Формирование плана прохождения испытательного срока | " | — | ||||
3. Наставничество и контроль прохождения испытательного с рока | ; | — | ||||
4. Кадровый учет | 0,2 | 0,2 | - | - | ||
Удержание персонала | ||||||
1, Проведение мероприятий по удержанию ключевого сотрудника | ||||||
2. Предоставление возможности обучаться за счет компании | - | - | ||||
3. Совершенствование мотивационных программ для удержания ключевого сотрудника (увеличение фиксированной части вознаграждения на 20%) | ||||||
ИТОГО затрат | - | - | ||||
Затраты (потери) компании от временной неукомплектованности штата | 21 500 | 14 200 | "" | |||
ИТОГО затрат с учетом потерь | - | 29 243 | - | 16 528 |
Примечание. Оцениваемая позиция — менеджер по продажам, период оценки — год.
(труюпура документарного обеспечении корпоративной культуры компании
Внедрение корпоративной культуры требует, чтобы сформулированные принципы, нормы и правила поведения были доведены до ее носителей — персонала компании. Это осуществляется с помощью соответствующих внутренних и внешних каналов коммуникации.
Внутренние источники в основном ориентированы на передачу информации коллективу компании, тогда как внешние — сторонним по отношению к организации пользователям (табл. 136, 137).
Целями использования внутренних каналов коммуникаций являются:
• доведение до сотрудников компании идеологии и корпоративных ценностей;
• передача стратегических целей, миссии и видения организации;
• вовлечение персонала организации в постоянный процесс самосовершенствования;
• мотивация работников и повышение роли непрямых методов управления персоналом;
• саморегулирование действий и поведения персонала;
• закрепление ответственности за соблюдение и нарушение норм этического поведения в коллективе.
Целями использования внешних каналов коммуникаций являются:
• повышение репутации компании в глазах собственников, инвесторов,
контрагентов, государственных органов, социальных и политических
групп;
Таблица 136
Внутренние коммуникационные каналы проведения корпоративной культуры
Наименование канала | Преимущества использования | Недостатки использования |
Корпоративный кодекс | Простой способ доведения до сотрудников. Направленность действия | Значительные затраты на переиздания в случае актуализации информации |
Справочная книга сотрудника компании | Легкость доступа. Направленность действия | Тоже |
Корпоративный портал (веб-сайт) | Незначительные затраты при введении корректировок. Оперативный доступ к информации | Необходимость жесткой регламентации прав доступа для обеспечения информационной безопасности. Ненаправленность действия |
Электронная почта сотрудника | Направленность действия | Значительные затраты на содержание и регламентацию рассылки |
Стенды и стенгазеты | Регулярность и возможность постоянной актуализации | Затраты на издание и полиграфию. Ненаправленность действия |
Корпоративная газета, журнал | То же | Затраты на издание и полиграфию. Низкая степень информационной безопасности |
Распорядительная документация(инструкции, положения, приказы) | Жесткое закрепление обязательств и возможность применения дисциплинарных мер воздействия и прямого управления | Высокие затраты на актуализацию и пересмотр, аннулирование и связанный с этим учет предыдущих утвержденных версий документов |
Видеоконференции | Режим породами данных в реальном врвмани По 1мо*.....:ть организации обратной связи | Относительно большие затраты на поддержание оборудования. Относительно большой удельный рост затрат при рпеширонии аудиюрии |
38?
ж\
Таблица 117 Внешние коммуникационные каналы проведения корпоративной культуры
Наименование канала | Преимущества использования | Недостатки использования |
Средства массовой информации: газеты, журналы, электронные ленты новостей, телевидение, радио | Широкий охват аудитории | Быстрое устаревание фактов и высокая степень забывчивости. Низкая информационная защита |
Корпоративные электронные информационные ресурсы: вебсайты и порталы для общего пользования | Широкий охват аудитории. Постоянная актуализация и напоминание | Затраты на обеспечение информационной безопасности |
Отчеты и релизы | Широкий охват аудитории | Быстрое устаревание фактов и высокая степень забывчивости |
Собрания, конференции и открытые совещания | Охват целевой аудитории и точечное воздействие | Затраты на организацию и проведение. Быстрое устаревание фактов и высокая степень забывчивости |
Интервью | Относительно низкие затраты | Маленький охват аудитории |
Косвенная реклама | Тоже | Эффект от использования ниже, чем при прямой рекламе |
• декларирование корпоративных принципов и приверженности идеологии для роста публичной привлекательности компании;
• формирование благоприятного имиджа компании и прозрачности трудовых процессов, происходящих в ней, на рынке труда и соответственно привлечение наиболее квалифицированных кадров;
• повышение духа спортивного соперничества в коллективе путем усиления значимости организации на рынке труда.
Корпоративный кодекс — основа для закрепления и регламентации стан-дар гов корпоративной этики в компании. Однако, имея вид декларативного документа, демонстрирующего ключевые принципы и элементы культуры компании, он не может осуществлять функции инструктивного документа, описывающего порядок действий сотрудника в ситуациях, затрагивающих ил и прямо влияющих на интересы организации. Для этого формируют свод особых руководящих документов, который покрывает все сферы деятельности и взаимоотношений между работниками, компанией и внешней средой (рис. 80).
Центральный элемент документарного обеспечения управления корпоративной культурой — корпоративный кодекс, формируемый на основе миссии и стратегических целей деятельности, трудового и гражданского законодательства, а также национальных особенностей, традиций и ментальное™ населения территории, на которой функционирует компания. В корпоративном кодексе излагаются основные ценности компании, принципы их соблюдения при управлении бизнесом, нормы и правила поведения сотрудников.
На основе кодекса разрабатываются и утверждаются документы, раскрывающие суть обозначенных в нем тезисов делового поведения применительно к специфике соответствующего рода занятий, статусу и функциям персонала. Эту роль выполняют профессиональные кодексы и положения, например положение о комиссии по разбору конфликтных ситуаций в коллективе, где определены правила поведения членов комиссии во время и вне ее заседаний,
руководствоваться члены коми< i ии и процессе ее работы. Аналогичная суп. И уДругихДОКументовданиоГОуровня. Таким обра юм, нес элементы профессиональных кодексов и положений согласуются с устайовленными постулатами корпоративного кодекса автодилерской компании.
Обобщением, удобным для использования огромного числа регламентных документов управления персоналом, его мотивацией, развитием и нор-мами поведения, является справочная книга сотрудника (см. рис. 80), в которой излагаются ответы на ключевые вопросы взаимоотношения работника и компании во всех аспектах их сотрудничества. При этом нет необходимости полностью переносить регламенты и инструкции в данную книгу. Достаточно обозначить в ней общий порядок действий, а для конкретизации в Случае такой необходимости указать ссылку на наименование регламента, 111 ютрукции или другого распорядительного документа по тексту.
Включение дополнительно в справочную книгу ознакомительной информации об истории компании, ее успехах, заслугах и биографии ее первых лиц, организационной структуре, неформальных объединениях делает ее настоящим «компасом» для каждого сотрудника и создает комфортные условия при адаптации новых работников.
С другой стороны, наличие у каждого сотрудника справочно-регламент-ного материала существенно повышает производительность работы служб компании, поскольку люди не будут отвлекать друг друга для ответа на вопросы, как вести себя, например, в случае необходимости отсутствия на ра-бочем месте по уважительным причинам.
Поэтому, составляя справочник, учитывают пожелания и требования коллектива к его содержанию. Например, для этого можно путем анкетиро-ВВ11 ия выяснить частые трудности, возникающие у работников с получением какой-либо информации. Иной способ сделать такую книгу актуальной — проанализировать работу кадровых служб на предмет часто задаваемых вопросов сотрудниками компании.
Разработка корпоративного кодекса
Как уже отмечалось, основные постулаты корпоративной культуры закрепляются корпоративным кодексом, т.е. совокупностью неформальных превалирующих процедур, доминантной философией относительно того, как наилучшим образом достигнуть целей и диагностировать текущее состо-яние [49].
Корпоративный кодекс — это свод правил поведения, корпоративных ценностей и этических и нравственных норм организации, декларирующий и пропагандирующий идеологию управления компанией, обеспечивающий реализацию стратегических целей компании и представляющий ответственность и обязательства коллектива перед собственником бизнеса, клиентами, обществом, владельцем автобренда, работника перед работником.
Документ целесообразно издавать в виде оформленной в корпоративных цветах брошюры, на первых страницах которой обязательно должно быть обращение руководителя компании как главного гаранта и приверженца утверждаемых постулатов. Форма брошюры должна быть удобной в пользовании, чтении и умозрительном анализе. Изложенные в ней тезисы должны
теля, lux i " hi \ | >.к считаны ни работников всех уровнен управления
Ко/км (и 0(ионном СОСТОИТ ИЗ ДВУХ блОКОВ информации I) страте! мчгс кие цели и ценности компании и 2) ПРИНЦИПЫ, нормы и правила поведения как способ реализации этих ценностей.
При этом для компании, занимающей определенное место в пеночке продвижения автомобиля до его конечного потребителя, первый блок может являться неизменным и устанавливаться автопроизводителем и миссией автобренда, тогда как второй блок вариативен в зависимости от традиций, менталитета, национальных и культурных особенностей территории, на которой ведется бизнес.
Однако придерживаться только такого подхода при разработке кодекса не всегда уместно. Дилер, безусловно, имеет право на формирование собственной системы корпоративных ценностей, не противоречащих общей идеологии продаваемого автобренда.
Учитывая, что корпоративный кодекс содержит в сжатой форме основные принципы и ценности, на которых компания строит свой бизнес, он должен включать различные сферы этического поведения и идеологии компании. Поэтому при его подготовке следует обратить особое внимание на следующие блоки информации.
1. Описание миссии компании, видения и стратегических целей. В стремлении быть успешной организации очень важно осознавать и разделять общее видение и стратегические ценности компании всеми ее сотрудниками. Чтобы обеспечить поддержку корпоративной идеологии бизнеса всем коллективом, необходимо, чтобы каждый работник понимал миссию и предназначение фирмы, в которой работает. Тем самым он осознает значимость своего труда в реализации стратегических целей и готов подхватить и следовать устанавливаемым ценностям компании. Миссия и видение компании являются основой ее ценностей и принципов ведения бизнеса.
2. Ценности компании и принципы, которых она придерживается при ведении бизнеса. Этот блок информации рассказывает о взаимоотношениях с клиентами, акционерами и собственниками, в коллективе, с государственными органами, освещает вопросы репутации, доверия и надежности, эффективности деятельности и прибыльности бизнеса, рыночных амбиций и лидерства.
При разработке системы ценностей следует обратить внимание на то, что во взаимоотношении с клиентами должны быть ценности, обеспечивающие комплексный учет их предпочтений и удовлетворенность интересов покупателей, уважение индивидуальности клиента, приоритетность интересов посетителя центра над интересами сотрудника, помощь и необходимые консультации, отзывчивость и поддержку каждого клиента, направленность на установление длительного сотрудничества и стремление к поиску взаимовыгодных решений. Компании с маркетинговой ориентацией главной ценностью для себя определяют клиента.
Во взаимоотношениях с акционерами и собственниками бизнеса должны приветствоваться ценности, обеспечивающие уважение к собственникам как лицам, определяющим стратегию развития компании и будущее благополучие ее и всех работающих в ней. Такие ценности должны определять
ivin >.i fjojyjimuibi деятельности и достижение роста стоимости бизнеса, прозрачность, ясность и эффективность ведения всей финансово-экономической деятельности компании для ее учредителей (акционеров).
Во взаимоотношениях в коллективе поощряются ценности, стимулирующие сплоченность коллектива и формирование командного духа, творчество и стремление к самосовершенствованию, постоянное развитие, самостоятельное обучение работников, уважение, почет и стремление оказать содействие, помощь своим коллегам, объединение усилий для повышения результативности и эффективности, объективность, инициатива и конструктивность. Фирма должна придерживаться идеалов продвижения лучших сотрудников независимо от их возраста. Вместе с тем должно быть уделено ни и мание соблюдению принципов единства подчинения, персональной от-иетственности, делегирования полномочий, нацеленности на результат. Поскольку для компании, работающей на конкурентных рынках, человеческий ресурс является ключевым и автобизнес здесь — не исключение, то приоритетность компании — заботиться о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей — является немаловажной ценностью.
Во взаимоотношениях с государственными органами должны исповедоваться идеалы законного и честного ведения бизнеса, нейтральности в отношен и я х с политическими группами и объединениями и осуществления дея-телыюсти только в интересах собственника компании.
В вопросах репутации, доверия и надежности важны ценности, поддержи-иающие и укрепляющие репутацию предприятия и продвигаемой автомобильной марки, обеспечивающие надежность и стабильность взаимоотношений с партнерами.
В вопросах рыночных амбиций и лидерства устанавливают ценности, признающие честную конкурентную борьбу на рынке за счет повышения качества, эффективности и внедрения инноваций и популяризации продвигаемой марки автомобиля. Кроме того, необходимо обозначить идеалы, сохраняющие и укрепляющие позиции компании на рынке, а именно адаптацию к изменениям и оперативность в реагировании на действия конкурентов, развитие перспективных направлений бизнеса, спортивную агрессивность в жесткой конкурентной борьбе.
В вопросах эффективности деятельности и прибыльности важны принципы поддержания устойчивого развития компании, повышения ее стоимости. Важно отобразить роль подходов к управлению и внедрению новых технологий управления в повышении прибыли автодилера.
3. Нормы и правила поведения работников компании в различных ситуациях. Данные и последующие разделы являются обязывающими по отношению к работникам компании, они предписывают правила и ориентируют персонал на обязательное следование им.
В этой группе декларируются вопросы деловой этики, использования рабочего времени, внешнего вида работников, использования ресурсов компании, возможности для персонала, сохранности имущества компании, преодоления конфликта интересов.
Так, нужно уделить особое внимание направленности кадровой политики компании и подчеркнуть качества сотрудника, которые приветствуются и
поощряЮТ! И, например: творческий подход, проф< 11 i нлизм, командная
работа, ориентация на результат, стремление яом< коллегам,
Для формирования прозрачной структуры и п/иниш мотивации ДЛЯ каж дого сотрудника и тем самым стимулирования его стремления повышать профессионализм данным разделом кодекса могуч быть предусмотрены список ключевых компетенций организации и требования, предъявляемые кним. Таким образом, каждому становится ясным набор умений и навыков, которые сотрудник должен развивать, чтобы соответствовать определенной компетенции, быть зачисленным в кадровый резерв и занять определенную должность. Такой подход особенно эффективно стимулирует производительность, если профессионализм и компетенция рассматриваются как ключевые факторы карьерного роста работников компании.
Освещая нормы этического поведения, выделяют: принципы формирования рабочей атмосферы в коллективе, исключающие дискриминацию и проявления различного рода угроз и агрессии; необоснованное использова ние ресурсов компании в личных целях; правила проведения специальных корпоративных мероприятий, праздничных событий и вечеринок; внешний вид работника, рабочее время и его использование; правила и нормы делового общения в коллективе и передачи различной информации как лич но] о, так и делового назначения.
Данный раздел может также включать правила поведения сотрудников компании для исключения конфликта их интересов с интересами компании. Такая деятельность должна быть сведена к минимуму путем регламентации действий сотрудника, которые компания вправе рассматривать как истин, зование ее ресурсов не в ее интересах, а с целью собственной наживы сотрудником или повышения статуса.
4. Нормы взаимодействия между руководителями и подчиненными. Дол ж п ы
разъяснять корпоративным кодексом организацию подчиненности между
уровнями управления: порядок, стимулы и механизмы делегирования пол
номочий, возможность коллегиального обсуждения вопросов непосред
ственно с руководителем, основные требования и принципы к подготовке и
оформлению решений для начальника.
В этом разделе документа могут быть затронуты аспекты значимости и роли статуса, авторитета, компетенции и их связь с возлагаемой на них ответственностью, использование служебного положения в личных и корпоративных интересах. Кроме того, освещаются вопросы, касающиеся обя зательств подчиненных перед своими непосредственными руководителями, и наоборот — руководителей перед своими подчиненными и меры ответственности, наступающие в связи с невыполнением возлагаемых функций.
5. Правила взаимодействия между персоналом компании и клиентами. Это
ключевой раздел корпоративного кодекса автодилера. Основные принципы
такого взаимодействия должны согласовываться со стратегией компании и
быть нацелены на максимальное удовлетворение потребностей клиента,
установление длительных партнерских отношений с ним, повышение
имиджа и сохранение репутации компании и автомобильного бренда в i ла
зах потребителей. Предпочтительно пропагандировать защиту информации
полученной от покупателя.
6. Нормы взаимодействия с внешней средой. Их освещение призвано разъ-
:нить поведение работников, которое может повлиять на имидж фирмы на
ынке. Это относится к соблюдению конфиденциальности, исключению
озможности высказываний, действий и передачи иным образом информа-
ии, наносящей вред или ущерб компании. Здесь необходимо закрепить
равила поведения сотрудника на конференциях, употребление в личных
елях или упоминание фирменного названия компании, результатов ее дея-
сльности, особенности передачи информации посредствам личных бесед
аботников, в том числе и на бытовом уровне. В практике работы крупных
ом маний порядок взаимодействия с внешней средой регулируется отде-
ами безопасности и /"^-службами.
7. Корпоративные принципы и приоритеты во взаимосвязи «рабочее время —
1ичная жизнь». Данный раздел призван раскрывать принципы, утвержда-
мыс компанией в вопросах, разграничивающих личную жизнь сотрудников
1 их работу с соблюдением интересов коллектива и собственников. Фирма
юл ж на уважать личную жизнь и ее неприкосновенность. Вместе с тем клю-
ювая цель данных постулатов должна заключаться в вовлечении сотрудни
ки в деятельность организации путем предоставления соответствующих
лрлпгий и привилегий их родственникам, а также помощи каждому работ
нику в определении приоритетов интересов между личной жизнью и жиз-
и,к> компании, что обычно достигается путем обеспечения заинтересован-
i к юти близких и родственников работника в успешных результатах деятель-
i юс ги i федприятия, в которой работник трудится. Такое сплочение компании
и семьи работника может происходить под девизами «Мы — один дом» или
«Компания — наш общий дом», подразумевающими открытость и доступ-
нос: п, корпоративных интересов.
X. Социальная ответственность компании. Раздел предназначен для прививания сотрудникам компании той ответственности, которая ложится на организацию и результаты ее деятельности перед государством и обще-(л ном. Главная мысль касается воспитания в коллективе понимания значимости того дела, ради которого компания существует, осознания миссии С ТОЧКИ зрения общественной полезности бизнеса и возбуждения в работниках интереса к этическим нормам поведения по отношению к обществу.
9. Ответственность и последствия за несоблюдение кодекса. Обычно это МШвршающиЙ блок информации, который объясняет работникам, каким образом компания контролирует соблюдение внутрикорпоративной этики и какие последствия влечет их нарушение для сотрудника. Здесь могут быть упомянуты центры ответственности, в компетенции которых находится мониторинг соблюдения кодекса: подразделения и службы управления персоналом, специальные комиссии, профсоюзные организации, коллективные органы, руководство компании, службы безопасности и внутреннего контроля автодилера.
Разработку кодекса необходимо осуществлять последовательно, с учетом пожеланий коллектива и стратегии деятельности компании.
Начинают с исследования внутренней среды компании, ее стратегических целей и перопектив развития, I также проведения анализа внешней
.nvirr.in.H. кит-тон общественных п со
циальных групп к компании, оценки ее имиджа в сознании собственников и субъектов рынка.
Затем разрабатываются базовые принципы корпоративной культуры, требуемые нормы поведения работников компании для реализации ее стратегии и адекватного представления во внешней сфере. При разработке кодекса очень важно, чтобы в процесс его составления, обсуждения и согласования было вовлечено максимальное количество работников. Это позволит сплотить коллектив уже на стадии формирования и регламентации фирменной культуры, сделать их приверженцами постулатов, а также снизить риски сопротивления персонала нововведениям.
Конструктивную работу сотрудников автодилера можно организовать с помощью опроса. В компаниях с разветвленной структурой филиалов и сетью торгово-сервисных центров опрос целесообразно проводить методом дистанционного анкетирования. В процессе опроса важно получить новые, прогрессивные идеи, что требует от сотрудников проявления максимальной фантазии, высказывания самых невероятных идей. Однако в большинстве случаев это достигается, если не проводится персонификация результатов анкетирования, т.е. ответы являются анонимными.
Данные, полученные в ходе исследования, позволяют не только сформировать портфель предложений для разработки корпоративного кодекса, но и параллельно выявить скрытые конфликты и их мотивы, а на основе анализа характера предложений — оценить степень готовности организации к внедрению и регламентации правил и норм поведения.
Для подготовки кодекса обычно организуется рабочая группа из представителей различных подразделений автодилера, которая на основе данных исследований и стратегии компании, а также принципов корпоративного этикета формирует структуру документов, выступающую средством построения единой культуры компании. После его утверждения она же подготавливает недостающие документы и регламенты или дорабатывает имеющиеся, согласовывая их на всех уровнях управления. Согласование и обсуждение проекта кодекса предпочтительнее проводить на корпоративном сайте, где любой сотрудник может оставить свои комментарии. В случае необходимости рабочая группа учитывает пожелания коллектива и выносит кодекс на рассмотрение руководству компании.
Далее определяется центр ответственности, осуществляющий контроль за соблюдением корпоративных принципов, и регламентируется его деятельность.
Параллельно предыдущему мероприятию выбираются методы коммуникации для доведения кодекса до персонала и внешних пользователей, после чего анонсируется внедрение и осуществляется РЯ-поддержка мероприятий по регламентации корпоративной культуры автодилерской компании.
Внедрение корпоративного кодекса и регламентируемой им культуры осуществляется путем доведения корпоративных стандартов поведения до каждого сотрудника с использованием уже рассмотренных способов коммуникации.