Как заставить людей сделать это за вас, а не для вас

Никогда не взывайте к лучшим качествам человека; их у него может не оказаться. Всегда делайте став­ку на его корыстные интересы.

Лазарус Лонг

"Идиоты!" Так сказал редактор — немой редактор — о своих писателях. "Почему им кажется, что они должны сто раз переспрашивать меня о каждой детали книги? В таком случае я могу просто писать вместо них!" Стараясь действовать осторожно, я предположил: "Возможно, про­блема не в них, а в вас". Прежде чем я успел открыть рот, чтобы пояс­нить свою мысль, редактор указал своим костлявым пальцем на дверь и крикнул: "Вон отсюда!"

Я надеюсь, что он прочтет эту главу, которая объясняет, как эффек­тивнее делегировать и избегать многих проблем и трудностей, которые, как ему кажется, встают на его пути. Целью является заставить людей делать что-то за вас без лишних усилий с вашей стороны.

Постарайтесь создать ситуацию взаимовыгодного сотрудничества.

Сделайте помощь вам полезным, привлекательным опытом для этого че­ловека. Щедро делитесь поддержкой и похвалой, — но не своим временем.

Каждый является центром собственной вселенной, звездой соб­ственного фильма. У всех есть свои собственные планы, независимо от того, какими бы альтруистами вы их ни считали. Вы должны найти тот путь, который сделал бы ваше дело выгодным для них.

Помогите им захотеть. Что для человека является более ценным? Убедите его в выгодности, опишите последующее вознаграждение. Воз­можные мотивы: материальная выгода, общественная польза, личные симпатии. Если один стимул не работает, ищите другие.

Нужный человек для нужного дела. Знайте сильные и слабые сторо­ны сотрудников и ставьте задачу по силам конкретного человека. Хоро­шие менеджеры ставят людей в то положение, где они могут преуспеть.

Позвольте сотруднику внести свой вклад в дело в самом начале, чтобы он почувствовал его как "свое". Используйте подход Дейла Кар-неги. Вы можете пойти даже дальше, заставив человека поверить, что и сама идея также принадлежала ему.

Слушайте внимательно. Убедитесь, что человек правильно понял смысл задания. Попросите его повторить. Побудите задать возникшие вопросы до начала действий.

Описывайте задачу точно и четко. Избегайте расплывчатых фраз типа скоро, хорошо, осторожно, сделай все, что сможешь, как можно лучше.

Давайте всеобъемлющие инструкции. Предельно точно объясняй­те, что и когда вы хотите увидеть сделанным. Излагайте это в письмен­ном виде, чтобы людям не приходилось разыскивать вас по каждому незначительному вопросу. Дайте им образцы того, что вам нужно.

Наделите их полномочиями, достаточными для полного выполне­ния дела. Обеспечьте людей необходимыми материалами и средствами.

Не практикуйте "навязчивый менеджмент". Не вмешивайтесь. По­звольте им самим решать проблемы; только таким образом люди учатся. Будьте доступны, когда вы им понадобитесь. Постарайтесь не отбирать у них работу и позвольте допустить несколько ошибок по ходу дела.

Будьте готовы внести свою лепту в решающий момент. Однако по­мните, что вы — тренер, а не игрок. Вы должны уметь радоваться их успеху; вы не обязаны приспосабливаться к ситуации и выходить на игровое поле.

Будьте восприимчивы. Пусть они делают дело своим способом. Вы можете даже узнать что-либо новое по ходу дела.

Обозначьте итоговый результат, который вам нужен, а не то, как именно достичь его. Джон Кеннеди как-то сказал: "Нам нужно выса­диться на Луне. Вы за это отвечаете". Он никогда не говорил своим подчиненным как это сделать.

Карьера для творческого человека

Позволяйте себе только конструктивную критику. Однако если вы чересчур критичный человек, люди начнут бояться вас, как огня, не посмеют предпринять ничего рискованного и будут чувствовать себя обязанными переспрашивать вас о самых незначительных дета­лях. Поддерживайте людей, ясно выражайте свои мысли и говорите, в чем конкретно они ошиблись и как это можно исправить.

Следите за развитием событий. Обозначьте ключевые даты в ва­шем календаре и проверяйте ход выполнения работ.

Лучше раньше, чем позже. Попросите докладывать вам о воз­никших проблемах сразу, пока не станет слишком поздно.

Вознаградите, поблагодарите и похвалите людей за усилия, которые они совершили ради вас. Будьте щедры. Ведь они экономят ваше время.

Выделяйте интересные аспекты в любом задании или проекте, который вы перепоручаете кому-нибудь. Джон Мэдден, бывший тре­нер, а ныне спортивный комментатор, говорит, что как только люди слышат слово "бизнес" или "дело", они знают, что вы говорите о чем-то неинтересном. Используйте свое творческое мышление и находите способность развлечься в любом делегируемом вами деле. ТолькЪ не увлекайтесь: не убедите себя, что дело слишком забавное и приятное, чтобы отдать его выполнение кому-нибудь другому.

ПРАКТИКУМ

Кто был лучшим руководителем из всех, с кем вы когда-либо работали? Чем этот человек вам так запомнился? Перечисли­те четыре функции, выполнение которых, по вашему мнению, им особенно удавалось.

Правдивая история

Все, что нам удалось, произошло потому, что нам

помогали другие люди.

Уолт Дисней

Лучший руководитель-наставник, с которым я когда-либо работал, был тренер Джоунс, менеджер бейсбольной команды, в которой я иг­рал. Он добивался невозможного от своих игроков, и мы были луч­шей командой и всегда побеждали, хотя вовсе не обязательно были лучшими игроками. Как он делал это?

• Он подавал нам хороший пример. Он всегда появлялся на поле пер­
вым, а уходил последним. (Он и сам был классным бейсболистом.)

• Он ставил людей в такие ситуации, в которых они просто не мог­
ли не добиться успеха. По мере роста нашей уверенности в себе,
мы начинали играть все лучше и лучше.

• Он сочувствовал нам и волновался за нас не только как за игро­
ков, но и просто как за близких ему людей.

• Он создал в команде веселую, дружескую атмосферу.

• Он верил в нас и доверял нам, что бы ни случилось.

• Он был всегда оптимистичным и позитивным, и создавал своим
игрокам репутацию, которой они старались соответствовать. Если
бы я проходил мимо него, когда он разговаривал с другим трене­
ром, он обязательно сказал бы что-нибудь типа: "А это мой луч­
ший игрок", причем достаточно громко, чтобы я мог услышать.

• Он никогда не отчитывал своих игроков перед лицом всей коман­
ды, только наедине.

• Он был честен и относился ко всем игрокам одинаково, независимо от
того, были ли они звездами команды или рядовыми игроками.

• Он никогда не переставал верить в человека, даже если этот чело­
век сам переставал верить в свои силы.

• Он всегда следил за нашими действиями и помогал нам их кор­
ректировать.

• Он интересовался нашим мнением и всегда внимательно выслу­
шивал нас.

• Он терпеливо и с пониманием относился к нашим ошибкам.

• Он всегда обеспечивал нас средствами и ресурсами, необходимы­
ми для победы.