double arrow

Создание сплоченного коллектива и ликвидация внутрикорпоративных воин


Наличие скрытых конфликтов в коллективе — опасность для компании, несущая риск демотивации персонала, потери ключевых сотрудников, раю бщения команды. Поэтому их снижение или управляемость должны 6i.ui, неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наличие в коллективе скрытых конфликтов можно определить по следу ющим признакам [140]:

• непонимание и несогласованность целей предприятия на разных ypOBl l Я К

иерархии;

• преобладание личных целей большинства сотрудников над общекорпо

ративными;

• непонимание сотрудниками того, что в данный момент происходит а компании;

• неправильное распределение функций — у одних возникает ощу11 ic 11 и е. что они делают больше, чем другие;

• недостаточное внимание руководства к оценке деятельности подч и ней ных;

• преобладание только материальных методов стимулирования труда;

• неудовлетворительное руководство и игнорирование подчинен ия;

• несогласованность работы подразделений;

• отсутствие веры в возможность достижения общих целей;

• наличие внутрикорпоративных войн.

Одним из способов выявления скрытых конфликтов в коллективе орп

низании является конфиденциальное анкетирование как подчипе! [X, так

и их начальников. Такой опрос затрагивает темы удовлетворенности рабо

■Ml


                   
 
   
     
 
 
     
     
 
 

Название метода
Неформальный офисный дресс-код
Корпоративный кодекс
Организация коллективных мероприятий за счет компании
Организация спортивных [соревнований и турниров между сотрудниками компании
Тренинговое командообразо- вание
Внедрение командных групп
Дифференциро­ванное стимулирование факторов мотивации
6,8
Развитие персонала

той, неправления совершенствования и повышении эффективности дея­тельности собственною подразделения, предложения по повышению моти­вации и т.д. Анализ полученных результатов мониторинга коллектива в кон­тексте вышеобозначенных признаков позволяет определить степень конфликтности.

Для снижения конфликтности прибегают к методам сплочения коллек­тива (табл. 134) и формированию единой команды, действующей в рамках одной идеологии.

Эффективное решение проблем и достижение целей осуществляются в случае, если сотрудники работают командой. Это подразумевает, с одной СТОРОНЫ, наличие руководителя, сочетающего формальную и неформаль­ную власть, с другой — восприятие подчиненными того, что начальник яв­ляется примером, помощником и лидером, умеющим оперативно прини­мать адекватные решения в кризисных ситуациях. Руководитель должен постоянно саморазвиваться, совершенствоваться и стимулировать своих подчиненных к аналогичной деятельности.

Сплоченная команда — ценнейший актив организации. Достаточно сказать, что ее наличие позволяет не только снижать конфронтацию и по­вышать продуктивность работы, но и с наименьшими финансовыми затра­тами мотивировать и удерживать сотрудников. Известны случаи, когда благодаря корпоративному духу и сплоченности коллектива люди были го­товы держаться за свою работу в компаниях, предлагающих им меньшее, чем у конкурентов или даже в среднем по рынку, денежное вознагражде­ние [105].

Подмечено, что снижению напряженности в отношениях между подчи­ненными и начальниками способствует неформальный офисный дресс-код (см. табл. 134), т.е. введение в организации дня, который разрешает умерен­ные послабления к внешнему стилю сотрудников [118]. Обычно для офис-пых работников это последний день рабочей недели — пятница. Разрешение свободного стиля одежды в компании — символ того, что руководство при­знает и уважает наличие у сотрудников собственных жизненных ценностей. Однако, учитывая специфику работы автодилерского центра, данное правило стоит применять не для всех его работников. Работники, чьи долж­ности подразумевают работу с клиентом (консультант по продажам, сервис-менеджер и т.д.), должны быть всегда лицом компании и соответствовать ее корпоративному духу, стилю работы и ожиданиям клиентов.

Проведение коллективных мероприятий — ужины в ресторанах, походы в боулинг-клубы и развлекательные мероприятия, отдых на природе, со­вместное посещение фитнес-программ, поездки за рубеж, экскурсионные и познавательные туры, а также спортивные соревнования и турниры между работниками компании — способны выработать командный дух и сформи­ровать эмоциональную связь внутри коллектива фирмы. Усилить их эффект позволяет оригинальность сценария проведения таких мероприятий.

Внедрение дифференцированной системы мотивации в зависимости от ре­зультатов труда и системы развития персонала, согласно исследованиям, также являются факторами сплочения коллектива (см. табл. 134), однако все же больший эффект они оказывают на производительность труда и удержа­ние ключевых сотрудников компании.


Таблица i'.<■! Методы формирования коллектива, нацеленного на результат

Эффективность

применения, баллы

(экспертная оценка,

выше балл
больше эффектив­
ность)
___________

Суть метода
 

Специфика применения

S *

re >se 1 оо i ■

a. s

§ Ч

к фо- I ф Ф §5

s s

о. в §1

4,2

2,1

2,8
Снижение требований к внешнему виду работников

Не может применяться к работникам |чьи должности подразумевают непосредственную работу с клиентами (сервис-менеджер, менеджер по продажам и т.д.) Длительный процесс внедрения

6,8
5,9

4,7

Разработка и утверждение корпоративных ценностей и норм этического поведения сотрудников компании, в основе которых лежит стратегия и философия компании

7,0
7,2

5,2

Совместное проведение досуга и отдыха сотрудни­ ками и укрепление [служебных и дружеских отношении______________

Требует соответствующих затрат на организацию и проведение меропри­ятий. Применяется дифференциро­ванно для сотрудников соответству­ющего ранга или компетенций

7,3
6,2
[Совместное участие работников в спортивных мероприятиях и укрепле­ние служебных и командных отношений

(Тоже

7,8
5,0

4,2

Помещение коллектива в [особую среду для формирования его сплоченности

Эффективно после проведении глубокого анализа конфликтности в коллективе и для выработки соответствующих методов ее преодоления

5,6
5,1

6,7

Организация работы командных групп с делегированием соответ-ствующих полномочий
8,9
3,9
7,1
Внедрение дифференциро ванной системы возна­граждения и поощрения сотрудников в зависимости от качества и результатов их труда и значимости для корпоративной стратегии
4,4
5,9

Применяется в совокупности с методами комплексной мотивации (материальной и нематериальной) и методами развития персонала Требует значительных трудозатрат на разработку и внедрение. Осуществляется с использованием технологий управления по целям и ключевым оценочным показателям

Предоставление возмож­ ности персоналу постоянно развиваться - профессио­ нал bHOHj<apbepHO_________
 

Наибольший эффект достигается при совместном использовании с [технологией управления по целям и ключевым оценочным показателям


Процесс гренингового командообрашваиия наиболее эффективен при учете специфики предприятия, принятых норм и правил поведения руково­ди гелей и сотрудников, а также ролевых и психологических особенностей коллектива и его лидеров. Поэтому подход к проведению командообразу-ющих мероприятий комплексный и включает в себя четыре этапа [140]: I) диагностика коллектива; 2) выделение и согласование целей и задач фор­мирования команды; 3) проведение тренинга формирования команды; 4) адаптация сформированного коллектива и его работа в условиях предпри­ятия.

При проведении диагностики (первый этап) специалисты рекомендуют использовать интервью, анкетирование, анализ внутренней информации о компании, наблюдение за персоналом, фотографию рабочего дня с целью уточ нения принципов единения команды и степени сплоченности коллек­тива.

Постановка целей и задач командного формирования (второй этап) произ­водится на основе обобщения и анализа результатов диагностики и выявле­ния причинно-следственных связей. Так, среди задач могут рассматриваться мi.iработка общего языка, благодаря которому сотрудники будут понимать друг друга; или уточнение целей и задач автодилерской компании на бли­жайший период развития под руководством конкретного человека; или осознание негласных правил общения на предприятии и добавление необ­ходимых правил для более эффективной работы команды [140].

Процесс тренинга (третий этап) может либо затрагивать ограниченный круг лиц (сотрудники отдела, топ-менеджеры, сотрудники функциональных подразделений), либо охватывать всю компанию. Тренинг советуют прово­дить путем погружения сотрудников в другую реальность, чтобы дать им возможность раскрыться в неформальной обстановке [140], например выезд па природу, в загородный клуб.

Подобное мероприятие включает в себя обязательный порядок, которому следует любая группа независимо от ее состава [140]. Сначала стимулируется сближение сотрудников в процессе выполнения специальных заданий. В 11еформальной обстановке это позволяет им оценить друг у друга иные ка­чества, нежели те, которые они привыкли видеть на работе. При успешно вы i юлненных заданиях сотрудники получают удовольствие от общения друг с другом и на эмоциональном фоне сближаются. Однако для формирования истинных командных чувств необходимо «погружение» группы в кон­фликтные ситуации.

Для этого при помощи провокации скрытые конфликты выводятся на управляемый уровень, при котором участники публично выражают свои цели и интересы, порождающие конфликт, а затем анализируют причины с го возникновения. Это помогает проработать собственные отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта. Для людей становятся понятными пути достижения общегруп­повых целей, они приобретают навыки управления конфликтами на основе полученного таким образом опыта.

Приобретенные навыки разрешения конфликтных ситуаций, умение их предвидеть и избегать закрепляются решением производственных проблем и профессионального взаимодействия.


Для адаптации команды к реальным условиям работы в компании (четвер
тый этап) форм1.. |уют( и новые отношения it общении работников, ело

живмпкч я но время тренинга, например: вводят Предложенную, командой организацию бизнес процессов, создают проектные группы для решения отдельных задач предприятия, вырабатывают новые инновационные про екты развития предприятия с учетом опыта пришедших специалистов и зна ний особенностей автомобильного бизнеса постоянными сотрудниками.

Экономическое обоснование удержания ключевых работников и повышение их лояльности

Применять методы удержания ключевых сотрудников целесообразно дифференцированно, в зависимости от альтернативных затрат, которые компания понесет в случае, если данный работник уволится.

Для экономического обоснования решений по мотивации и удержанию сотрудников автодилера используются данные процессного учета (кальку­ляции) затрат (см. главу 2) и сценарные методы моделирования.

На основе информации о времени и стоимости осуществления операций по увольнению, маркетингу, подбору, оформлению, адаптации и удержа­нию работника оценивается эффективность вариантов кадровой политики.

В табл. 135 рассмотрены сценарии, предполагающие: увольнение ключе­вого сотрудника и наем на его место кандидата из внешней среды (сцена­рий 1); увольнение ключевого сотрудника и подбор на его место кандидата из кадрового резерва (сценарий 2); удержание ключевого сотрудника с по­мощью проведения различного рода мероприятий, предоставления возмож­ности обучаться за счет компании, совершенствования системы мотивации (сценарий 3).

Наиболее выгодным и экономически обоснованным является решение о внедрении программ удержания работника в сумме затрат 6050 долл. США в год (см. табл. 135).

В соответствии с результатами оценки уход менеджера из организации и поиск на вакантное место нового сотрудника обойдется дилерскому цен тру в 7743 долл. США дополнительных затрат, а с учетом факторов снижения продаж (недополученного дохода) из-за временной недоукомплектован ности штата и времени на адаптацию сотрудника затраты дилерского центра составляют 29 243 долл. США в год.

Аналогичный расчет по второму сценарию предполагает, что затраты ав тодилера могут составить 16 528 долл. США в год.

Таким образом, политика удержания значимых сотрудников с использо­ванием рассмотренных процессов является наиболее экономически оправ данной. Развитие кадрового резерва компании и назначение на ключевые позиции его кандидатов позволят компании избежать еще более значитель ных потерь, связанных с уходом ключевых сотрудников (см. табл. 135).

Необходимо отметить, что проведение анализа представленным спосо­бом позволяет также рассчитать предел затрат на удержание сотрудника, когда расходы на удержание и оплату труда работника равны доходу, кото­рый он приносит.




:Ш1


Таблица 135 Оценка экономической эффективности затрат на удержание и развитие работника

Бизнес-процессы Затраты
сценарий 1 — увольнение сотруд­ника и подбор на вакансию кандидата на рынке труда сценарий 2 увольнение сотруд­ника и подбор на вакансию из кадрового резерва сценарий 3 удержание сотрудника
ч \долл. США ч Jflonn. США ч \долл. США
Увольнение
1. Оформление увольнения - -
2. Кадровый учет 0,2 0,2 - -
Маркетинг персонала
1. Сегментирование рынка труда - - - -
2. Исследование кадровой политики компаний-конкурентов по необходимым компетенциям   " ' ~
3. Исследование рынка труда по необходимым компетенциям - - - -
4. Определение и уточнение фобований и мотивационных установок к кандидату " ~
Подбор персонала
i 11оиск кандидата 0,5 - -
2. Анализ анкетных данных 0,5 0,2 - -
i 'Цианизация собеседований - -
4. Проверка кандидата, рпкомондацийи анкетных данных   _ "
5 Оформление, подготовка мродсаавпения найма руководи­мыми и назначение на должность " ~
<> Кадровый учет 0,8 0,8 - -
Адаптация персонала
1. Введение в должность и адаптация - -
2. Формирование плана прохождения испытательного срока "
3. Наставничество и контроль прохождения испытательного с рока ;
4. Кадровый учет 0,2 0,2 - -
Удержание персонала
1, Проведение мероприятий по удержанию ключевого сотруд­ника    
2. Предоставление возможности обучаться за счет компании - -
3. Совершенствование мотивационных программ для удержания ключевого сотруд­ника (увеличение фиксирован­ной части вознаграждения на 20%)        
ИТОГО затрат - -  
Затраты (потери) компании от временной неукомплектован­ности штата   21 500   14 200   ""
ИТОГО затрат с учетом потерь - 29 243 - 16 528  

Примечание. Оцениваемая позиция — менеджер по продажам, период оценки — год.


(труюпура документарного обеспечении корпоративной культуры компании

Внедрение корпоративной культуры требует, чтобы сформулированные принципы, нормы и правила поведения были доведены до ее носителей — персонала компании. Это осуществляется с помощью соответствующих внутренних и внешних каналов коммуникации.

Внутренние источники в основном ориентированы на передачу инфор­мации коллективу компании, тогда как внешние — сторонним по отноше­нию к организации пользователям (табл. 136, 137).

Целями использования внутренних каналов коммуникаций являются:

• доведение до сотрудников компании идеологии и корпоративных ценно­стей;

• передача стратегических целей, миссии и видения организации;

• вовлечение персонала организации в постоянный процесс самосовер­шенствования;

• мотивация работников и повышение роли непрямых методов управления персоналом;

• саморегулирование действий и поведения персонала;

• закрепление ответственности за соблюдение и нарушение норм этичес­кого поведения в коллективе.

Целями использования внешних каналов коммуникаций являются:

• повышение репутации компании в глазах собственников, инвесторов,
контрагентов, государственных органов, социальных и политических
групп;

Таблица 136

Внутренние коммуникационные каналы проведения корпоративной культуры

Наименование канала Преимущества использования Недостатки использования
Корпоративный кодекс Простой способ доведения до сотрудников. Направленность действия Значительные затраты на переиздания в случае актуализации информации
Справочная книга сотрудника компании Легкость доступа. Направленность действия Тоже
Корпоративный портал (веб-сайт) Незначительные затраты при введении корректировок. Оператив­ный доступ к информации Необходимость жесткой регламентации прав доступа для обеспечения информационной безопасности. Ненаправленность действия
Электронная почта сотрудника Направленность действия Значительные затраты на содержание и регламентацию рассылки
Стенды и стенгазеты Регулярность и возможность постоянной актуализации Затраты на издание и полиграфию. Ненаправленность действия
Корпоративная газета, журнал То же Затраты на издание и полиграфию. Низкая степень информационной безопасности
Распорядительная документация(ин­струкции, положения, приказы) Жесткое закрепление обязательств и возможность применения дисципли­нарных мер воздействия и прямого управления Высокие затраты на актуализацию и пересмотр, аннулирование и связанный с этим учет предыдущих утвержденных версий документов
Видеоконференции Режим породами данных в реальном врвмани По 1мо*..... :ть организации обратной связи Относительно большие затраты на поддержание оборудования. Относи­тельно большой удельный рост затрат при рпеширонии аудиюрии


38?


ж\


Таблица 117 Внешние коммуникационные каналы проведения корпоративной культуры

Наименование канала Преимущества использования Недостатки использования
Средства массовой информации: газеты, журналы, электронные ленты новостей, телевидение, радио Широкий охват аудитории Быстрое устаревание фактов и высокая степень забывчивости. Низкая информационная защита
Корпоративные электронные информа­ционные ресурсы: веб­сайты и порталы для общего пользования Широкий охват аудитории. Посто­янная актуализация и напоминание Затраты на обеспечение информацион­ной безопасности
Отчеты и релизы Широкий охват аудитории Быстрое устаревание фактов и высокая степень забывчивости
Собрания, конференции и открытые совещания Охват целевой аудитории и точечное воздействие Затраты на организацию и проведение. Быстрое устаревание фактов и высокая степень забывчивости
Интервью Относительно низкие затраты Маленький охват аудитории
Косвенная реклама Тоже Эффект от использования ниже, чем при прямой рекламе

• декларирование корпоративных принципов и приверженности идеоло­гии для роста публичной привлекательности компании;

• формирование благоприятного имиджа компании и прозрачности трудо­вых процессов, происходящих в ней, на рынке труда и соответственно привлечение наиболее квалифицированных кадров;

• повышение духа спортивного соперничества в коллективе путем усиле­ния значимости организации на рынке труда.

Корпоративный кодекс — основа для закрепления и регламентации стан-дар гов корпоративной этики в компании. Однако, имея вид декларативного документа, демонстрирующего ключевые принципы и элементы культуры компании, он не может осуществлять функции инструктивного документа, описывающего порядок действий сотрудника в ситуациях, затрагивающих ил и прямо влияющих на интересы организации. Для этого формируют свод особых руководящих документов, который покрывает все сферы деятель­ности и взаимоотношений между работниками, компанией и внешней сре­дой (рис. 80).

Центральный элемент документарного обеспечения управления корпо­ративной культурой — корпоративный кодекс, формируемый на основе миссии и стратегических целей деятельности, трудового и гражданского за­конодательства, а также национальных особенностей, традиций и менталь­ное™ населения территории, на которой функционирует компания. В кор­поративном кодексе излагаются основные ценности компании, принципы их соблюдения при управлении бизнесом, нормы и правила поведения со­трудников.

На основе кодекса разрабатываются и утверждаются документы, раскры­вающие суть обозначенных в нем тезисов делового поведения применительно к специфике соответствующего рода занятий, статусу и функциям персонала. Эту роль выполняют профессиональные кодексы и положения, например поло­жение о комиссии по разбору конфликтных ситуаций в коллективе, где опре­делены правила поведения членов комиссии во время и вне ее заседаний,


руководствоваться члены коми< i ии и процессе ее работы. Аналогичная суп. И уДругихДОКументовданиоГОуровня. Таким обра юм, нес элементы профес­сиональных кодексов и положений согласуются с устайовленными постула­тами корпоративного кодекса автодилерской компании.

Обобщением, удобным для использования огромного числа регламент­ных документов управления персоналом, его мотивацией, развитием и нор-мами поведения, является справочная книга сотрудника (см. рис. 80), в кото­рой излагаются ответы на ключевые вопросы взаимоотношения работника и компании во всех аспектах их сотрудничества. При этом нет необходимости полностью переносить регламенты и инструкции в данную книгу. Доста­точно обозначить в ней общий порядок действий, а для конкретизации в Случае такой необходимости указать ссылку на наименование регламента, 111 ютрукции или другого распорядительного документа по тексту.

Включение дополнительно в справочную книгу ознакомительной ин­формации об истории компании, ее успехах, заслугах и биографии ее первых лиц, организационной структуре, неформальных объединениях делает ее настоящим «компасом» для каждого сотрудника и создает комфортные условия при адаптации новых работников.

С другой стороны, наличие у каждого сотрудника справочно-регламент-ного материала существенно повышает производительность работы служб компании, поскольку люди не будут отвлекать друг друга для ответа на во­просы, как вести себя, например, в случае необходимости отсутствия на ра-бочем месте по уважительным причинам.

Поэтому, составляя справочник, учитывают пожелания и требования коллектива к его содержанию. Например, для этого можно путем анкетиро-ВВ11 ия выяснить частые трудности, возникающие у работников с получением какой-либо информации. Иной способ сделать такую книгу актуальной — проанализировать работу кадровых служб на предмет часто задаваемых во­просов сотрудниками компании.

Разработка корпоративногокодекса

Как уже отмечалось, основные постулаты корпоративной культуры за­крепляются корпоративным кодексом, т.е. совокупностью неформальных превалирующих процедур, доминантной философией относительно того, как наилучшим образом достигнуть целей и диагностировать текущее состо-яние [49].

Корпоративный кодекс — это свод правил поведения, корпоративных ценностей и этических и нравственных норм организации, декларирующий и пропагандирующий идеологию управления компанией, обеспечивающий реализацию стратегических целей компании и представляющий ответствен­ность и обязательства коллектива перед собственником бизнеса, клиентами, обществом, владельцем автобренда, работника перед работником.

Документ целесообразно издавать в виде оформленной в корпоративных цветах брошюры, на первых страницах которой обязательно должно быть обращение руководителя компании как главного гаранта и приверженца утверждаемых постулатов. Форма брошюры должна быть удобной в пользо­вании, чтении и умозрительном анализе. Изложенные в ней тезисы должны


теля, lux i " hi \ | >.к считаны ни работников всех уровнен управления

Ко/км ( и 0( ионном СОСТОИТ ИЗ ДВУХ блОКОВ информации I) страте! мчгс кие цели и ценности компании и 2) ПРИНЦИПЫ, нормы и правила поведения как способ реализации этих ценностей.

При этом для компании, занимающей определенное место в пеночке продвижения автомобиля до его конечного потребителя, первый блок мо­жет являться неизменным и устанавливаться автопроизводителем и миссией автобренда, тогда как второй блок вариативен в зависимости от традиций, менталитета, национальных и культурных особенностей территории, на ко­торой ведется бизнес.

Однако придерживаться только такого подхода при разработке кодекса не всегда уместно. Дилер, безусловно, имеет право на формирование соб­ственной системы корпоративных ценностей, не противоречащих общей идеологии продаваемого автобренда.

Учитывая, что корпоративный кодекс содержит в сжатой форме основ­ные принципы и ценности, на которых компания строит свой бизнес, он должен включать различные сферы этического поведения и идеологии ком­пании. Поэтому при его подготовке следует обратить особое внимание на следующие блоки информации.

1. Описание миссии компании, видения и стратегических целей. Встремле­нии быть успешной организации очень важно осознавать и разделять общее видение и стратегические ценности компании всеми ее сотрудниками. Чтобы обеспечить поддержку корпоративной идеологии бизнеса всем кол­лективом, необходимо, чтобы каждый работник понимал миссию и предна­значение фирмы, в которой работает. Тем самым он осознает значимость своего труда в реализации стратегических целей и готов подхватить и следо­вать устанавливаемым ценностям компании. Миссия и видение компании являются основой ее ценностей и принципов ведения бизнеса.

2. Ценности компании и принципы, которых она придерживается при веде­нии бизнеса.Этот блок информации рассказывает о взаимоотношениях с клиентами, акционерами и собственниками, в коллективе, с государствен­ными органами, освещает вопросы репутации, доверия и надежности, эф­фективности деятельности и прибыльности бизнеса, рыночных амбиций и лидерства.

При разработке системы ценностей следует обратить внимание на то, что во взаимоотношении с клиентами должны быть ценности, обеспечивающие комплексный учет их предпочтений и удовлетворенность интересов покупа­телей, уважение индивидуальности клиента, приоритетность интересов по­сетителя центра над интересами сотрудника, помощь и необходимые кон­сультации, отзывчивость и поддержку каждого клиента, направленность на установление длительного сотрудничества и стремление к поиску взаимо­выгодных решений. Компании с маркетинговой ориентацией главной цен­ностью для себя определяют клиента.

Во взаимоотношениях с акционерами и собственниками бизнеса должны приветствоваться ценности, обеспечивающие уважение к собственникам как лицам, определяющим стратегию развития компании и будущее благо­получие ее и всех работающих в ней. Такие ценности должны определять


ivin >.i fjojyjimuibi деятельности и дости­жение роста стоимости бизнеса, прозрачность, ясность и эффективность ве­дения всей финансово-экономической деятельности компании для ее учре­дителей (акционеров).

Во взаимоотношениях в коллективе поощряются ценности, стимулирую­щие сплоченность коллектива и формирование командного духа, творчество и стремление к самосовершенствованию, постоянное развитие, самостоя­тельное обучение работников, уважение, почет и стремление оказать со­действие, помощь своим коллегам, объединение усилий для повышения ре­зультативности и эффективности, объективность, инициатива и конструк­тивность. Фирма должна придерживаться идеалов продвижения лучших сотрудников независимо от их возраста. Вместе с тем должно быть уделено ни и мание соблюдению принципов единства подчинения, персональной от-иетственности, делегирования полномочий, нацеленности на результат. По­скольку для компании, работающей на конкурентных рынках, человеческий ресурс является ключевым и автобизнес здесь — не исключение, то приори­тетность компании — заботиться о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей — является немаловажной ценностью.

Во взаимоотношениях с государственными органами должны исповедо­ваться идеалы законного и честного ведения бизнеса, нейтральности в отно­шен и я х с политическими группами и объединениями и осуществления дея-телыюсти только в интересах собственника компании.

В вопросах репутации, доверия и надежности важны ценности, поддержи-иающие и укрепляющие репутацию предприятия и продвигаемой автомо­бильной марки, обеспечивающие надежность и стабильность взаимоотно­шений с партнерами.

В вопросах рыночных амбиций и лидерства устанавливают ценности, при­знающие честную конкурентную борьбу на рынке за счет повышения каче­ства, эффективности и внедрения инноваций и популяризации продвига­емой марки автомобиля. Кроме того, необходимо обозначить идеалы, сохра­няющие и укрепляющие позиции компании на рынке, а именно адаптацию к изменениям и оперативность в реагировании на действия конкурентов, развитие перспективных направлений бизнеса, спортивную агрессивность в жесткой конкурентной борьбе.

В вопросах эффективности деятельности и прибыльности важны прин­ципы поддержания устойчивого развития компании, повышения ее стои­мости. Важно отобразить роль подходов к управлению и внедрению новых технологий управления в повышении прибыли автодилера.

3. Нормы и правила поведения работников компании в различных ситуа­циях.Данные и последующие разделы являются обязывающими по отноше­нию к работникам компании, они предписывают правила и ориентируют персонал на обязательное следование им.

В этой группе декларируются вопросы деловой этики, использования рабо­чего времени, внешнего вида работников, использования ресурсов компании, воз­можности для персонала, сохранности имущества компании, преодоления кон­фликта интересов.

Так, нужно уделить особое внимание направленности кадровой политики компании и подчеркнуть качества сотрудника, которые приветствуются и


поощряЮТ! И, например: творческий подход, проф< 11 i нлизм, командная

работа, ориентация на результат, стремление яом< коллегам,

Для формирования прозрачной структуры и п/иниш мотивации ДЛЯ каж дого сотрудника и тем самым стимулирования его стремления повышать профессионализм данным разделом кодекса могуч быть предусмотрены список ключевых компетенций организации и требования, предъявляемые кним. Таким образом, каждому становится ясным набор умений и навыков, которые сотрудник должен развивать, чтобы соответствовать определенной компетенции, быть зачисленным в кадровый резерв и занять определенную должность. Такой подход особенно эффективно стимулирует производи­тельность, если профессионализм и компетенция рассматриваются как ключевые факторы карьерного роста работников компании.

Освещая нормы этического поведения, выделяют: принципы формирова­ния рабочей атмосферы в коллективе, исключающие дискриминацию и проявления различного рода угроз и агрессии; необоснованное использова ние ресурсов компании в личных целях; правила проведения специальных корпоративных мероприятий, праздничных событий и вечеринок; внешний вид работника, рабочее время и его использование; правила и нормы дело­вого общения в коллективе и передачи различной информации как лич но] о, так и делового назначения.

Данный раздел может также включать правила поведения сотрудников компании для исключения конфликта их интересов с интересами компании. Такая деятельность должна быть сведена к минимуму путем регламентации действий сотрудника, которые компания вправе рассматривать как истин, зование ее ресурсов не в ее интересах, а с целью собственной наживы со­трудником или повышения статуса.

4. Нормы взаимодействия между руководителями и подчиненными.Дол ж п ы
разъяснять корпоративным кодексом организацию подчиненности между
уровнями управления: порядок, стимулы и механизмы делегирования пол
номочий, возможность коллегиального обсуждения вопросов непосред
ственно с руководителем, основные требования и принципы к подготовке и
оформлению решений для начальника.

В этом разделе документа могут быть затронуты аспекты значимости и роли статуса, авторитета, компетенции и их связь с возлагаемой на них от­ветственностью, использование служебного положения в личных и корпо­ративных интересах. Кроме того, освещаются вопросы, касающиеся обя зательств подчиненных перед своими непосредственными руководите­лями, и наоборот — руководителей перед своими подчиненными и меры ответственности, наступающие в связи с невыполнением возлагаемых функций.

5. Правила взаимодействия между персоналом компании и клиентами.Это
ключевой раздел корпоративного кодекса автодилера. Основные принципы
такого взаимодействия должны согласовываться со стратегией компании и
быть нацелены на максимальное удовлетворение потребностей клиента,
установление длительных партнерских отношений с ним, повышение
имиджа и сохранение репутации компании и автомобильного бренда в i ла
зах потребителей. Предпочтительно пропагандировать защиту информации
полученной от покупателя.


6. Нормы взаимодействия с внешней средой.Их освещение призвано разъ-
:нить поведение работников, которое может повлиять на имидж фирмы на
ынке. Это относится к соблюдению конфиденциальности, исключению
озможности высказываний, действий и передачи иным образом информа-
ии, наносящей вред или ущерб компании. Здесь необходимо закрепить
равила поведения сотрудника на конференциях, употребление в личных
елях или упоминание фирменного названия компании, результатов ее дея-
сльности, особенности передачи информации посредствам личных бесед
аботников, в том числе и на бытовом уровне. В практике работы крупных
ом маний порядок взаимодействия с внешней средой регулируется отде-
ами безопасности и /"^-службами.

7. Корпоративные принципы и приоритеты во взаимосвязи «рабочее время —
1ичная жизнь».
Данный раздел призван раскрывать принципы, утвержда-
мыс компанией в вопросах, разграничивающих личную жизнь сотрудников
1 их работу с соблюдением интересов коллектива и собственников. Фирма
юл ж на уважать личную жизнь и ее неприкосновенность. Вместе с тем клю-
ювая цель данных постулатов должна заключаться в вовлечении сотрудни­
ки в деятельность организации путем предоставления соответствующих
лрлпгий и привилегий их родственникам, а также помощи каждому работ­
нику в определении приоритетов интересов между личной жизнью и жиз-
и,к> компании, что обычно достигается путем обеспечения заинтересован-
i к юти близких и родственников работника в успешных результатах деятель-
i юс ги i федприятия, в которой работник трудится. Такое сплочение компании
и семьи работника может происходить под девизами «Мы — один дом» или
«Компания — наш общий дом», подразумевающими открытость и доступ-
нос: п, корпоративных интересов.

X. Социальная ответственность компании.Раздел предназначен для при­вивания сотрудникам компании той ответственности, которая ложится на организацию и результаты ее деятельности перед государством и обще-(л ном. Главная мысль касается воспитания в коллективе понимания зна­чимости того дела, ради которого компания существует, осознания миссии С ТОЧКИ зрения общественной полезности бизнеса и возбуждения в работ­никах интереса к этическим нормам поведения по отношению к обще­ству.

9. Ответственность и последствия за несоблюдение кодекса.Обычно это МШвршающиЙ блок информации, который объясняет работникам, каким образом компания контролирует соблюдение внутрикорпоративной этики и какие последствия влечет их нарушение для сотрудника. Здесь могут быть упомянуты центры ответственности, в компетенции которых находится мо­ниторинг соблюдения кодекса: подразделения и службы управления персо­налом, специальные комиссии, профсоюзные организации, коллективные органы, руководство компании, службы безопасности и внутреннего конт­роля автодилера.

Разработку кодекса необходимо осуществлять последовательно, с учетом пожеланий коллектива и стратегии деятельности компании.

Начинают с исследования внутренней среды компании, ее стратегиче­ских целей и перопектив развития, I также проведения анализа внешней

.nvirr.in.H. кит-тон общественных п со


циальных групп к компании, оценки ее имиджа в сознании собственников и субъектов рынка.

Затем разрабатываются базовые принципы корпоративной культуры, требуемые нормы поведения работников компании для реализации ее стра­тегии и адекватного представления во внешней сфере. При разработке ко­декса очень важно, чтобы в процесс его составления, обсуждения и согласо­вания было вовлечено максимальное количество работников. Это позволит сплотить коллектив уже на стадии формирования и регламентации фирмен­ной культуры, сделать их приверженцами постулатов, а также снизить риски сопротивления персонала нововведениям.

Конструктивную работу сотрудников автодилера можно организовать с помощью опроса. В компаниях с разветвленной структурой филиалов и се­тью торгово-сервисных центров опрос целесообразно проводить методом дистанционного анкетирования. В процессе опроса важно получить новые, прогрессивные идеи, что требует от сотрудников проявления максимальной фантазии, высказывания самых невероятных идей. Однако в большинстве случаев это достигается, если не проводится персонификация результатов анкетирования, т.е. ответы являются анонимными.

Данные, полученные в ходе исследования, позволяют не только сформи­ровать портфель предложений для разработки корпоративного кодекса, но и параллельно выявить скрытые конфликты и их мотивы, а на основе анализа характера предложений — оценить степень готовности организации к внед­рению и регламентации правил и норм поведения.

Для подготовки кодекса обычно организуется рабочая группа из предста­вителей различных подразделений автодилера, которая на основе данных исследований и стратегии компании, а также принципов корпоративного этикета формирует структуру документов, выступающую средством постро­ения единой культуры компании. После его утверждения она же подготав­ливает недостающие документы и регламенты или дорабатывает имеющиеся, согласовывая их на всех уровнях управления. Согласование и обсуждение проекта кодекса предпочтительнее проводить на корпоративном сайте, где любой сотрудник может оставить свои комментарии. В случае необходи­мости рабочая группа учитывает пожелания коллектива и выносит кодекс на рассмотрение руководству компании.

Далее определяется центр ответственности, осуществляющий контроль за соблюдением корпоративных принципов, и регламентируется его дея­тельность.

Параллельно предыдущему мероприятию выбираются методы коммуни­кации для доведения кодекса до персонала и внешних пользователей, после чего анонсируется внедрение и осуществляется РЯ-поддержка мероприятий по регламентации корпоративной культуры автодилерской компании.

Внедрение корпоративного кодекса и регламентируемой им культуры осуществляется путем доведения корпоративных стандартов поведения до каждого сотрудника с использованием уже рассмотренных способов комму­никации.



Сейчас читают про: