2015-07-02
522
Основы переговорного процесса. Планирование, цели и средства
| Для переговоров требуется время. Чтобы использовать его наиболее эффективно, на стадии планирования необходимо четко знать, с кем и когда вы хотите переговорить, о чем договориться, какие средствами воспользоваться для достижения цели. Узнайте как можно быстрее истинные потребности другой стороны! Это первое и главное требование планирования. Прежде чем вы проведете внутреннее совещание и сообщите коллективу о предстоящих переговорах с конкретной фирмой, вы должны знать истинные потребности и возможности другой стороны. Только тогда можно составлять перспективный план переговоров и текущие планы каждого этапа. Допустим, в перспективном плане вы устанавливаете цели, сроки, время, количество этапов, определяете ответственных за исполнение и т.д., а в текущем - более детально расписываете все детали конкретного этапа. Возможности партнера могут не соответствовать декларируемым. Но есть самый простой и позитивный способ проверить расстановку сил и решить, быть или не быть переговорам. Это - обмен требованиями. Это и рыночный вопрос: "Почем?" и дипломатическое: "Мы бы хотели видеть ваши условия". Продолжительность и динамику продвижения переговоров необходимо рассчитывать по линии прогресса в достижении цели. К сожалению, в исследованиях практически нет данных о существовании тех или иных устойчивых временных интервалов, которые необходимы для достижения той или иной цели. Однако все интуитивно определяют продолжительность торга по тому, какие изменения появляются в позиции другой стороны. Если таких изменений нет, - это тревожный признак. Коммуникативные средства На этапе намерений о возможных переговорах необходимо прощупывать противника с помощью средств коммуникации. В дальнейшем, в ходе переговорного процесса, вы будете использовать их в разной последовательности, но пока еще не вполне ясно, что предпочитает ваш потенциальный партнер - краткие ответы по телефону, долгие беседы за столом или обстоятельную электронную переписку. Каждый из 4 коммуникативных способов выполняет свои задачи. Телефонный: установление личного контакта; сбор первичной информации; возможность немедленной обратной связи; возможность уточнений; договоренность о встречах. Письменный: есть время для обстоятельного общения; обмен деловой информацией; уточнение деталей по разным вопросам; согласование. Устный: есть время для подготовки основной части переговоров; есть время для встреч; бюджет встречи запланирован; обе стороны заинтересованы в сотрудничестве; необходимы согласования; есть потребность в вербальных и невербальных ответах. Конфиденциальный: мало времени для подготовки; необходим быстрый ответ. Что написано пером... Коммуникативные средства имеют свои технические и психологические особенности, которые требуют специального тренинга по овладению навыками ведения. Все зависит от ваших задач и от стиля общения. Одно и то же дело можно решить оперативно или растянуть на долгие месяцы. Если вам попался сомневающийся партнер, будьте готовы к тому, что он будет заинтересован в мельчайших деталях. Чтобы избежать допроса, важно сразу определиться, насколько серьезны намерения партнера. Вы изложили факты и весомые аргументы. Теперь дело за ними. Иначе говоря: подготовьте почву, прежде чем бросать в нее зерна. Если времени мало, начинайте с предложений и самых весомых аргументов. Используйте наглядные материалы. Уточнения и согласования проводите по телефону, факсу, а также с помощью курьерской и электронной почты. В любом случае нужно выбирать стиль общения, комфортный для обеих сторон. Один слушает глазами, другой усваивает только то, что написано пером, третий - хороший диагност по тембру голоса, четвертый воспринимает информацию только на слух. Что самое главное? Чтобы все эти люди с разными особенностями усвоения материала четко поняли, что вы от них хотите. О том, как говорить по телефону (наука, и еще какая!), вы прочитаете в 6 главе I части. Возможно, придется пересмотреть некоторые привычные стереотипы, сложившиеся за долгие годы телефонного общения. Разговаривать "по делу" гораздо сложнее, чем "просто жить" с трубкой в руке или вести дежурные разговоры в офисе. Неточные фразы по телефону могут дорогого стоить, ту же фразу в устной речи при желании можно скорректировать, объясниться - выручат объем памяти и арсенал психологических средств. Но то, что написано пером, - не вырубить топором. Если всю присланную корреспонденцию вы сохраняете, анализируете, раскладываете по папкам, особенно ответы на ваши запросы, - это можно считать документами для переговорного "следствия". На этапе планирования важны все письменные документы, т.к. на основании полученных сведений вы составляете протоколы о намерениях, служебные записки, варианты соглашений и договоров и т.д. Беда в том, что многие люди, которые могут подготовить и сказать прекрасную речь, становятся совершенно беспомощными перед литом и ручкой (перед экраном и клавишами). Более того, экспертиза специальных и технических письменных текстов бывает недоступной для человека, не прошедшего подготовки. Основные черты письменной речи, подчеркивающие ее преимущество в открытых переговорах, - это четкость и простота формулировок, которые облегчают видение позиций сторон. В этом смысле письменные переговоры можно сравнить с фазой подготовки соглашения. Десять правил, которые следует соблюдать в письменных переговорах: 1. При чтении или письме никогда не полагайтесь только на собственные силы, посторонний глаз может уловить в тексте то, что вы никогда не заметите сами. 2. Не используйте длинные сложносочиненные или сложноподчиненные предложения. 3. Не перегружайте текст местоимениями ("он", "она", "они" и др.), предмет переговоров лучше именовать прямо. 4. Соблюдайте деловой стиль. 5. Старайтесь, чтобы одно предложение умещалось в одном абзаце, а одно послание - на одном листе. 6. Применяйте: шрифтовое оформление, средства выделения текста и т.п. 7. Набирайте текст через 1-2 интервала. 8. Обращайте внимание на примечания, ссылки, все, что написано другим шрифтом. 9. При переписке указывайте: число, год, тему, адресата. 10. При переписке обозначайте позицию адресата, затем пишите свой ответ. Кто будет вести переговоры Этот вопрос мы тоже обсуждаем на этапе планирования. Переговоры будут вести люди воспитанные, компетентные, авторитетные. Переговоры ведет ответственное лицо Значительную часть переговоров, которые ведутся в ограниченные сроки, осуществляет тот самый человек, который берет на себя весь груз ответственности за их результат. Хозяева и руководители небольших предприятий предпочитают, как правило, самостоятельно контролировать все связи, которые жизненно важны для их существования. Важнейшим преимуществом переговоров ответственного лица является то, что в этом случае наиболее полно может быть реализована конфиденциальность и персональная ответственность. Переговоры ведет представитель Этот способ имеет ряд преимуществ: представителя можно специально подготовить, ему можно делегировать лишь часть полномочий. Это позволяет, выражаясь военным языком, проводить разведку боем и, в то же время, оставляет большой простор для отступления. Таким образом, основным моментом ведения переговоров представителем является четкое определение того, что он может делать самостоятельно, а что является прерогативой центра. Такие переговоры почти всегда отражают баланс сил: сильная сторона посылает представителя, чтобы подчеркнуть разницу в весе позиций, и для того, чтобы воспользоваться преимуществами отсроченного принятия решений. Первостепенной задачей становится выяснение полномочий контрагента и выработка такой стратегии, которая защитит от потери времени и информации. Переговоры командой Переговоры группой имеют место там, где необходимо учитывать несколько различных аспектов проблемы: технический, позиционный; или выступать против команды другой стороны. В первую очередь следует помнить о том, что группа по своим психологическим ресурсам сильнее одного человека при любых обстоятельствах. Организаторам переговоров необходимо следить за тем, чтобы не оказаться в меньшинстве. Наиболее простой и часто встречающейся группой является пара: ответственный представитель и референт; ответственный представитель и консультант. Прием, который часто используется в подобной паре, - это изменение ролей на переговорах, когда человек, являющийся ответственным за принятие решения, играет второстепенную роль на переговорах. Это дает ему возможность быть наблюдателем и позволяет избежать давления. Личные переговоры. Чаще всего такие переговоры ведутся при найме на работу или продаже изделий индивидуального изготовления. Основные правила: личностный подход, презентация, уважение, обходительность, порядочность и т.д. Главная цель Казалось бы, что может быть проще постановки цели деловых переговоров? Продать дороже - купить дешевле, уступить в малом, чтобы выиграть в большом, привлечь кого-нибудь на свою сторону - оттолкнуть его от противника. Но это субъективное видение задачи. Основная трудность появляется тогда, когда свою цель требуется сопоставить с целью другой стороны. Ведь каждый из тех, кто вступает в переговоры, точно знает, что он хочет и на что может согласиться. Задача настолько сложна, что во время самого обычного торга можно отпугнуть контрагента непомерно завышенными требованиями или сплоховать и сделать уступку, на которую другая сторона и не рассчитывала, или совершить множество других ошибок, которые потянутся хвостом неудач за всяким, кто не относится с должным вниманием к цели переговоров. Сегодня - по 3, но маленькие, а вчера были по 5, ну, о-очень большие... А вам надо по 3, и чтобы очень большие. Увы, сегодня не та погода... Просто к поставленной цели нужно идти продуманно, предусмотрев все "за" и "против". Но сначала необходимо определить интервал, внутри которого будут вестись ваши переговоры. Для этого достаточно знать свои запросы и запросы другой стороны. Арифметика, в случае с ценой на единицу товара, очень проста: "Я хочу получить X за 100, он хочет получить за X 110, сойдемся на 105". Здесь интервал переговоров равен 10. Однако жизнь сложнее арифметики. Например, не исключено, что, "оценив" вас, продавец запросит за X сразу 115. Может подойти еще один покупатель и сказать, что видел точно такой же X за 90 в двух шагах отсюда. Вы так и не добьетесь своей цели, если ваш интервал не будет определен точно. Именно поэтому, приступая к переговорам о цене, нужно четко определить для себя конкретную цель. 1. Я хочу X. 2. Я предполагаю, что представитель другой стороны хочет Y. 3. Я знаю, что делать, чтобы получить X. Постановку целей на подготовительном этапе можно проиллюстрировать схемой, именуемой треугольником переговоров. На треугольнике переговоров легко увидеть: чем больше желаемый выигрыш, но чем меньше время, отведенное для переговоров, и меньше предусмотрено ступенек - тактических шагов, тем более крутой будет лесенка, по которой придется взбираться. Впрочем, не все переговоры так сложны, как это прослеживается на рисунке 1. Предусмотрено пять этапов продвижения. Однако правила, которые определяют соотношения сторон, есть везде - и в торге на городском рынке, и в тонкой дипломатической игре. Сыр выпал - с ним была плутовка такова... Вот-вот, а ведь счастье было так близко. Но лиса четко знала, что хочет, а ворона оказалась падкой на лесть. Хотя минуту-другую назад ей казалось, что она достигла своей цели - сидит высоко и товар в клюве. Итак, главная цель переговоров - это то, ради чего, собственно говоря, планируется встреча с другими заинтересованными сторонами: А - получить денежную прибыль или товар, заполучить союзника, нарушить отношения между конкурентами. Б - провести переговоры так, чтобы результат был как можно ближе к желаемому. В - спланировать свое поведение так, чтобы добиться положительного ответа в отпущенное для переговоров время. Достижение этих целей будет возможно, если: 1 - собрать информацию о планах и запросах другой стороны, чтобы знать их интервал переговоров и обстоятельства 2 - разработать коммуникативную стратегию поведения на все время переговоров 3 - отобрать тактики воздействия, которые будут наиболее эффективны в процессе общения с представителями другой стороны. И ничего страшного в том, что на следующих этапах стратегия и тактика будут обрастать новыми приемами. Все познается в движении, но репетиционный период обязательно зачтется. Чем больше вы будет знать о "той стороне", тем быстрее нарисуется вполне реальный образ. Он уже запечатлен в вашем сознании. А если нырнуть глубже? Иногда цель настолько ясна, что кажется, чего тут мудрить - вот она, на поверхности. И спать с нею ложимся, и просыпаемся с нею. А если нырнуть глубже? Идеально спланированные переговоры предусматривают проработку целей на трехуровневую глубину: 1. Известен желаемый результат (продать за 100 или купить за 100). 2. Ограничено время для переговоров (сделать за 3 дня), есть информация о лицах, с которыми предстоит вести дело. 3. Определены цели в соответствии с шагами, предусмотренными планом применения тактик воздействия и ситуативных тактик. Приведу пример определения целей, взятый из материалов подготовки переговоров о купле-продаже недвижимости: * основная цель - покупка объекта недвижимости по наиболее привлекательной цене (440 тыс.) или, в случае необходимости, по максимально возможной (500 тыс.); * цель первой встречи была поставлена разведывательная - для определения денежного выражения интервала переговоров другой стороны и прощупывания стратегии торгов, которую применяет продавец; * среди намеченных мер воздействия на продавца была предусмотрена цель конкретного действия - демонстрация списка запасных вариантов (с указанием цен в интервале 460 - 440 тыс.), которые могут сорвать сделку с ним. Это было сделано для того, чтобы проверить устойчивость границ интервала переговоров у клиента; * косвенными целями переговоров были: расширение осведомленности о психологических характеристиках продавца, выявление слабых сторон его позиции, создание доверительной атмосферы. Как вы уже догадались, список запасных вариантов оказался очень кстати. Синяя папка с красноречивым ярлыком просто лежала на столе и говорила сама за себя. В результате сделка состоялась за 438. Муля! Не нервируй меня! Какой смысл нервничать при постановке цели? Впереди еще столько проблем! Предстоит бой и немалый. Но нередко бывает так - и это показывают мои наблюдения и консультативная практика - уже на этапе постановки и отслеживания целей возникают психологические проблемы. Такие, как неспособность контролировать соподчинение целей в ходе подготовки к переговорам; утрата инициативы и пассивное оборонительное поведение в ответ на целевое поведение контрагента; ригидность - фиксация на главной цели и утрата гибкости в решении возникающих спорных вопросов. Участники бизнес-тренингов рассказывают массу похожих историй, суть которых сводится к следующему: еще и познакомиться как следует не успели со своими потенциальными партнерами, а уже столько злости накопилось против них, что не то, что встречаться, а даже звонить не хочется. Но ведь не детей крестить... То есть налицо проблемы действительно психологического плана, с ними можно справиться. Достаточно повторить теорию, а именно: еще раз подготовить треугольник переговоров, проработав его на соответствующую задаче глубину. Во-вторых, спланировать разумную калибровку интервала переговоров, чтобы количество ступеней соответствовало отпущенному времени и сложности задачи. В третьих, прийти к пониманию того, как достичь цели. Какие для этого выдвинуть требования, в чем уступить, какие тактики применить. Иными словами, психологические трудности являются следствием плохо выученных уроков. Так как большинство переговоров растягивается на несколько встреч, то будет не лишним напомнить - даже выигрывая одну из сессий, не следует поддаваться чувству превосходства и считать, что главная цель уже достигнута. |
Первый этап подготовки
| yandex_direct_print() В классической схеме - восемь основных стадий переговорного процесса: I. Подготовка к переговорам II. Начало беседы, вход в контакт III. Передача информации IV. Убеждение и аргументирование V. Нейтрализация возражений VI. Поиск компромисса VII. Принятие решений и подведение итогов VIII. Оценка результатов переговоров. За каждой из этих стадий тянется свой шлейф. Иногда определенные этапы выпадают, но от этого легче не становится, потому что "свято место пусто не бывает". В искусстве переговоров, как и в любом другом, многое зависит от профессионализма и творческого подхода к тому, что кроется за рамками схемы. Например, сопоставление позиций осуществляется сразу после предъявления условий, и, по простой логике интервала переговоров, эти позиции соответствуют максимальным заявленным требованиям сторон. Так же ведут себя и начинающие бизнесмены: они нередко называют цену, выявленную посредством любительского анализа рыночной стоимости. Но именно столько они хотят, поэтому все, что ниже, воспринимается агрессивно. Иными словами, начало переговоров - это и желание получить по максимуму, и определенный признак неопытности. Пока еще никто не думает том, что жажда сверхприбыли может привести к потере реальной прибыли. Мы уже говорили о психологических проблемах, о том, что они преодолеваются, если партнер обладает неоспоримыми достоинствами, если он давно занимает прочное положение в бизнесе и взаимодействие с ним выгодно. Но если он подпускает вас на шаг, а отгоняет на два - как тут ужиться! В таких случаях необходим выбор. Выбор между возможными решениями Первое, что нужно выяснить, - подходит ли путь переговоров в качестве наилучшего средства для решения главной задачи; с кем конкретно будут переговоры; обладают ли эти люди полномочиями для принятия решений; насколько стабильно финансовое положение компании? Может, другая сторона набрала кредитов и всего лишь демонстрирует свое богатство... Вы уже созванивались, чтобы разведать обстановку. Разговор шел вокруг да около. Словом, 50 на 50. Брак по расчету или брак виртуальный? Пока не совсем ясно, ведет ли эта дорога к храму. Но другие варианты тоже просматриваются весьма смутно. Так что же делать? Перед вами три варианта решений - или приостановить подготовку к переговорам, или отказаться от них, или поискать других партнеров и начать все сначала. Естественно, надо разобраться в себе. Многое зависит от нашей оценки ПАДД (предполагаемой альтернативы достигаемой договоренности). У каждого участника переговоров она своя. Ответьте на 5 вопросов ПАДД - и за себя, и за партнера: 1. Являются ли ресурсы людскими или материальными? 2. Связаны ли мы стабильными отношениями с компанией, на помощь которой рассчитываем? 3. Много ли наберется альтернативных партнеров - тех, кто ищет возможности вести с нами совместный бизнес? 4. Можем ли мы встретить серьезных конкурентов? 5. Грозят ли нам жестко установленные сроки сдачи работы? В дальнейшем никто не мешает вам укрепить позиции по каждому из поставленных вопросов или приступить к этому прямо сейчас, исходя из реалий дня. Допустим, вы управляете небольшой компанией, где служащие дополнительно к своим обязанностям должны заниматься сбытом. Следует ли пригласить со стороны "прожженного" специалиста по продажам и заключить с ним временный договор или же обучить на курсах своих, чтобы компания могла в любой момент опереться на их возросшее мастерство? Логика подсказывает правильный ответ. Да, нам нужны свои специалисты. Вот вам пример подхода к анализу вашей ПАДД и ее упрочения за счет "опоры на собственные силы". С помощью ПАДД фехтуем и определяем баланс сил. Но помним о том, что приблизительно равный баланс - это еще не гарантия удачного исхода переговоров, и о том, что при неравенстве сил все зависит от того, кто поведет себя мудрее. Учитываются такие факторы, как: * степень заинтересованности в договоренности с конкретным участником; * относительная перспективность возможной альтернативы; * нацеленность на строительство долгосрочных деловых отношений. Необходимо самым тщательным образом изучить весь спектр возможных альтернатив. От вас: внимательность при выборе партнера, расклад собственных интересов по приоритетности и безошибочный выбор требуемой информации. К примеру, вы хотите купить трехкомнатную квартиру. Я же продаю двухкомнатную. Сколь бы приятной ни оказалась наша беседа, но совершенно очевидно, что нет никакого смысла ее продолжать, если иметь в виду только покупку квартиры. Основной принцип предварительной подготовки Генералу американской армии Дуайту Эйзенхауэру принадлежит одно высказывание, сделанное во время войны: "Когда битва еще впереди, подготовка - это все. Как только сражение началось, подготовка - это ничто". Переговоры - это тоже своего рода битва. Предварительная подготовка означает процесс накопления информации и/или материалов, которые позволяют решить поставленную задачу. До тех пор, пока подготовка не проведена должным образом, ее несовершенство может сказаться на исходе сражения. Невозможно сказать с уверенностью, охватит ли любая предварительная подготовка все те вопросы, которые будут подняты на переговорах. А если положиться на "авось", это грозит куда более серьезными последствиями. Лучше делать что-то, чем ничего не делать, т.к. от степени готовности зависит качество желаемых результатов. И пусть танцуют все! Один в поле не воин. Смело подключайте коллег своей компании, но не обольщайте их чрезмерными ожиданиями от контракта. Имеющиеся в вашем распоряжении сведения вместе с информацией, полученной от коллег, позволят каждому из них составить реальные представления об ожидаемой договоренности и избавят от иллюзий. Как быть с партнерами? Можно, например, заблаговременно сообщить им, что вам требуются конкретные данные по определенному вопросу. Они поймут, что вы не хотите обременять их в процессе переговоров вопросами, на которые они не могут ответить... А как же русское "авось"? Да, этого у нас не отнимешь... Ну что ж, встречаются люди, полагающие, что обладают даром прирожденного переговорщика. Полагаясь на везение, интуицию и хорошее настроение, они часто достигают неплохих результатов. Но... Хотя среди переговорщиков попадаются "стрелки", с ходу поражающие мишень, не целясь, точность их наводки обычно уступает снайперской, где на прицеливание требуется время. Кроме того, среди делегации представителей фирмы на переговорах могут быть и те, кто не слишком уверен во владении переговорным искусством. Бывают даже такие люди, которые теряются перед необходимостью вести переговоры. Правда, такие случаи крайне редки. Если кому-то предстоит вести переговоры, а он не чувствует в себе достаточно уверенности, чтобы действовать эффективно, тогда предварительная подготовка ему особенно необходима. А тот, кто рассчитывает на удачу, ориентируясь на складывающуюся обстановку, рискует крупно проиграть. Незапланированные переговоры Речь идет о переговорах, когда мы знаем, что они будут, не зная, когда точно они состоятся. И все же ожидаем. К этой же категории относятся переговоры, которых мы вовсе не ждем. Например, отвечаем на неожиданный телефонный звонок или, выйдя из офиса, на улице наталкиваемся на представителя заинтересовавшей нас фирмы. Прекрасный повод разведать обстановку, если есть что сказать, и есть что спросить. Поэтому надо воспитывать в себе готовность к переговорам. Что-то проясняется Определив, с кем именно вы хотите вести переговоры, следует обдумать, с чего начать встречу. Если допустить, что ваши партнеры также испытывают желание встретиться с вами, можно сделать первый шаг. Чтобы сообщить: "Я хотел бы встретиться с вами, чтобы обсудить...", достаточно телефонного звонка или уведомления по электронной почте; из этого лаконичного и простого сообщения легко понять, что вы просто предлагаете начать переговорный процесс. Сопоставьте это, например, с таким вступлением: "Положение дел в компании X требует того, чтобы обе наши компании отслеживали объем наличных ресурсов и выполнение взятых обязательств. Предлагаем установить регламент, согласно которому каждая из сторон будет предпринимать соответствующие шаги". В этом случае вы начинаете с умозаключения: сообщаете партнеру ваше мнение и молчаливо предполагаете, что и другая сторона должна встать на ту же позицию. В такой постановке нет ничего от переговоров, это напоминает указания или рекомендации. Если тот, к кому вы обращаетесь, пожелает встретиться с вами по вопросу о компании X, тогда следующий шаг с вашей стороны предполагает согласование ряда вопросов: * когда и где должна состояться встреча? * нет ли у стороны такой информации, которая, по вашему мнению, могла бы прояснить ситуацию и способствовать принятию соответствующего решения? * какое время, по вашему мнению, следует выделить на обсуждение, чтобы его хватило для выработки четких решений? Вот это уже больше похоже на начало переговорного процесса, а не на разведку по принципу: "Как вы поживаете? Кажется, у нас есть что обсудить. Вполне вероятно, наш общий поставщик чего-то недоговаривает". На самом деле вам давно хочется прозондировать компанию Х и сделать выводы: сотрудничать ли с ней на прежних условиях или найти другого поставщика. У компании, с которой вы хотите переговорить, те же проблемы. Вполне вероятно, что вам и не нужен один поставщик на двоих, а тем более не очень добросовестный. Ясно и другое: пришло время для поиска новых вариантов сотрудничества. Не стесняйтесь альтернативных вариантов Когда-то обмен товарами, при отсутствии денег для оплаты, принимал смешные формы, типа "мыльные пузыри - за железо". Но бартер бартеру - рознь. Если все пристойно, равноценно и выгодно, - почему нет? Я глубоко убежден, что многие компании не до конца используют свои бартерные возможности. Вместо того, чтобы решительно добиваться снижения затрат, предлагая собственные услуги в обмен на услуги поставщиков, они платят за все деньгами по самым высоким расценкам. То есть сейчас другая "мода" - не показывать бедность. Причины подобного поведения понятны, но оправдания ему нет. Одна из причин в том, что фирмы стесняются или не умеют тратить запасы психологической валюты, накопленной в процессе общения с поставщиками. А ведь по отношению к ним они были преданными клиентами, крупномасштабными покупателями или просто добросовестными и порядочными заказчиками. Так в чем же дело? Почему бы не продлить отношения? Одновременно компании недооценивают спрос на свои собственные товары или услуги, особенно в ситуациях, выходящих за рамки обычных отношений купли-продажи. Но печальнее всего, на мой взгляд, ситуация, когда высшее руководство фирмы считает ниже своего достоинства тратить время и усилия на "барышничество". Тот, кто читал мою книгу "Тренинг профессиональных продаж", наверное, с улыбкой вспоминает о настоящих барышниках... Давайте рассуждать так - любая коммерческая организация, имеет ли она дело с реальными физически осязаемыми товарами или вещами нематериального свойства, в состоянии расширить свои бартерные операции. Дарю идею Возьмем ближнюю ко мне юридическую фирму, по соседству с офисом которой находится потрясающий ресторан. Названия, адреса и телефоны я пропускаю. У фирмы нет ничего на обмен. Нет никаких штучек и приспособлений, никаких билетов в театр, на футбол, никаких путевок в Сочи - Анталью - Хургаду - Париж... Нет ничего, кроме своих юридических знаний и опыта. И если исполнительный директор фирмы так же сообразителен в обыденной московской жизни, как в здании своего районного суда, то он вполне может сказать владельцу ресторана: "В пересчете на обеды на сумму 5.000 долларов мы возьмем на себя все ваши повседневные юридические заботы и оформление налоговых документов". Ну, а что, в самом деле? Поди плохо?! Да против такой сделки невозможно устоять - ведь обе стороны покупают по оптовым ценам. Владелец ресторана должен быть доволен. Он получает на 5.000 долларов юридических услуг за 5.000 долларов в виде бифштексов и напитков, которые обходятся ему, я думаю, вероятно, в 1.500 долларов. Кроме того, ему гарантируют постоянный приток юристов, которые - в свою очередь - будут приводить в его ресторан новых посетителей. Короче, дело выгодное и с финансовой, и с рекламной точки зрения. Да и юристы обеспечивают себе те же выгоды. Юридические консультации на 5.000 долларов фактически обходятся им в пересчете на время (я совершенно убежден в этом) в 1.000 долларов. И к тому же они обеспечивают себе благорасположение действительно прекрасного ресторана, в котором к ним будут относиться как к почетным гостям... (см. мои книги "Самоменеджмент", "Школа совершенствования" и "Искусство войны в бизнесе" - там все эти механизмы разъясняются более подробно). И пусть в бизнесе нельзя ничего получить просто так, зато грамотные бартерные варианты приближают такую возможность. Приоритет интересов Для руководителя главным интересом является экономическая стабильность фирмы. Для коллег по цеху - деньги, карьера, профессиональный рост. Естественно, чтобы шеф был доволен. Необходимо расставить приоритеты таким образом, чтобы каждый ощущал себя членом одной команды. Например, спросите сотрудника: "Способно ли торговое соглашение, ради заключения которого вас уполномочили проводить переговоры, привести к росту курса акций компании (держателем которых вы тоже являетесь)? Могут ли данные переговоры укрепить уже существующее деловое партнерство с другой стороной?" Когда вы составите верное представление о базовых интересах (общих и личных), станет ясно, как двигаться к достижению основных целей переговоров - если цели действительно определены и приговор обжалованию не подлежит. Крайне опасно, хотя и соблазнительно, думать: "Если я хочу чего-то - это уже достаточное основание, чтобы добиваться этого". Сотрудники фирмы должны четко представлять, что мы хотим от других. Чтобы, к примеру, успешно осуществить продажу, необходимо обговорить со своими специалистами такие вопросы, как цена, технические параметры продукции и условия ее поставки. Вы должны знать, что можете пообещать и выполнение каких условий можете гарантировать. Если коллеги увидят, что вы принимаете к сведению их опасения и пожелания, они охотнее пойдут вам навстречу. И, разумеется, более добросовестно выполнят возложенные на них поручения. Надо всегда помнить, что не следует рассчитывать на безусловное одобрение людей, составляющих наше ближайшее окружение, будь то сослуживцы или члены семьи. Как написал американский драматург Артур Миллер в своей драме "Смерть коммивояжера", "внимание на то и существует, чтобы уделять его другим". Касается ли дело оборота наличности в компании или самолюбия коллег - без должного внимания, доверия и уважения невозможно рассчитывать на нормальное сотрудничество. Изучаем партнера Что вы предпочитаете - сделку, у которой 80 процентов шансов на успех или аналогичную ей сделку, у которой 20 процентов шансов на неудачу? Большинство выберет первый вариант, хотя между ними нет никакой разницы. Дело в том, что человек запрограммирован на успех. Если ситуация оборачивается провалом, на это есть свои внешние и внутренние причины. Более подробно я пишу об этом в книге "1001 путь к успеху" (в последние годы она переиздавалась 5 раз, думаю, что у читателей не было проблем с ее приобретением), а также в книге "Технологии успеха". Успех приходит к тем, кто сдает экзамены на "отлично", а переговоры - это нескончаемая сеть самых сложных экзаменов. Уже поэтому о фирме партнера надо знать как можно больше - положение на рынке, финансовое состояние, уровень профессионализма сотрудников, контакты, идеи, технические характеристики продукции, эксклюзив, тайны, истории из прошлого и настоящего и т.д. Иначе не будет гибкости на разных этапах переговорного процесса и решимости перед заключительным сражением. Собирайте досье из печатных источников, от сведущих коллег, из докладов независимых экспертов. Консультируйтесь по разным вопросам предмета переговоров, чтобы вас не загнали в угол, обвинив в некомпетентности. Узнайте позицию другой стороны. Просчитайте плюсы и минусы сотрудничества по тем или иным вариантам соглашения. Но будьте осторожны, когда придется решать, какого подхода придерживаться: играть в открытую или исходить из того, что партнер, возможно, не намерен "выкладывать все карты на стол". Проводя предварительные консультации, попытайтесь достичь согласия по процедурным вопросам и убедиться в том, что вас и партнеров интересует один и тот же предмет переговоров. Со своей стороны вы должны четко представлять себе все, что касается предмета переговоров. Полагаться исключительно на интуицию - дело крайне ненадежное. Выказав слабое представление о предмете переговоров или смутное понимание интересов партнеров, вы можете совершить такие поступки или допустить такие высказывания, о которых придется пожалеть. Понятно, что вы не хотели бы оказаться в ситуации, когда после подписания соглашения, хлопнув себя по лбу, неожиданно воскликнете: "Проклятие! Я совершенно забыл согласовать график поставки продукции!" Формирование в себе привычки готовиться к переговорам поможет совершенствовать ваши естественные способности дипломата, которые могут выручить при незапланированной встрече. Если подготовка к переговорам включает рассмотрение возможных предложений, которые могут быть внесены другими партнерами, она поможет вам справиться с неожиданностями. Даже если вы считаете маловероятной постановку таких вопросов в ходе обсуждения, само их предварительное обдумывание может оказаться полезным. Нельзя предусмотреть в своей подготовке всех вопросов, которые могут всплыть на переговорах. И все-таки необходимо обдумать все возможные варианты, что повысит результативность вашего участия в обсуждении. Сложнейшим элементом такой подготовки оказывается умение понять и оценить относительную значимость ваших интересов. Важные мелочи На первом этапе подготовки вы вдруг обнаруживаете, что офис надо подкрасить, мебель - сменить, у входа поставить большие вазы с живыми цветами, да и не мешало бы обзавестись новыми визитками, красивыми папками для документов, престижной бумагой и фирменными ручками. Все это нужно, потому что свидетельствует о богатстве, вкусе, добротности и т.д. Что касается ручки и бумаги, - парадокс, но об этом вспоминают в последнюю очередь, а они являются обязательными атрибутами и вспомогательными средствами для всех участников деловой беседы. Порой фирменная авторучка способна обаять противника больше, чем манеры и тембр голоса говорящего. И наоборот, если вы ее "забыли" или "потеряли", что о вас подумает партнер по переговорам?! П. Мицич в своей книге "Как проводить деловые беседы" приводит следующий пример, свидетельствующий о значении, придаваемом вспомогательным средствам в деловых кругах, особенно за рубежом: На ежегодном заседании, в ходе которого рассматривались достигнутые успехи и проблемы истекшего периода и определялись задачи на следующий год, присутствовали: помощник коммерческого директора зарубежной фирмы-партнера, генеральный директор югославской внешнеторговой организации со своими сотрудниками, среди которых был референт, ответственный за сотрудничество с этой фирмой. В ходе беседы в первой половине дня только перед одним этим референтом не было ни ручки, ни бумаги. По окончании беседы, когда зарубежный партнер остался наедине с генеральным директором, он настойчиво рекомендовал отстранить этого референта от участия в дальнейших переговорах: "Нет такого гениального человека, по крайней мере, среди референтов, который бы мог абсолютно точно запомнить все факты, цифры, варианты и решения без записей. А поэтому референт лишь физически присутствовал на переговорах и наверняка ряд фактов и рассуждений уже забыл. То есть он уже не способен полноценно участвовать в дальнейшем сотрудничестве, так как недостаточно информирован, и поэтому не подходит для выполнения своей работы". На первом этапе подготовки тысячу раз хотелось все бросить... Зато позади самое хлопотное, а впереди...нет, еще не ягодки, но уже и не цветочки. Просто - еще один сложный подготовительный этап. |
