Предупреждение конфликтов в организации

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности.

Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели.

Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности:

К= (х¹ + х² + х…)/ n = 0,7 где,

К – коэффициент социальной напряженности;

Х¹– фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности)

Х ²- фактор заработной платы (процент неудовлетворенности);

Х - другие факторы;

N - количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чес половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К=0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.*

Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.

Используя «График оценки организационного конфликта», который предложил А.И. Пригожин в книге «Современная социология организаций», можно отслеживать динамику развития социальной напряженности (см. график № 1)

«график оценки организационного конфликта»

N - степень неудовлетворенности;

M - массовость;

Где К_1, К_2, К_а - показатели напряженности;

К₂ – критическая точка, за которой напряженность идет на спад.

Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в некоторых трудовых коллективах, исследователи выявили следующее состояние отношений:

· неудовлетворенность не превышает 20% - удовлетворенное состояние отношений;

· неудовлетворенность находится от 20% до 40% - неустойчивое состояние отношений;

· от 40% до 70% - предкризисное состояние отношений;

· от 70% до 100% - кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны некоторые универсальные способы проявления «зреющего» конфликта. Это и стихийные мини-собрания, и увеличение числа неявок на работу. Снижение производительности труда, увеличение числа локальных конфликтов

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение некоторых способов управления конфликтов:

- уход от конфликта,

- компромисс,

- сотрудничество,

- силовое решение.

Но существуют и некоторые специфические особенности, характерные для разрешения организационных конфликтов.

Важнейшим условием успешного разрешения организационного конфликта является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития. (примером такого законодательного решения конфликта может служить описанный случай в «Приложении № 3»)

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий – наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации – Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.

Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех членов коллектива.

На уровне социально-психологической системы отношений ролт неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника – неформальные лидеры.

Можно использовать классификацию Джона Бертона, который не только выделял три идеальные категории конфликтных явлений: спор, конфликт, проблему управления, но и предложил методы для разрешения конфликтных ситуаций в организации.

По мнению Бертона, трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.

В основе конфликта, по тому же Бертону, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их регулирования он предлагает «проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотиваций, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения)

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссий и выбора альтернатив. Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции. Значительные изменения неизбежно затронут интересы определенного числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и регулирование во многом зависит от методов управления организацией.

К примеру, силовые методы решения проблемы наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.

В рабочих условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях.

В заключении, следует заметить, если возникшие противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться в рамках организации в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

Одним из эффективных методов регулирования трудовых отношений и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, является развитие системы социального партнерства.

Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых решений.