2015-06-28
545
| КФУ сегмента | Вес КФУ, % | “Экопродукт” | “Пищевик” | Мясок-т № 5 |
| КФУ 1 | ||||
| КФУ 2 | ||||
| КФУ 3 | ||||
| КФУ 4 | ||||
| КФУ 5 | ||||
| итого | 6,10 | 7,85 | 5,30 |
Данные таблицы 10 еще раз доказывают, что рыночная стратегия ПФ «ОМЗ» требует совершенствования, т.к. такой сегмент рынка как крупные промышленные предприятия также недостаточно освоен по сравнению с основным конкурентом, в качестве которого выступает ЗАО «Пищевик».
После того, как выявлены ключевые факторы успеха, предприятие переходит к оценке привлекательности сегментов рынка по десятибалльной шкале, данные содержатся в таблице 11.
Таблица 11
Критерии привлекательности сегментов рынка
| Критерии привлекательности | Вес КФУ, % | Номера секторов рынка 1 2 3 4 5 6 |
| Потенциал роста | 10 10 8 10 9 2 | |
| Размер рынка | 10 10 8 10 9 6 | |
| Прибыльность | 8 7 6 5 5 5 | |
| Отсутствие конкуренции | 8 8 6 6 5 3 | |
| Используемость данной технологии | 10 10 9 9 10 10 | |
| Нечувствительность к ценам | 8 8 5 5 6 7 | |
| Устойчивость спроса | 9 10 7 9 7 7 | |
| 8,9 8,7 6,9 7,4 7,0 5,4 |
Кроме того, что ПФ «ОМЗ» производит анализ различных показателей, таких как критерии привлекательности сегментов рынка, ключевые факторы успеха за один год, также имеет место долгосрочное стратегическое планирование, когда прогнозируются объемы продаж на срок от двух до пяти лет. Результаты сегментного анализа на 2008-2012 г.г. приведены в таблице 12.
Таблица 12
Результаты сегментного анализа
| Объем продаж, тыс. руб. | |||||
| 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | 2012 г. | Итого |
| 87 500 | 625 000 | 1 250 000 | 1 625 000 | 1 750 000 | 5 437 500 |
| 125 000 | 500 000 | 750 000 | 1 000 000 | 1 250 000 | 3 625 000 |
| 75 000 | 250 000 | 500 000 | 625 000 | 750 000 | 2 200 000 |
| 50 000 | 125 000 | 250 000 | 375 000 | 500 000 | 1 300 000 |
| 75 000 | 250 000 | 500 000 | 625 000 | 750 000 | 2 200 000 |
| 75 000 | 250 000 | 375 000 | 450 000 | 500 000 | 1 650 000 |
| 250 000 | 625 000 | 750 000 | 825 000 | 875 000 | 3 200 000 |
| 837 500 | 2 625 000 | 5 125 000 | 6 325 000 | 7 200 000 | 22 812 500 |
Учитывая специфику продукта и основываясь на проведенном анализе, принято решение сосредоточить основные усилия на прямом маркетинге. Такой маркетинг не требует больших финансовых ресурсов, однако нуждается в хорошей координации работ.
Основной упор будет делаться на прямую почтовую рассылку предложений потенциальным клиентам. Работники отдела продаж будут регулярно посещать различные областные населенные пункты, расположенные в окрестностях города и предлагать потенциальным клиентам ознакомиться с каталогом продукции. По мере развития проекта и создания дистрибьюторской сети в объеме продаж будет возрастать доля процессорных блоков данной системы. Это потребует перехода на более широкую и агрессивную рекламу в различных средствах массовой информации.
По мнению руководства ПФ «ОМЗ» выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала предприятию необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
Типичными стратегиями для ПФ «ОМЗ» являются:
1. Сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях.
2. Увеличение доли рынка.
3. Максимизация прибыли.
4. Поддержание и обеспечение платежеспособности.
5. Завоевание лидерства на рынке.
Применение данных стратегий ПФ «ОМЗ» на сегодняшний день является практически невозможным, т.к. с 2007 г. предприятие перестало занимать лидирующее положение на рынке в связи с появлением более сильного конкурента, более того предприятие сейчас имеет низкий уровень платежеспособности, в этих условиях реализовать стратегию максимизации прибыли становится невозможным. Исходя из этого, можно сказать, что предприятию необходимо разработать и применить принципиально новые стратегии, ориентированные на возвращение своей рыночной ниши и повышение платежеспособности.
ПФ «ОМЗ» должно непрерывно совершенствовать все сферы своей деятельности, вводя различные новшества, в связи с наличием объективных внешних глобальных процессов, к которым относятся:
· развитие науки и техники;
· всеобщее расширенное воспроизводство;
· конкуренция.
Возрастание масштабов мирового производства неизбежно приводит к увеличению удельных затрат на изготовление продукции; при этом:
· повышаются цены на сырье и топливо за счет увеличения затрат на их добычу;
· увеличиваются расходы на охрану окружающей среды;
· повышаются требования к качеству выпускаемой продукции;
· ужесточается конкуренция между товаропроизводителями;
· возрастает заработная плата работников по мере роста их потребностей.
В таких условиях ни одно предприятие не сможет сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных изменений в свою работу.
Рассмотрев основные направления деятельности ПФ «ОМЗ» в области рыночной стратегии, хотелось бы отметить, что применяемые стратегии достаточно полно позволяют выяснить, какую позицию занимает предприятие на рынке по сравнению с основными конкурентами, также становится возможным прогнозирование, что является немаловажным фактором применения рыночных стратегий. Несмотря на свои достоинства, применяемые в ПФ «ОМЗ» стратегии имеют ряд недостатков и требуют совершенствования. Следующая глава курсовой работы посвящена выявлению этих недостатков и разработке рекомендаций по их устранению [9. С. 214].
