Складові етапу прийняття рішення про закупівлю

Можна виділити 8 етапів у процесі прийняття рішень про покупки залежно від трьох ситуацій здійснення промислових закупівель (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Етапи прийняття рішення про закупівлю організацією-споживачем

№ з/п	Етап	Закупівля товарів
для вирішення нових задач	повторна зі змінами	повторна
	Усвідомлення проблеми	+	+	+
	Загальний опис потреби	+	X	-
	Розробка технічних специфікацій товару	+	X	-
	Пошук постачальників	+	X	-
	Подання клопотання -пропозиції	+	X	-
	Вибір постачальника	+	X	-
	Розробка специфікації-замовлення	+	+	+
	Контроль за виконанням	+	+	+

+ обов'язковість етапу;

х етап може бути чи не бути;

- відсутність етапу.

Прийняття рішень починається з визнання й усвідомлення проблеми задоволення потреб у товарі, який потребує організація. Така потреба, а отже, і визнання цієї потреби, виникає внаслідок внутрішніх і зовнішніх стимулів. До внутрішніх стимулів належать: рішення про виробництво нового товару та необхідність у зв'язку з цим придбання нового обладнання, сировини; вибуття машин, обладнання (чи окремих їх частин) з ладу; незадоволення якістю продукції, що купується, та необхідність пошуку іншого постачальника; можливість придбання засобів виробництва за значно нижчою ціною (за інших однакових умов). Зовнішні фактори - це інформація, одержана на галузевих висипках, через пряме рекламне звернення чи друковані видання.

Наступний етап передбачає конкретизацію кількості і загальних характеристик продуктів чи послуг, які купуються. Як видно з табл.2.1., придбання стандартних товарів не потребує вирішення таких проблем, але при замовленні комплексів чи нових товарів спеціалістам з маркетингу треба спільно з інженерами, користувачами визначати ці загальні характеристики, зокрема рентабельність, ціни та інші атрибути виробів.

На наступному етапі КЦ визначає технічні специфікації товару. Зокрема, здійснюється функціонально-вартісний аналіз, у процесі якого детально вивчаються всі компоненти виробів, які закуповуються, з погляду їхньої можливої модифікації, стандартизації чи заміни значно дешевшими. Особливому аналізу піддають найдорожчі компоненти товару. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) дає змогу відповісти на такі запитання:

• чи пропорційна ціна ефекту від використання товару?

• чи потребує споживач усіх додаткових особливостей цього товару порівняно з аналогічними?

• чи існує будь-який кращий виріб, який виконує аналогічні функції в період використання?

• чи можуть окремі компоненти товару вироблятись з меншими витратами?

• чи можна знайти на ринку стандартні вироби для аналогічного використання?

• чи має товар відповідне технічне оснащення?

• яка загальна вартість виробу з урахуванням витрат живої праці, матеріалів, сировини, накладних витрат і прибутку?

• чи можливо одержати дешевий товар в іншого надійного постачальника?

• чи купує хтось досліджуваний товар дешевше?

Використання ФВА, вперше застосованого наприкінці 40-х років корпорацією "Дженерал електрик", дає можливість істотно зменшити витрати виробництва за допомогою ретельного вивчення всіх елементів конструкції, усуваючи зайве, замінюючи дорогі деталі на дешевші, не погіршуючи при цьому потрібних властивостей товару (рис. 2.6).

Функціонально-вартісний аналіз (Як він дає змогу зменшити витрати)

1. Планка, яка кріпиться на колесо ротора, округлена під форму колеса. Чи необхідна ця характеристика? Ні. Використання планки прямої форми дає можливість зменшити витрати на 1 планку у 10 разів ($0.40-$0.04)
2. Ця опора вироблялася методом машинної обробки, проте з'ясувалось, що її можна легко замінити подібною опорою, відлитою у формі. Заміна однієї опори іншою дає можливість знизити витрати від $1.72 до $0,36 за кожну.
З.Така прокладка встановлюється з ламінованої гуми та нитки. Зроблена машинним способом з окремого куска матеріалу, вона коштує $1.23. Постачальники зі спеціальним обладнанням можуть вирізати прокладки, витискаючи їх з широкого листа матеріалу, вартістю $0,24 кожна
4. Стандартизоване коліно та різьба вимагають додаткових операцій для того, щоб повністю заблокувати двигун. Відливаючи спеціальну смужку "L", досягають зниження витрат від $0.63 до $0.38.
5. Ізолятор, зроблений з фарфору (коштує $4.56), значно важчий. Тепер замовляються із поліестеру та скла. Вони легші та тривкіші. ($4.56 => $3.25)

Рис. 2.6. Приклади застосування ФВА при прийнятті рішення про придбання ТПП

Наступним етапом прийняття рішення про придбання ТПП є пошук постачальника. Він здійснюється різними методами: через опитування знайомих ділових людей, шляхом комп'ютерного пошуку, телефонних дзвінків, вивчення рекламних проспектів тощо.

Відібравши конкретних постачальників, покупець виступає з клопотанням щодо пропозиції товару.

Деякі постачальники надсилають лише каталоги чи рекламні проспекти. Якщо замовлення комплексне чи має високу вартість, покупець зацікавлений у Легальному описі пропозиції від потенційних постачальників1. Спеціалісту з маркетингу слід виявити вміння у дослідженні, написанні та поданні своєї пропозиції. Вона має бути не тільки технічним, але і маркетинговим документом.

На етапі вибору постачальників ретельно аналізується не лише технічна компетентність різних постачальників, а й спроможність виконати вчасно замовлення та необхідне обслуговування. Як правило, КЦ має списки постачальників, яких він ранжує відповідно до їхніх можливостей щодо задоволення потреб. Зокрема, можуть враховуватись такі критерії, як технічне обслуговування; швидкість доставки; негайний відгук на зміни потреб покупців; якість продукції; репутація постачальника; ціна; комплектація продукції; рівень обслуговування; тривалість кредиту; особисті відносини; наявність літератури, інструкцій щодо експлуатації ТПП. У табл. 2.2 наведена карта ранжування постачальників, яку застосовує корпорація "Крайслер" при виборі постачальника. Перевага надається тим організаціям-постачальникам, які отримають найвищий спальний бал.

Для ґрунтовнішого підходу до виробу постачальника рекомендується використовувати оціночні моделі. Однією із таких моделей вважається метод "Value-in-use" (VIU), або метод оцінки "вартості у використанні" товару. Наприклад, хімічний завод використовує 200 О-кілець для змазування вентилів, щоб запобігти корозії. Таке О-кільце коштує 5 грн. кожне і мусить бути замінене кожні два місяці при регулярному використанні.

Представники КЦ оцінюють доцільність закупівлі нової моделі товару від нового постачальника. Запропоновані постачальником кільця для змазування удвічі краще захищають від корозії, тобто мають удвічі довший, ніж попередні моделі, період експлуатації (4 місяці замість 2 місяців). Проведемо вартісний аналіз нового товару: 1. Поточні існуючі витрати становлять: 200 (кілець) х 5 грн. (кожне).х 6 змін в рік =6.00 (грн.).

Таблиця 2 .2

Ранжування організацій-постачальників за методом корпорації "Крайслер"

Карта ранжування постачальників

Назва постачальника______________

Місцезнаходження складу__________

Назва товару______________________

Річні обсяги продажу (в $)

Параметри ранжування	5 відмінно	добре	3 задовільно	2 слабко	1 погано
Якість 40 %
•Питома вага дефектів відповідальність за якість технічного обслуговування •Відповідність галузевим стандартам Загальний бал:
Постачання 25 %
•Терміни постачання •Надійність постачання •Умови транспортування Загальний бал:
Ціна 25 %
- Конкурентоспроможність ціни - Ціна споживання - Умови кредиту Загальний бал:
Технологія 10 %
-відповідність технологічним проблемам виробництва -можливість модернізації -здатність і бажання забезпечити повне коло технічного забезпечення Загальний бал:

Покупець:_

Коментарі:

Дата:

2. Витрати на новий товар такі:

200 х 3 зміни у рік х VIU = 600 (грн.). Отже, "вартість у використанні" запропонованого товару:

VIU = 10 грн.

Згідно з наведеними розрахунками доцільність співпраці з новим поста-.іпіком зумовлюється ціною на нову модель товару. Максимальна ціна, яка

має бути прийнятною для нового товару, - 10 грн. за кільце. Припустимо, що внаслідок заміни кілець завод зупиняється на невеликий період така зупинка коштує 5000 грн. Якщо новий товар має удвічі довший період експлуатації, тоді VIU з врахуванням витрат на призупинку виробництва становлять:

3. Поточні існуючі витрати з врахуванням призупинки: (200 х 6 х 5 грн.) + (5000 грн. х 6 зупинок) = 36000 грн.

\ Для нового товару:

(200 * 3 * VIU) + (5000 грн. х 3 зупинки) = 36000 грн. VIU = 35 грн.

В такому випадку максимально можлива ціна на новий товар, яка може бути прийнятною для виробника, - 35 грн. за одиницю.

Іншим методом оцінки постачальника та його товару вважається метод співвідношення витрат, або метод "Cost-Ratio" (CR). Згідно з цим методом організація-споживач оцінює якість, постачання та сервіс, застосовуючи знак мінус ("- ") при позитивних і бажаних властивостях товару і споживача та знак плюс ("+") - при негативних. Питома вага кожного фактора випливає безпосередньо зі звичайних підрахунків - калькуляції витрат. Для оцінки постачання основа стандартних витрат може включати витрати фірми у часі та витії на перепланування, спричинені порушеннями у постачанні (телефонні обговорення, супроводжуючі витрати). Штрафні відсотки +0.02 можуть очікувати постачальників, які запізнили свої поставки на 1 тиждень, та сильні штрафи +0.05 можуть записуватись на рахунок постачальників, які затримали свої зобов’язання на 3 тижні.

Методом розрахунків додаткових витрат розраховуються і відсотки для якості та сервісу. Потім вони об'єднуються у підрахунках "справжньої ціни" товару кожного постачальника. Наприклад, наведемо розрахунок "справжньої ціни" товару постачальника X:

Ціна товару 80 грн. CR якості + 1 %

CR постачання + 5 % CR сервісу - 1 % Разом CR: + 5 %

Отже, "справжня ціна" товару = 80 грн. + (0.05 х 80 грн.)= 84 грн.

Відносна важливість того чи іншого критерію оцінки постачальників залежить від типу купівельної ситуації. Так, для замовлення повторної купівлі без змін найважливішими є надійність поставок, ціна і репутація постачальника. Для закупівель з модифікацією та вирішення поточних проблем важливе значення мають гарантії технічного обслуговування, гнучкість постачальника і надійність самого товару. Для замовлення нової продукції, яка має стратегічне значення, найважливішими є репутація і гнучкість постачальника, надійність сервісу.

КЦ може спробувати домовитися з вигідним для себе постачальником про порівняно кращі ціни і строки поставки, перш ніж зробити остаточний вибір. Багато покупців віддають перевагу деякій кількості джерел постачання для того, щоб повністю не залежати від одного з них у разі будь-якої невдачі. Виробники, як правило, хочуть мати можливість порівнювати рівні цін та інших атрибутів ТПП різних постачальників. Наприклад, виробник, маючи трьох постачальників, може від одного, провідного, одержувати 60 % необхідної кількості продукції й відповідно 30 і 10 % від двох інших. У цій ситуації останні, намагаючись розширити свою частку ринку і потіснити на ньому провідного постачальника, у майбутньому намагатимуться запропонувати вигідніші ціни та умови постачання виробника.

Після вибору постачальника покупець направляє йому замовлення-специфікацію, зазначаючи технічні характеристики і потрібну кількість товару, очікуваний строк поставки, умови повернення товару, гарантії та інше. За псиних умов покупець намагається укладати бланкові контракти, а не періодичні замовлення на купівлю, оскільки виписування нових замовлень у міру виникнення потреб коштує порівняно дорожче. Бланкові контракти передбачають довгострокові взаємовідносини з постачальником, коли останній бере на себе зобов'язання у визначений строк за погодженою ціною постійно постачати продукцію покупцеві. Інакше кажучи, проблема планування періодичності закупівель покладається на продавця.

На етапі контролю за виконанням замовлення покупець контактує зі споживачем товару, з'ясовує у нього ступінь задоволення потреб. Ефективний контроль дає можливість виробнику прийняти рішення про продовження контракту, про деякі зміни у замовленнях чи про припинення співпраці з цим постачальником. Завдання продавця товару полягає в тому, щоб попередньо, не чекаючи реакції покупця, отримати інформацію про те, чи покупець задоволений придбаним товаром.

Ми розглянули всі етапи процесу прийняття рішень організацією-покупцем для ситуації здійснення закупки для вирішення нових завдань. В інших ситуаціях деяких етапів можна уникнути чи об'єднати їх (див. табл. 2.1).