double arrow

Уступки - это не переговоры


Лондонский туроператор Costalot Travel Ltd. встретился с менеджером испанской сети отелей, чтобы обсудить ус­ловия бронирования номеров для туристических групп на следующий год. Встреча началась с рассмотрения длинного списка изменений, которые хотел внести в договор мистер Косталот — представитель туроператора. Основой для тако­го требования стали многочисленные жалобы клиентов, а также неполное предоставление оговоренных в предыдущем контракте услуг.

Испанский менеджер (сеньор Пако Эминьос) просмат­ривал список, соглашаясь с большинством пунктов — в том виде, в каком они были изложены, или же с минимальны­ми изменениями. В конце концов он оторвался от списка и воскликнул:

— Сеньор, я думал, мы здесь ведем переговоры, но пока что я один делаю все уступки!

— Верно, — ответил мистер Косталот. — А вот когда вы перестанете уступать, тогда-то я и приступлю к перего­ворам.

Во-первых, стороны могут иметь различные мнения о вариан­тах совместного решения. Вы, разумеется, предпочли бы, чтобы совместное решение максимально соответствовало вашим ожи­даниям. Если нацеленности на такой результат у вас нет, то нет и никаких бизнес-переговоров, поэтому вы очень скоро останетесь без всякого бизнеса. А максимально приблизится к ожидаемым ре­зультатам переговоров вы сможете лишь в случае, если:




Вы предпочитаете высокие цены, если продаете, и низкие, если покупаете.

Вы предпочитаете больший срок для выплаты собственных задолженностей, чем тот, в который должны вернуть деньги вам.

Вы предпочитаете крупные простые заказы копеечным упа­ковкам с детальной спецификацией.

Вы предпочитаете меньшую авансовую выплату, если поку­паете, и большую, если продаете.

Вы предпочитаете возможность возврата товара, если поку­паете, и безвозвратный договор, если продаете.

Вы предпочитаете дополнительную оплату, если другая сто­рона хочет, чтобы вы доставляли товар в неудобной для вас упаковке или расфасовке.

И так далее и тому подобное.

Дело здесь вовсе не в том, чтобы вы приобрели то, что теряет другая сторона. Если вы успешно провели переговоры, в результате должны выиграть больше, чем проиграть. Когда я говорю «макси­мально соответствовало ожиданиям», я именно это имею в виду.

Договоренность об обмене может принести вам больше или меньше выгод, однако это никоим образом не значит, что ваш пар­тнер теряет то, что приобретаете вы. Его «потеря» еще не означает вашу «находку». Так, скажем, его желание уступить в цене может быть уравновешено вашей готовностью ускорить срок выплаты.

С другой стороны, если вы теряете больше, чем приобретаете, нужно постараться добиться того, чтобы финал соглашения не был бы абсолютно неблагоприятным для вас.



Далее, наше определение переговоров означает, что наиболее выгодный для вас результат (то есть такой, какой выбрали бы вы сами при отсутствии необходимости учитывать интересы другой стороны) достигается весьма редко — потому что другая сторона может наложить вето на любое ваше предложение. Но точно так же — благодаря вашему праву вето, и она не может рассчитывать на самый выгодный для нее результат.

Таким образом, обе стороны должны избрать совместное ре­шение из числа многих имеющихся возможностей — такое, кото­рое в достаточной степени будет отвечать интересам и ожиданиям обеих сторон и не спровоцирует вето какой-либо из них. Если к совместному решению прийти не удается, то — исключая ситуации с вмешательством арбитража—переговоры заходят в тупик, а вам придется искать другого партнера.

Часть работы переговорщика заключается в тщательном поис­ке вариантов решения, свободных от вето, или тех, которые можно сделать таковыми с помощью определенных приемов (о них речь еще зайдет). Некоторые из предложений по окончательному реше­нию могут быть более выгодными для обеих сторон, некоторые — менее, а какие-то могут и вообще не рассматриваться в ходе пере­говоров.

Какой вариант избирается в конечном итоге, зависит от мно­жества факторов. Не последний из них — ваша оценка перспектив (включая затраты времени и энергии) в деле получения лучшего результата, чем тот, который предлагается в данный момент, а так­же оценка последствий тупикового варианта.



Если вы представляете себе переговоры как капитуляцию — в любой форме, включая склонность к односторонним уступкам в бесплодных поисках доброй воли, — то можно смело предсказать, что сделка окажется менее выгодной для вас и более выгодной для другой стороны. Это не значит, что неумелые переговорщики вооб­ще не могут заключать сделки. Могут. Просто результаты таких сде­лок гораздо хуже, чем те, которых добиваются профессионалы.

Как же могут развиваться переговоры, если «капитулировать запрещается»? Ведь если мы просто будем упрямо стоять на наших исходных позициях, то никакой сделки не будет, верно? А вот здесь- то и нужно понять, что альтернатива отказа от капитуляции—это борьба не на жизнь, а на смерть.

Это не отказ от необходимости продвижения. Это отказ от той мысли, что продвижение в переговорах должно неизбежно принять форму односторонних уступок.

Сущность переговоров — взаимный обмен.

Именно тогда, когда вы воспринимаете переговоры как про­цесс обмена, вы понимаете важность того, чтобы никогда ничего не уступать, не получая чего-то взамен. Иными словами, если вы, переговорщик, должны сделать шаг навстречу партнеру, вы i ю i заны убедиться, что он тоже делает шаг по направлению к вам. И еще лучше, если вы будете нацеливаться на то, чтобы заста:янь его двигаться к вам быстрее, чем вы движетесь к нему!

Но ведь переговоры основаны на взаимных уступках?

Не совсем.

Идея взаимных уступок приемлема только до тех пор, пока вы не совершите ошибку, отдавая больше, чем можете себе позволить для того, чтобы получить меньше, чем вам нужно. Нет никаких правил, требующих равн ых ходов навстречу друг другу, — сама эта идея должна вызывать отвращение у переговорщиков! — так же; как нет правил, гласящих, что вы обязаны двигаться ему навстречу только потому, что он движется навстречу вам.

Это подводит нас к самому важному правилу переговоров:







Сейчас читают про: