Мифы о делегировании

Мир полон людей, готовых действовать; одни гото­вы работать, вторые ~ позволить им это.

Роберт Фрост

Делегировать — "доверять другим". Но для многих делегировать озна­чает "заставить другого сделать ту работу, которую я ненавижу". Но и то, и другое не так-то просто осуществить; отчасти потому, что у каж­дого есть свои собственные представления о том, как должно осуществ­ляться делегирование полномочий и ответственности. Иногда вы про­сто не знаете, как найти подходящих сотрудников и руководить ими.

Давайте изучим и разрушим некоторые самые распространенные мифы о делегировании полномочий.

Миф: "Мне легче все сделать самому".

Реальность. Нет, если вы доверите это подходящему человеку и пра­вильно все ему объясните. Кроме того, если вы пытаетесь все делать са­мостоятельно, вы препятствуете своему творческому росту, впрочем, как и росту других людей.

Миф: "Все будет сделано неправильно" (т.е. вразрез с вашими вы­сокими требованиями).

Реальность. Для вас окажется неожиданностью, что могут сделать некоторые люди, если вы дадите им шанс. Возможно, они найдут све­жий подход, о существовании которого вы не подозревали или совер­шат настоящий прорыв. Ваш способ — не единственно возможный. Не цепляйтесь за него мертвой хваткой.

Миф: "Никто не может сделать этого, кроме меня".

Реальность. Это вы так думаете. Если вы считаете, что, делая все самостоятельно, становитесь незаменимым, то вы ошибаетесь. Это утом­ляет вас, делает вас раздражительным, и, в конечном счете, неаккурат­ным. Это заставляет людей хотеть найти замену вам.

Миф: "Люди меня возненавидят, если я буду сваливать на них свои дела".

Реальность. Прежде всего, не сваливайте. Учите, руководите, обо­дряйте. Люди хотят вносить свою лепту, быть частью общего дела, чув­ствовать себя нужными, учиться. Вы учитесь и растете, помогая кому-нибудь другому развиваться, давая людям работу и шанс научиться у вас. Вы, наконец, приобретаете сторонника, который будет помогать вам преодолевать мелкие ежедневные проблемы.

Миф: "Я должен сделать все сам, иначе люди подумают, что я ле­нюсь или не умею".

Реальность. А они и так подумают. Шутка! Это вовсе не признак сла­бости — быть неспособным делать все самостоятельно. Это признак разви­того интеллекта. Если вы цените свое время, другие тоже будут его ценить.

Миф: "Мои работодатели будут уважать меня, видя, что я работаю больше кого-либо другого, влезая во все, вплоть до мелочей".

Реальность. Боюсь, вы будете выглядеть неуверенно на своем мес­те. Вы хотите понравиться, но лишь потеряете уважение. Вы можете закончить тем, что начнете жертвовать более важными вещами, таки­ми, как развитие новых рынков или создание новых продуктов. Если вы менеджер, будьте менеджером, а не прославленным стахановцем.

Миф: "Если мне нравится что-нибудь делать, то я оставлю это дело для себя".

Карьера для творческого человека

Реальность. Вы можете начать игнорировать высокооплачиваемые задания, продолжая выполнять мелкие приятные, но неперспективные "задачки". Всем нам нравится приятное ощущение завершения, которое дает какая-нибудь бессмысленная, знакомая, легко выполняемая работа.

Что касается меня, то я вынужден признать, что делегирование — моя слабая сторона. У меня выработался определенный взгляд на то, почему я неохотно выпускаю контроль из своих рук. Я был воспитан в сознании, что "если что-нибудь нужно сделать, то сделать это должен я" и "если хочешь, чтобы все делалось правильно, делай это сам".

ПРАКТИКУМ

Составьте список ваших обычных ежедневных дел. Потом объективно рассмотрите его и определите:

• Что из сделанного мной сегодня можно было доверить дру­
гому?

• Почему я делаю это сам? Что я могу придумать, чтобы вый­
ти из этого замкнутого круга?

ЕЩЕ ОДИН ПРАКТИКУМ

1. Работая над задачей, всегда составляйте для себя рабочее
задание или описание работы.

2. Знайте, что вы умеете делать хорошо. Составьте список
своих сильных сторон.

3. Знайте свои слабые стороны. Не бойтесь признать их.

4. Составьте список сильных сторон вашего персонала, ок­
ружающих вас людей (внештатных сотрудников, которых
вы можете нанимать, членов вашей команды).

5. Составьте список ежедневных дел. Что вы можете (долж­
ны) доверить другим? Кому?

6. Перечислите то, что вы ненавидите делать, и то, что вам
просто неприятно.

7. Если бы вы могли работать только половину дня, что имен­
но вы были бы должны сделать, что хотели бы сделать, а
что—доверить кому-нибудь другому?

177

8. Какие дела вы откладываете потому, что не хотите или не
можете сделать их сами?

9. Один мой друг держит в своем столе папку с аббревиату­
рой БВП (Бросить или Воспользоваться Помощью). В ней
находятся документы к делам, которые он либо не будет
выполнять, либо поручит кому-нибудь из своего персона­
ла. Хотя в ней есть и такие вещи, которые никогда не по­
требуется делать в первую очередь.

Так, а кому доверить?

Не делайте того, что за вас может сделать другой.

Билл Марриот

Зачем держать собаку и при этом лаять самому? Вам нужно найти воз­можность делегировать, когда:

• Вы устали и не в состоянии завершить все дела.

• У вас легко рождаются новые идеи, тонны идей, но вы никогда не
доводите дело до конца. Вы выступаете в роли стартера, запускающе­
го двигатель прогресса, и поэтому вам необходим человек, который
будет заканчивать начатые вами проекты.

• Вам требуется восемь часов, чтобы сделать работу, которую другой
может выполнить за час.

Кому вы можете делегировать? Не у каждого есть помощник, а секретари (если таковые имеются) не всегда доступны или компетен­тны. Вот и еще один шанс использовать свои творческие способности.

Когда вы уже готовы опустить руки и,закричать "Все кончено!", возможно, настало время обратиться за чьей-то профессиональной помощью. Рассмотрите возможность нанять временного или внештат­ного сотрудника, или консультанта, или даже взять практикантку из вуза. Обычно любой из этих вариантов осуществить дешевле и легче, чем нанять еще одного постоянного сотрудника.

Когда вы нанимаете человека для помощи, тщательно обдумайте все "за" и "против". Убедитесь, что вы ясно изложили требования и пришли к согласию относительно сроков, оплаты и возможных издер­жек. Оформите это в письменно, даже если вы совершаете сделку по принципу "услуга за услугу".

Когда вы впервые получаете задание или начинаете работу над проектом, спросите себя, кто может вам помочь. Узнайте, на что спо­собны окружающие вас люди, что они умеют делать лучше всего. У каждого есть свои сильные стороны.

Карьера для творческого человека

Генри Форд разработал необычную философию на тот случай, если необходимо делегировать человеку какую-нибудь неприятную и трудоемкую задачу. Он поручал ее самому ленивому человеку, кото­рого мог найти в данный момент. Он объяснял это тем, что за пару дней ленивый работник непременно найдет быстрый и легкий способ выполнить это дело.

Выбирая, кому доверить то или иное поручение, держите в уме следующие советы:

Ставьте задачу, которая по силам данному человеку.

Пользуйтесь предложениями о помощи, даже если вам сделали их давно.

Ищите того, кто может сделать дело лучше, быстрее, с большим вниманием к деталям, или, по крайней мере, того, у кого есть время, чтобы обратить внимание на детали.

Поищите добровольцев. Такие люди обычно испытывают боль­ший энтузиазм, во всяком случае, во время выполнения краткосроч­ных дел.

Попросите членов семьи выручить вас в делах по дому. Если сро­ки "поджимают" вас, и вы работаете весь день, хорошо было бы вер­нуться в прибранную квартиру и увидеть ужин на столе.

Просите о помощи. Люди, как это ни странно, могут и не знать, что она вам нужна.