Теоретические и методологические основы бюджетирования деятельности компании

1.1. Понятие бюджетирования и его место в финансовом планировании на предприятии

Отечественный и зарубежный опыт эффективного управления организацией показывают, что наиболее продуктивной формой текущего планирования является бюджетирование, в результате которого компания получает оперативно-финансовый план, именуемый в современной научной литературе бюджетом.

Проблема определения этого достаточно сложного понятия явилась объектом исследования довольно многих ученых. Институт дипломированных бухгалтеров управленческого учета США понятие бюджета интерпретируется как «документ, содержащий количественные показатели для определенного периода времени, может включать запланированные доходы, расходы, активы, обязательства и денежные потоки». Т.П. Карпова полагает, что бюджет представляет собой «количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования»[1]. И.Е. Мизиковский определяет бюджет как «финансовый документ, метрически характеризующий возможность трансформации реального производственного потенциала предприятия в конкретные финансовые результаты обычной деятельности в условиях имеющих место ограничений ресурсов и в соответствии с поставленными целями» [2].

По мнению Н.Л. Зайцева бюджет это «сбалансированная смета доходов и расходов в денежном выражении на определенный период». Коллектив авторов учебного пособия под редакцией И.О. Волкова и В.К. Скляренко позиционируют бюджет как «доходы и расходы предприятия и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовый результат». В «Финансовом словаре» А.А. Благодатина, Л.Ш. Лозовского и Б.А. Райзберга бюджет определяется как «ведомость доходов и расходов экономического субъекта за определенный период». Е.В. Бехтерева пишет, что бюджет – «это финансовый план на перспективу, выполнение показателей которого позволяет достичь поставленных целей»[3].

В.Э. Керимов считает, что бюджет представляет собой «план, выраженный в натуральных и денежных единицах» [4]. С точки зрения М.А. Вахрушиной, бюджет ‑ «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, показывающий планируемую величину доходов, которые должны быть достигнуты, и (или) расходов, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для этой цели»» [5].

Обобщая изложенные выше определения термину бюджет, мы предлагаем следующую формулировку данному понятию. Бюджет – это оперативно-финансовый план доходов, расходов, текущих производственных активов и финансовых результатов, представленный в виде утвержденного директивного документа.

У термина «бюджетирование» также существует достаточно много различных определений. Одни понимают бюджетирование как «процесс составления бюджета в рамках формального процесса планирования» [6], другие: как «элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией и представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов» [7]. В данной работе под бюджетированием понимается инструмент финансового менеджмента, который объединяет, с одной стороны, процесс составления бюджетов, а с другой: управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности предпринимаемых управленческих решений [8].

В мировой практике управления деятельностью предприятия бюджетирование считается важнейшим элементом менеджмента, ориентированным на управление коммерческой организацией. Оно включает в себя определенную методологию планирования, учета и контроля производственных ресурсов и финансовых результатов.

В общем виде назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа:

1) планирования затрат и принятия управленческих решений по поводу приобретения и потребления ресурсов;

2) оценки эффективности потребления ресурсов и ее влияния на финансовое состояние предприятия;

3) укрепления исполнительной и финансовой дисциплины, предполагающего подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия и его собственников.

При этом на каждом предприятии в зависимости от объекта финансового планирования и от системы финансовых и нефинансовых целей может быть своя трактовка бюджетирования. Поэтому необходимо помнить, что на каждом предприятии могут преследоваться свои собственные цели и использоваться свои собственные средства и инструментарий.

Процесс бюджетирования должен соответствовать следующим принципам [9]:

- системности;

- гибкости и адаптивности;

- модернизации;

- мотивации;

- подконтрольности;

- эффективности.

Принцип системности в данном контексте предполагает полный охват всех направлений деятельности предприятия и его центров ответственности, рассмотрение предприятия как единого целого со всем многообразием внутренних и внешних связей, элементов и подсистем.

Другим необходимым условием эффективного бюджетирования является следование принципу гибкости и адаптивности, что необходимо для приспособленности к внешним и внутренним изменениям экономических, технологических, организационных, региональных и иных условий ведения бизнеса.

Принцип модернизации необходим для обеспечения бюджетированием условий постоянного совершенствования существующей системы оперативно-финансового планирования бизнеса, принцип мотивации – для финансового стимулирования качества трудовой деятельности персонала.

Принцип подконтрольности должен быть заложен в бюджетный процесс в силу необходимости строго контроля исполнения бюджета, в противном случае его можно рассматривать как формальный процесс.

Принцип эффективности обеспечивает направленность бюджетирования в сторону получения максимального финансового результата при минимуме затрат. Следование этому принципу обуславливает итерационный характер верстки бюджета.

Существует мнение, что бюджетирование тождественно планированию. Однако это не так. Планирование – лишь один из этапов бюджетирования. В основе рассматриваемого метода лежит принцип управления по отклонениям. Процесс бюджетирования совпадает с основными этапами управления предприятием и включает:

- составление бюджета на основе стратегических показателей и установление финансовой ответственности;

- сравнение плановых и фактических значений;

- анализ выявленных отклонений;

- принятие решения, направленного на устранение отклонений.

Некоторые авторы считают, что подмена бюджетирования планированием является основной причиной того, что бюджетное управление не работает. Планы создаются исключительно финансистами, в разработке не участвуют сотрудники других отделов, которые лучше знакомы с хозяйственной ситуацией, контроль выполнения бюджета отсутствует или при выявлении отклонений руководство не принимает никаких действий.

Таким образом, чтобы бюджетирование заработало, необходимо выстроить целую систему: разработать структуру бюджетов, процедуры и способы их составления, создать нормативную базу и механизм принятия решений, вовлечь в бюджетный процесс руководителей подразделений.

В сознании большинства руководителей бюджетирование тесно связано с ограничением и нормированием расходов. Часто именно дефицит финансов и желание контролировать расход денежных средств являются основной причиной внедрения бюджетного управления. На самом деле назначение этого метода более широкое: не столько проконтролировать расходы, сколько увязать, сбалансировать будущие доходы с расходами; повысить ответственность и заинтересованность исполнителей в конечном результате, выявить неэффективные виды деятельности, получить экономический прогноз состояния предприятия [10].

Прежде чем внедрять систему бюджетирования, необходимо точно сформулировать ее цели. Чем более широкими они будут, тем большего эффекта можно ожидать от внедрения. Если бюджет составляется исключительно для контроля над расходами, то их жесткое ограничение может нанести вред предприятию и лишить его возможности дальнейшего развития.

Что является необходимым условием построения системы бюджетирования, основанной на управлении по отклонениям?

Для вычисления отклонений требуются данные о текущем состоянии хозяйственной деятельности компании, поэтому полноценный управленческий учет – обязательное условие для внедрения системы бюджетирования.

Используемая система учета должна отвечать определенным требованиям, прежде всего условиям оперативности и качества информации, возможности анализа по установленным параметрам: по центрам финансовой ответственности (ЦФО), видам бизнеса, статьям затрат и доходов, статьям движения денежных средств. Перечисленные параметры составляют основные аналитические срезы управленческого учета и бюджета.

Важна сопоставимость данных управленческого учета и бюджетов, т.е. классификаторы, учетная политика, методы учета и основные формы отчетности должны быть идентичными.

Считается, что использовать данные бухгалтерского учета для управленческих целей нельзя, т.к. в бухгалтерском учете могут отсутствовать необходимые аналитические срезы, и его оперативность недостаточна. По мнению автора, вопрос должен быть поставлен несколько иначе: может ли бухгалтерский учет представлять информацию для целей управления? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Все зависит от ситуации, масштаба предприятия, структуры финансовой службы, организации бухгалтерского учета, учетной политики. Если бухгалтерский и управленческий учеты не противоречат друг другу, то их удается совместить, и в результате использовать данные бухгалтерского учета для вычисления отклонений. У этого подхода есть свои сильные и слабые стороны: с одной стороны, такое решение позволит сократить издержки на ведение учета в организации, с другой – увеличится нагрузка на бухгалтера, и может снизиться качество бухгалтерского учета [11].

Организации часто не ведут управленческий учет, поэтому на начальном этапе построения бюджетной системы фактические данные берутся из бухгалтерского учета. В этом случае необходимо провести его ревизию: реорганизовать структуру некоторых счетов, добавить необходимые аналитические признаки, привести в соответствие используемую схему затрат требованиям бюджетной системы.

Эффективность бюджетирования значительно повышается при наличии в компании комплексной IT-системы, которая позволяет вести управленческий учет, составлять бюджеты и, самое главное, контролировать их выполнение в едином информационном пространстве.

Использование в своей работе множества несовместимых между собой программных продуктов - обычное явление. Как правило, в их число входит фронт-офис, обеспечивающий поддержку процесса продаж, системы оперативного учета, программа для ведения бухгалтерского учета и аналитические системы на основе OLAP-технологии. Такое положение имеет объективные причины: многие готовые решения могут обрабатывать и хранить огромные массивы информации (десятки Тбайт), а также поддерживать работу разнообразного оборудования, но для ведения бухгалтерского учета и планирования они не предназначены или требуют значительных доработок. Желание быстро и дешево автоматизировать бизнес заставляет собственников выбирать программный продукт по принципу «best-of-breed»[1], а не выстраивать комплексную IT-систему. Бюджетирование не является исключением. Бюджеты составляют с помощью специализированных программных продуктов или электронных таблиц, несовместимых с применяемыми учетными системами. В такой ситуации много сил и времени тратится на синхронизацию данных между разными программами, а иногда необходимая информация вводится в систему бюджетирования и вовсе вручную.

Основным недостатком существующих решений бюджетирования, по мнению автора, является именно то, что они несовместимы с системами оперативного учета, в которых хранятся данные о движении продукции в натуральных и денежных показателях. При этом решить задачу оперативного контроля выполнения бюджета практически невозможно. Специалисты считают, что если система бюджетирования не используется при оперативном управлении, то она внедрена поверхностно. Кроме того, в результате такого внедрения, как правило, в организации появляется управленческий учет, также оторванный от оперативного учета, а, следовательно, малоэффективный.