Процесс мотивации

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих этапов.

Первый этап – выявление потребностей работника, а также интересов, желаний, стремлений, ценностей, ценностных ориентаций, идеалов, собственно мотивов, определяющих поведение личности. Наилучший вариант это тот, когда решением этой проблемы занимаются специально подготовленные люди – социологи и психологи. В самом деле, человек – сверхсложная система. К тому же он включен в систему общественных отношений, сам является их выражением и отображением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент времени человек определенного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, мотивационного и социального развития). Но главное в том, что человек защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности другими людьми. Обнаружено семь линий психологической «обороны» человеком своего внутреннего мира от вторжения извне: первая линия – область биографических данных; вторая – качества (достоинства и недостатки) личности; третья – его личностные ориентации; четвертая – побудители действий и деятельности; пятая – область личных отношений с людьми; шестая – отношение к миру в целом и составляющим его системам; седьмая линия защиты – сопротивление, связанное с отношением к тому, кто намеревается раскрыть особенности и возможности испытуемого. Из этого следует, что получить представление о внутренних побудительных силах трудового поведения – задача сверхсложная. Следовательно, менеджеры, не говоря уже о специалистах в области социальной психологии, должны знать надежные средства изучения людей.

Второй этап - поиск путей удовлетворения потребностей, интересов, желаний и т.д. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Еще Тейлор, как многие управляющие до и после него, полагал, что деньги могут быть решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Истина, однако, в том, что деньги не могут воздействовать на мотивы поведения основной массы людей.

Проведенные исследования позволяют сделать два вывода об использовании денег в качестве стимулирующего фактора. Первый состоит в том, что деньги, по-видимому, могут служить таковым для 10-30% трудящихся, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70% работников. Второй вывод таков – если вы хотите использовать деньги как стимул, то обязаны: 1) подбирать на работу только тех, для кого деньги служат главным мотивом трудового поведения; 2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100% основного оклада, как утверждает Тейлор), а также 3) создать соответствующий социально-психологический климат. Это значит, что трудовое поведение среднего рабочего в большей мере определяется социальными, нежели материальными, стимулами [61, с.95].

Третий этап - оценка экономической и социальной эффективности мотивации.

В тех случаях, когда управляющему не удается соответствующим образом воздействовать на трудовое поведение подчиненного, используя моральные и материальные стимулы, это, возможно, не вина управляющего. Причиной неудачи может быть работник, мотивировать которого практически невозможно.

Если именно управляющий повинен в том, что не применил правильных методов мотивации подчиненных, то это может быть обусловлено одной из двух причин:

1.Управляющему не удалось правильно определить, удовлетворение какой потребности из перечня Маслоу наиболее важно для подчиненного, то есть управляющий вовремя не задал себе вопрос: «Что сейчас движет работником? В чем испытывает потребность данный работник – в безопасности, в принадлежности к социальной группе или в самоутверждении?»

2. Управляющий не смог удовлетворить конкретную потребность работника, поскольку потребности работника могут не совпадать с используемыми управляющим стимулами, либо управляющий не располагает достаточными полномочиями, чтобы удовлетворить потребности работника должным образом, или же он не проявил достаточной изобретательности, чтобы удовлетворить потребности одного работника.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда, и тем более на экономическую активность работника, достаточно сложно. Но если нельзя (или трудно) оценить изменение производительности труда (как и социальной эффективности) в зависимости от действия мотивации, это можно сделать на основе теории «ожидания – валентность».

Теория основывается на понятии ожидания, рассматриваемого как оценка данной личностью определенного события, и включает действие трех факторов: ожидания в отношении затрат труда и результатов труда (З – Р); ожидания в отношении результатов и вознаграждения (Р – В); валентность, то есть степень удовлетворенности вознаграждением.

Чем больше оправдываются ожидания, чем выше валентность, тем эффективнее мотивация.