2015-07-14
1012
Бюджет предприятия составляется на основе долгосрочных и краткосрочных планов компании с учетом тенденций в окружающей среде и целевых установок, выработанных компанией.
Бюджеты компании составляются на различных уровнях управления и подразделения (любое подразделение компании может составлять свой бюджет). Принято выделять операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты.
Операционные бюджеты - это бюджеты, определяющие последовательность действий организационных единиц (центров ответственности) по достижению поставленных целей в рамках исполнения конкретной функции (операции).
В их число входят производственные бюджеты, маркетинговые бюджеты, бюджеты продаж, бюджеты по персоналу, бюджеты закупок, бюджеты по исследованиям и разработкам и т.д.
Как правило, операционные бюджеты составляют самый нижний уровень системы бюджетов. Операционные бюджеты должны быть согласованы друг с другом в соответствии с процессами осуществления конкретных видов бизнеса - горизонтальное согласование.
|
|
|
Финансовые бюджеты - консолидированные планы деятельности структурной единицы, представленные в денежном выражении. Финансовые бюджеты собираются на основании информации из операционных бюджетов - обеспечение принципа вертикального согласования снизу-вверх.
Как правило, за исполнение финансового бюджета трудно назначить единственного ответственно (кроме как руководителя компании), поэтому они в большей степени выполняют аналитическую функцию, чем мотивационную.
Как правило, выделяют три вида финансовых бюджетов [12]:
- бюджет доходов и расходов (БДР) - план финансового результата,
- бюджет движения денежных средств (БДДС) - план финансовых потоков,
- бюджет балансового листа (ББЛ) - план изменения капитала.
Инвестиционный бюджет - план капитальных вложений и источников их финансирования в части исполнения стратегии развития компании. Как правило, инвестиционный бюджет представляет собой совокупность инвестиционных проектов по развитию и реорганизации деятельности компании в рамках стратегического управления.
БДР позволяет контролировать доходы и затраты компании, вычислять разные виды прибыли, т.е. отвечает на вопрос: насколько эффективна деятельность компании в целом, или отдельного структурного подразделения, вида бизнеса, группы товаров и т.д. Пример БДР для розничной сети в разрезе ЦФО приведен в табл. 1.1. Выручка в отчете указана без оборотных налогов. В качестве ЦФО выступают два магазина (М1 и М2), новый магазин (строящийся магазин не будет открыт в бюджетируемом периоде) и офис. Компания планирует свою деятельность в разрезе следующих видов бизнеса: розничная торговля, маркетинговые услуги и аренда. Для каждого из них определены расходы, напрямую связанные с выделенными видами бизнеса. БДР сформирован методом начисления: доходы и расходы компании совпадают с датой отгрузки товаров, оказания услуг. На практике БДР часто составляют, используя кассовый метод: доходы и расходы компании определяют в момент поступления или расхода денежных средств, что не дает возможности правильно вычислить показатели прибыли и сравнить их с аналогичными показателями конкурентов по отрасли.
|
|
|
Таблица 1.1.
Пример БДР в разрезе ЦФО
Бюджет доходов и расходов за _г., тыс. руб.
| ЦФО Статьи БДР | М1 | М2 | Новый магазин | Офис | Всего |
| Выручка (SALES) | |||||
| Розничная торговля | – | – | |||
| Маркетинговые услуги | – | – | |||
| Аренда | – | – | |||
| Всего | – | – | |||
| Прямые расходы (COST OF SALES) | |||||
| Розничная торговля | |||||
| Себестоимость товаров (материалов) | – | – | |||
| Заработная плата, налоги с заработной платы | – | ||||
| Прочие расходы | – | – | – | ||
| Всего | – | ||||
| Аренда | |||||
| Прочие расходы | – | – | |||
| Всего | – | – | |||
| Всего прямых расходов | – | ||||
| Валовая прибыль (gross profit) | (4 500) | – | |||
| Операционные расходы | |||||
| Заработная плата АУП, налоги с з/п АУП | – | – | – | ||
| Премия | – | – | |||
| Всего | – | ||||
| Транспортные расходы | – | – | |||
| Инвентарь, оргтехника | – | – | |||
| Канцтовары | – | – | |||
| Нотариальные услуги | – | – | – | ||
| Услуги связи | – | – | – | ||
| Коммунальные услуги | – | ||||
| Расходы на IT | – | – | – | ||
| Обслуживание ККМ | – | – | – | ||
| Всего | |||||
| Всего операционных расходов | |||||
| Прибыль от операций (earnings from operations) | (10300) | (17440) | |||
| Прочие доходы/расходы | |||||
| Прочие доходы | – | – | – | ||
| Прочие расходы | – | – | – | ||
| % за кредит | – | – | – | ||
| Всего | (8380) | (8380) | |||
| Прибыль до уплаты налогов (EBITDA) | (10300) | (25820) | |||
| % прибыли к выручке (ЕВITDA margin %) | 4.72 | 6.40 | не опр | не опр | 1.73 |
| Амортизация ОС | – | ||||
| Налог на прибыль | – | – | – | ||
| Чистая прибыль (NET EARNING) | (10300) | (19603) |
БДДС отражает движение денежных средств и дает информацию для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. В период финансового кризиса роль БДДС возрастает, т.к. он помогает не допустить дефицита финансовых средств или их излишков.
Существует два метода составления этого бюджета: прямой и косвенный. В российской практике БДДС составляют прямым методом (табл. 1.2): величина денежного потока определяется как разность суммы поступлений денежных средств и суммы выплат. В БДДС следует выделять три денежных потока (ДП): от операционной деятельности, от инвестиционной деятельности и от финансовой деятельности, что позволит проанализировать каждый из них отдельно. Если ДП от основной деятельности имеет отрицательное значение, то стоит задуматься, а эффективен ли бизнес? Иногда основной бизнес компании может выживать только за счет финансовых операций, а для того чтобы это увидеть, необходимо разделить денежные потоки.
Таблица 1.2
Бюджет движения денежных средств за год, тыс. руб.
| Показатели | месяц | Всего | ||
| январь | ….. | декабрь | ||
| ДП от операционной деятельности | ||||
| Приходы от ОД | ||||
| Поступление от покупателей: | ||||
| выручка от розничных продаж | ||||
| выручка от маркетинговых услуг | ||||
| выручка от аренды | ||||
| Прочие поступления | ||||
| процент банка | – | |||
| Расходы по ОД | ||||
| Оплата товаров | ||||
| Оплата труда | ||||
| Транспортные расходы | ||||
| Инвентарь, оргтехника | – | |||
| Канцтовары | ||||
| Нотариальные услуги | – | – | ||
| Услуги связи | ||||
| Коммунальные услуги | ||||
| Расходы на IT | ||||
| Обслуживание ККМ | ||||
| Расчеты по налогам | ||||
| Процент за кредит | ||||
| Поступление (отток) от ОД | (25241) | |||
| ДП от инвестиционной деятельности | ||||
| Поступления от ИД | ||||
| Продажа ОС | ||||
| Возврат выданных займов | ||||
| Расходы по ИД | ||||
| Покупка ОС | ||||
| Строительство | ||||
| Выдача займов | – | |||
| Поступление (отток) от ИД | (8200) | (100) | (8300) | |
| ДП от финансовой деятельности | ||||
| Поступления от ФД | ||||
| Поступление кредитов (займов) | – | |||
| Расходы по ФД | ||||
| Возврат кредитов (займов) | ||||
| Выплаты учредителям | – | |||
| Поступление(отток) от ФД | (50000) | (35000) | ||
| Поступление (уменьшение) ЧДП за период | (83441) | (6039) | ||
| Остаток денежных средств на начало периода | ||||
| Остаток денежных средств на конец периода | ||||
| Проверка ДП по балансу | (83441) | (6039) |
Для вычисления денежного потока косвенным методом сумма чистой прибыли преобразуется в сумму чистого денежного потока посредством корректировок, таких как приращение или уменьшение основных статей баланса. БДДС, составленный косвенным способом, показывает, как будет изменяться дебиторская и кредиторская задолженность, активы и источники их финансирования в планируемом периоде.
|
|
|
ПБ используют для того, чтобы управлять развитием компании (табл. 1.3). Он позволяет проанализировать структуру оборотного капитала, активы и пассивы компании и дает ответ на часто задаваемый руководителем вопрос: почему прибыль есть, а денег нет? Другая задача ПБ – контроль и согласование БДДС и БДР (баланс должен сходиться).
|
|
|
Российские компании относительно редко составляют ПБ. Причина заключается в том, что многие считают эту процедуру достаточно трудоемкой и сложной и не имеют потребности оценивать свой бизнес в будущем. Иногда признается актуальность такой оценки, но отсутствует понимание того, каким образом можно получить прогнозные данные по балансу [13].
Таблица 1.3
Пример прогнозного баланса, тыс. руб.
| Статьи баланса | 01.01.2009 | 01.01.2010 |
| Краткосрочные активы | ||
| Денежные средства | ||
| Краткосрочные инвестиции | ||
| Задолженность по услугам | ||
| Запасы | ||
| Авансы поставщикам | ||
| Всего краткосрочных активов | ||
| Долгосрочные активы | ||
| Основные средства | ||
| Амортизация | (35050) | (46250) |
| Строительство | ||
| Прочие активы | ||
| Всего долгосрочных активов | ||
| Всего активов | ||
| Краткосрочные обязательства | ||
| Задолженность перед поставщиками | ||
| Предоплаты покупателей | ||
| Задолженность по заработной плате | ||
| Задолженность по налогам по заработной плате | ||
| Задолженность по налогам | ||
| Расчеты с сотрудниками | ||
| Краткосрочные кредиты, займы | ||
| Всего краткосрочных обязательств | ||
| Долгосрочные обязательства | ||
| Долгосрочные кредиты, займы | ||
| Всего долгосрочных обязательств | ||
| Собственный капитал | ||
| Нераспределенная прибыль (убыток) | ||
| Всего пассивов |
Такие компании из числа основных бюджетов используют в лучшем случае БДР и БДДС или только один из них. Предприятия, постоянно испытывающие дефицит денежных средств, сосредотачивают свое внимание на БДДС и часто этим ограничиваются. Однако прибыль и деньги взаимосвязаны, поэтому необходимо провести анализ и БДР. Причиной проблем с деньгами может стать недостаточная рентабельность. Низкая рентабельность, в свою очередь, может являться результатом того, что компания не контролирует затраты. К дефициту денежных средств может приводить и увеличение активов компании, в частности товарных запасов или готовой продукции. Для анализа ситуации необходим ПБ.
Применение только одного финансового бюджета может привести к неэффективным решениям и свести на нет все усилия от внедрения системы бюджетирования. Использование трех основных бюджетных форм позволяет рассмотреть сложившуюся ситуацию со всех сторон. Например, в следующем году компания собирается открыть несколько новых филиалов. Однако после составления проектов основных бюджетов становится ясно, что запланированные инвестиции невозможны. Что предпринять: искать выгодные кредиты, снижать затраты, увеличивать объемы продаж или урезать планируемые инвестиции? Ответить на вопрос поможет анализ всех трех основных форм проекта бюджета. Возможно, будет принято решение о закрытии нерентабельных филиалов или отказе от неэффективных форм бизнеса, признана необходимость разработки мер по стимулированию продаж или сокращению каких-то статей бюджета и т.д.
1.3. Организация и управление процессом бюджетного планирования в компании
При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты [14]:
- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;
- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;
- для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;
- диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;
- желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;
- современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.
Для успешного функционирования бюджетирования как процесса планирования на предприятии применяют бюджетный регламент.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт, анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней, составными элементами которого являются [15]:
- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т.е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.
В современных экономических условиях, связанных с динамичностью развития рынков и довольно высокой степенью неопределенности окружающей среды, к корпоративному планированию и бюджетированию предъявляются новые требования. Корпоративные планы и бюджеты должны стать эффективным средством реализации корпоративной стратегии, т.е. инструментом конкретизации стратегических целей компании и превращения их в набор детальных плановых показателей, выраженных в операционных и финансовых терминах, привязанных к определенным временным периодам. Чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, корпоративные планы и бюджеты должны обладать значительной гибкостью и адаптивностью: планирование должно предусматривать различные сценарии развития компании и внешней среды, а также возможность вносить в планы корректировки, отражающие реальную ситуацию.
На практике, системы корпоративного планирования и бюджетирования зачастую не обладают желаемой гибкостью, что объясняется сложностью бюджетных моделей, высокими затратами труда и времени, необходимыми для их поддержки, а также жесткими бюрократическими процедурами и недостаточно эффективной системой коммуникации менеджеров и специалистов, задействованных в бюджетном процессе [16].
В результате специалисты все чаще ставят вопрос об отказе от традиционного бюджетирования и замене его на более гибкие (хотя и менее детальные) системы управления, основанные на формировании ключевых показателей и делегировании полномочий, необходимых подразделениям для достижения целевых параметров (концепция «beyond budgeting»).
Тем не менее, многие проблемы традиционного бюджетирования могут быть решены на основе применения современных информационно-коммуникационных технологий, позволяющих существенно повысить скорость обработки информации, гарантировать точность расчетов и обеспечить эффективное взаимодействие участников бюджетного процесса.
Считается, что чем ближе бюджетные показатели к фактическим, тем выше точность бюджета.
Отклонения показателей могут быть отрицательными или положительными, т.е. благоприятными или неблагоприятными по отношению к прибыли.
Значительные отклонения могут быть обусловлены [17]:
- плохим планированием, которое является результатом некомпетентности исполнителей, выбора нереальных целей, несвоевременного получения исходных данных, субъективности;
- изменениями внешних условий;
- намеренным искажением показателей: сотрудники склонны недооценивать доходы и увеличивать расходы, чтобы впоследствии получить премию за перевыполнение плана и экономию затрат (признаком такого искажения могут быть значительные благоприятные отклонения).
Если перед компанией были поставлены достижимые цели, которые однако не были достигнуты, то это может быть результатом ошибочных управленческих решений, которые, в свою очередь, явились следствием недостаточного контроля и анализа, отсутствия достоверных данных, низкой квалификации менеджеров.
Встречаются ситуации, когда фактические данные в несколько раз отличаются от плановых, относительные отклонения выражаются сотнями процентов. В этом случае, очевидно, бюджет не работает.
Какие отклонения следует считать допустимыми, а какие критичными? Как правило, для каждой статьи устанавливается свой допустимый интервал. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы он был как можно больше, поскольку это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Слишком узкий интервал приведет к обратной ситуации, и большинство бюджетных статей будут выделены как требующие срочного вмешательства.
Несущественными принято считать отклонения в 4–5%. Если они превышают 10–20%, то требуется вмешательство менеджера. Когда же отклонения по большинству основных статей бюджета составляют более 20–25%, бюджет может быть признан нереалистичным, и в этом случае он перестает быть инструментом управления [18].
Бюджеты, как правило, составляют на месяц, квартал, год. Период бюджетирования выбирают в зависимости от целей, достоверности исходных данных, стабильности объемов продаж, технологии производства.
Большинство компаний разрабатывает бюджет помесячно. С одной стороны, чем меньше период бюджетирования, тем точнее бюджет. Краткосрочные бюджеты более детализированы, и их составление требует меньше усилий. Однако такой небольшой период не позволяет оценить эффективность решений, принимаемых в настоящем, а результат которых может проявиться намного позже. Это относится, прежде всего, к инвестициям, маркетинговым мероприятиям, текущему ремонту. Слишком короткий период бюджетирования не будет способствовать развитию компании. С другой стороны, краткосрочные бюджеты слабо связаны со стратегическими планами компании.
В одной из московских розничных сетей период бюджетирования составлял один год. Компания выбрала экстенсивный путь развития, при этом источником финансирования новых видов бизнеса являлась прибыль, полученная от основного вида деятельности – розничной торговли. При составлении бюджета движения денежных средств на 2012 г. в ноябре 2011 г. было выявлено, что к лету 2012 г. ожидается сезонный спад выручки, с одной стороны, а с другой – подходят сроки платежей по нескольким долгосрочным контрактам и значительно увеличивается текущая кредиторская задолженность. При проработке пессимистического варианта бюджета стало понятно, что в мае – июне возникнет значительный дефицит денежных средств. Встал вопрос о получении кредита. В начале 2012 г. компания начала переговоры с банком, и в мае суммы по кредитному договору поступили на ее счет, а через неделю начался кризис, и получить кредит стало невозможно. Составление компанией годового бюджета помогло избежать серьезных последствий [19].
Компаниям не следует опасаться потери точности, целесообразно увеличивать период бюджетирования до одного года, тогда его эффект станет заметнее. Для повышения точности можно применять скользящее бюджетирование, уточняя бюджеты последующих кварталов с учетом выполнения планов предыдущих.
Таким образом, под бюджетированием понимается инструмент финансового менеджмента, который объединяет, с одной стороны, процесс составления бюджетов, а с другой: управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности предпринимаемых управленческих решений
Бюджетирование на предприятии является основой для планирования затрат и принятия управленческих решений по поводу приобретения и потребления ресурсов; оценки эффективности потребления ресурсов и ее влияния на финансовое состояние предприятия; укрепления исполнительной и финансовой дисциплины, предполагающего подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия и его собственников.
Бюджет предприятия составляется на основе долгосрочных и краткосрочных планов компании с учетом тенденций в окружающей среде и целевых установок, выработанных компанией.
Бюджеты компании составляются на различных уровнях управления и подразделения (любое подразделение компании может составлять свой бюджет). Принято выделять операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты.
Для того чтобы бюджетирование было эффективным, необходимо выстроить целую систему: разработать структуру бюджетов, процедуры и способы их составления, создать нормативную базу и механизм принятия решений, вовлечь в бюджетный процесс руководителей подразделений.
