Организационный аспект формирования ИКС

Вопрос о временном аспекте интеграции остается дис­куссионным. Спектр альтернативных предложений прости­рается от указаний проводить интеграцию как можно быст­рее до рекомендаций тщательно изучать кадровый состав, технологию, хозяйственные особенности приобретенного предприятия и лишь затем выборочно осуществлять необходимые изменения. Некоторые исследователи рекомендуют применять ситуативный подход к оценке недо­статков и преимуществ быстрой и медленной интеграции.

Рассмотрим три варианта интеграции.

1. Быстрая революционная интеграция. При таком подходе изменения могут происходить в извест­ном смысле каждый день. Подготовленный заранее общий план интеграции должен осуществляться быстро и решительно. Ра­дикальный подход, по мнению его сторонников, помогает умень­шить стресс, разного рода спекуляции и слухи, которые могут существенно повлиять на эффективность всего процесса.

2. Медленная эволюционная интеграция. При данном способе интеграции изменения происходят в течение длительного времени в виде многочисленных неболь­ших шагов, так как возможности объединяемых предприятий быстро освоить радикальные перемены ограничены. Посте­пенный характер изменений позволяет персоналу приспосо­биться к ним, что снижает сопротивление этим процессам. Кроме того, снижается риск ошибочных решений, появляет­ся возможность более глубоко разработать стратегию и ин­теграционные мероприятия.

3. Комбинированный подход. Такой способ применяется в тех случаях, когда подразу­мевается наличие некой прогнозируемой «точки необрати­мости», до достижения которой интеграционные мероприя­тия должны проводиться с высокой скоростью, после чего следует переходить к эволюционным мерам.

В специальных публикациях нет конкретных указаний, по каким критериям следует выбирать подход к интеграции или каким образом определять «точку необратимости» в разной хозяйственной обстановке. Решения в этом плане носят пре­имущественно интуитивный характер. В принципе же пра­вильные выбор скорости интеграционного процесса вполне возможен. Более сложной является оценка перспективы, учи­тывающей основные условия, в которых будет протекать весь интеграционный процесс.

Возможны два подхода к планированию интеграции пред­приятий; синоптический и инкрементальный.

В основе синоптического подхода лежит гипотеза о том, что интеграционные проблемы предсказуемы, а следователь­но, заранее могут быть разработаны способы их решения. Поэтому потенциальные проблемы можно устранить уже на этапе планирования интеграции предприятий. Суть интегра­ции, таким образом, сводится к осуществлению заранее сфор­мулированных проблемных решений.

Инкрементальный подход, напротив, базируется на пред­ставлении о том, что проблемы слияния могут быть выявлены главным образом только в ходе интеграционного процес­са и должны решаться постепенно с помощью различных механизмов адаптации.

Однако в любом случае планирование интеграции необ­ходимо тесно увязывать с интеграционной стратегией. Ин­теграционная стратегия должна охватывать все мероприя­тия, которые необходимы для обеспечения полной согласо­ванности и соответствия между объединяемыми предприя­тиями или их частями.

В конкретной ситуации возможны сле­дующие три направления интеграционной стратегии:

1. Транспонирование (перенос) структур (например, ком­петенции, ресурсов, производственных процедур), стратегий, культуры и элементов кадровых управленческих параметров одного предприятия в другое. Например, можно перенести плановые и бюджетные системы, методы распределения ресурсов и продукции, системы стимулирования, перемес­тить руководящие кадры и рядовых сотрудников.

Для осуществления этого стратегического направления интеграции необходимы определенные предпосылки в от­ношении издержек производства, производственных про­грамм, а также поддержка со стороны основных заинтере­сованных групп. Это стратегическое направление нацелено на то, чтобы факторы успеха одного предприятия могли быть перенесены в условия другого в расчете на мультиплика­тивный эффект.

2. Комбинация структур, стратегий, культур и элементов кадрового и управленческого потенциалов обоих предприя­тий. Например, могут совместно проводиться научные ис­следования и разработки или закупки сырья и материалов. Этот вид стратегии ориентирован как на решение существу­ющих проблем, так и на выполнение задач, которые возник­ нут в будущем.

3. Пересмотр основной стратегии, заключающейся, как правило, в свертывании структурных и кадровых элементов предприятий. К этой группе мероприятий относят, например, упразднение ряда должностей, увольнение части руководя­щего персонала и сотрудников, ликвидацию некоторых под­разделений предприятий. Необходимыми предпосылками такой стратегии являются положительное соотношение «зат­раты - выгода» и отсутствие тяжелых отрицательных последствий от сокращения персонала. Подобная стратегия приме­няется, если реальные условия предприятий не полностью отвечают задачам и принятой концепции интеграции.

Интеграционная стратегия, в свою очередь, определяет так называемую степень интеграции. Например, интеграция может ограничиться только переносом отдельных систем­ных компонентов или, наоборот, все структуры одного пред­приятия переносятся на другое либо вновь создаются с при­менением комбинационной стратегии.

Наряду с этим интеграционную стратегию должны дополнять управленческие решения, касающиеся интеграционных структур (институты, временные графики, инструментарий процесса объе­динения); человека, как ключевого фактора интеграции (распре­деление персонала, система стимулирования и т.п.).

Важным элементом организационного проектирования корпораций является обоснование основныхстадий данного процесса. Автором разработана методика формирования интегрированных корпоративных структур в лесопромышленном комплексе, хотя в целом данная методика универсальна и может быть использована при проектировании холдинговой структуры в любой отрасли (рисунок 8).

Рисунок 8 – Методика и этапы формирования ИКС

В целом горизонтальная, вертикальная и конгломератная виды интеграции имеют свои преимущества и недостатки, которые могут быть усилены при реализации в определенной сфере (таблица 9).

Таблица 9 – Анализ видов интеграции в зависимости от вида связей между организациями

Рисунок 5 – Схема видов интеграции

Предпринимательская модель. Она характерна для стран с переходной экономикой. В ней присутствуют все необходимые элементы корпоративного управления, но ни один из них в реальной действительности не работает. Государственное регулирование в этих условиях и экономическая политика несистемны, зависят от политических интересов различных групп чиновников, олигархов. Все это порождает высокую степень неопределенности, оказывает дезорганизующее влияние на процессы корпоративного управления. Основное в этой модели - отсутствие разделения права собственности и контроля, управления.