Схема. Інформація про персонал

		Інформація про персонал
Базові дані				Змінні дані (простої, прогули)
Постійні (стать, рік народження)		Умовно-постійні (тарифна сітка, штатний розклад)

Паралельно із завданнями планування персоналу мають бути визначені також необхідні витрати на нього, що є останньою ланкою в плануванні персоналу.

Планування складу персоналу

Фактичний склад персоналу є основою для його планування. Він може зазнавати впливу двох видів змін: автономних та ініці­йованих.

Під автономними змінами складу персоналу, які ніяк не вплива­ють на роботодавця або ж впливають незначно, маються на увазі:

• вступ на роботу (повернення співробітників з армії, тривалих неоплачуваних відпусток);

• звільнення з різних причин (за власним бажанням, призов до армії і т. ін.);

Під ініційованими змінами складу персоналу, які відбуваються залежно від волі роботодавця чи проводяться ним, маються на увазі:

• вступ (прийняття на себе зобов'язань, пов'язаних з освітою);

• звільнення з роботи для отримання подальшої освіти.

Планування потреб у персоналі

Планування потреб — початковий етап планування персона ту.

Метою планування потреб у персоналі є визначення якісної і кількісної потреби в ньому, що обумовлює продуктивність підпри­ємства на даний момент і в майбутньому.

Потреба в персоналі піддається впливу різних факторів, які можна розділити на зовнішні і внутрішні.

Зовнішні фактори впливу є наслідком розробки планів підпри­ємства. Їх можна розділити на економічні, правові й технологічні. Як приклад наведемо зміну кон'юнктури ринку або конкурентну бо­ротьбу, наслідком яких є зміна шансів на збут продукції підприємст­ва. Планування потреб у персоналі має передбачати такі зміни й реа­гувати на них відповідним чином. Інформацію про загальноекономі­чні чи специфічні для кожної галузі зміни можна одержати в різних економічних службах, із прогнозів галузевих об'єднань, а також із повідомлень про кон'юнктуру ринку чи галузевого аналізу.

Під внутрішніми факторами впливу маються на увазі зміни, які відбуваються на підприємстві і впливають на виробничі плани і пла­ни збуту продукції. На склад персоналу впливають заходи, прове­дені з метою вирішення цих питань, а також зміни в структурі під­приємства.

Планування потреб у персоналі поряд із констатацією поточної потреби в ньому включає розробку прогнозу майбутнього складу. Для цього визначаються категорії співробітників, з'ясовується їхня готовність до роботи. Існують такі категорії співробітників: зайняті повний робочий день, частково зайняті й ті, які перебувають у дов­гострокових відпустках.

Перед плануванням потреб у персоналі ставляться певні завдан­ня. Так, при якісному плануванні потреб у персоналі визначаються здібності і знання, якими мусить володіти кожен співробітник, щоб відповідати посаді, яку він обіймає, й успішно виконувати обумов­лені цією посадою завдання. Якщо завдання не змінюються з часом, то якісну потребу в персоналі визначити легко, якщо ж якісна потреба в персоналі розраховується для постійно змінних умов майбутнього, то необхідне стратегічне й орієнтоване на більш віддалене майбутнє планування.

Кількісне планування потреб у персоналі визначає кількість співробітників за категоріями персоналу, які задіяні у виконанні чіт­ко визначених завдань.

Планування набору персоналу

Планування набору є наслідком планування потреби в персона­лі. У цьому підрозділі також враховуються його якісні й кількісні аспекти. Планування набору персоналу базується на прогнозі, на підставі якого визначається потреба в заміні чи додатковому наборі співробітників. Щоб мінімізувати ризик, пов'язаний із набором пер­соналу, у даній сфері планування мають бути представлені обсяг і структура майбутньої потреби в персоналі, що враховують основні стратегічні плани підприємства (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу спів­робітників, котрі вже мають освіту, або таких, які лише навчають­ся, залучення співробітників із соціальне нестабільних прошарків). Якісне й кількісне планування набору персоналу полягає у визна­ченні кількості співробітників кожної категорії персоналу, які мають бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили при прийнятті на озброєння певної стратегії набору персоналу. Потреба в наборі для кожної категорії персоналу розра­ховується як сальдо планових потреб і наявних у розпорядженні співробітників. При цьому треба розрізняти набір співробітників, пов'язаний із заміною, і набір нових кадрів. Вибір способу набору, наприклад, за допомогою оголошень, наймання в освітніх інсти­тутах чи переманювання співробітників з інших підприємств, а також використання таких засобів вербування, як гроші, гарні умови роботи чи можливості для кар'єри, залежить від співвідно­шення попиту та пропозиції, що склалися на ринку робочої сили, а також від витрат на проведення набору й очікуваного результату. Вибір засобів і способів набору персоналу — завдання маркетин­гу персоналу.

Набір персоналу забезпечує виконання різних підфункцій, на підставі яких виділяють чотири підрозділи планування набору персоналу.

Планування залучення персоналу — планування заходів щодо наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Внутрішні джерела залучення персоналу дають змогу краще ви­користовувати вже наявний в організації персонал у результаті по­яви додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. Зовнішні джерела залучення пер­соналу — це наймання нових працівників.

Планування наймання персоналу охоплює розміщення реклами підприємства, а також ознайомлення потенційних кандидатів із по­требою в персоналі за допомогою різних джерел наймання робочої сили (наприклад, через публікацію пропозицій щодо вільних робо­чих місць).

Планування вибору з претендентів досягається за допомогою різних інструментів і способів, а також структурування добору від­повідно до набору претендентів. Згадане нагромадження способів орієнтується на стратегічну політику набору персоналу окремого підприємства.

При плануванні прийняття на роботу беруться до уваги елеме­нти трудового права і законодавства, на які слід зважати при надан­ні робочих місць. Як приклад можна навести укладання трудових договорів.

Планування впровадження співробітників — підсумкова час­тина планування набору персоналу, яка полягає в опануванні спе­ціальності новими співробітниками, їхній інтеграції в роботу під­приємства при акцентуванні уваги на характерних рисах кожного робочого місця.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залу­ченні кадрів є планування трудової адаптації. Упродовж взаємодії працівника й організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступова адаптація працівника до нових про­фесійних та соціально-економічних умов праці.

Виділяють два види адаптації:

• первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, в даному разі йдеться про випускників нвчальних закладів);

• вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, ті, хто змінює об'єкт ді­яльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).

Планування звільнення персоналу

Планування звільнення чи скорочення персоналу має істотне зна­чення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу надає змогу уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цьо­го персоналу соціальних труднощів. Даний напрям діяльності щодо управління персоналом у вітчизняних організаціях до останнього часу практично не розвивався.

Планування вивільнення персоналу набуває все більшого зна­чення, особливо у зв'язку з економічною стагнацією. Цей процес за­безпечує виконання двох основних завдань, які виникають із появою надлишку запланованої робочої сили порівняно з запланованою потребою в ній. Виконання першого завдання вимагає з'ясування причин утворення планованого надлишку робочої сили. З цією ме­тою перевіряються підрозділи підприємства і визначається, у якому з них виник надлишок робочої сили. На основі отриманих результа­тів у плануванні вивільнення персоналу можуть бути виділені два етапи. Спочатку намічаються заходи (наприклад, скорочення понад­нормових робочих годин, внутрішні перетворення чи припинення прийняття на роботу), проведення яких не призведе до зменшення кількості персоналу. Лише потім мають бути проведені заходи, спрямовані на зменшення кількості співробітників. Причому перева­гу повинні мати ті заходи, при проведенні яких співробітники зали­шають підприємство добровільно (наприклад, дострокове відправ­лення на пенсію з оплатою повної пенсії, компенсаційні платежі). В останню чергу мають проводитися заходи щодо звільнення спів­робітників, діяльність і права яких чітко обмежені трудовим законо­давством і тарифним договором. Причини звільнення персоналу різні і частково пов'язані з іншими сферами планування на підприємстві. Найважливішими з них є:

• припинення виробництва через недоцільність подальшого існу­вання підприємства;

• тривалий спад зайнятості співробітників;

• характерні для всієї галузі процеси згортання виробництва;

• потреба в незамінних ресурсах, а також обмежений чи абсолют­ний дефіцит капіталу;

• нові напрями технічного розвитку;

• зміна вимог до робочих місць;

• зміна організаційної структури.

Мета планування звільнення персоналу — встановлення і своє­часне чи випереджальне скорочення його «надлишків».

Планування звільнення персоналу від досягнутого (реактивне планування) упроваджується до чи після вивільнення, що є методич­но простішим порівняно зі звільненням у зв'язку з тим, що воно майже не передбачає планових підготовчих заходів. Соціальна на­пруженість при вивільненні персоналу є неминучою.

Випереджальне вивільнення персоналу за допомогою прогнозів щодо вивільнення персоналу й планування альтернативного викорис­тання співробітників має на меті уникнути появи надлишків робочої сили чи заздалегідь скоротити штат для того, щоб уникнути звіль­нень взагалі. Випереджальне планування вивільнення передбачає переважно пошук соціально-договірних варіантів використання ви­вільненого персоналу і, отже, бере на себе функцію буфера, насам­перед стосовно соціальних ризиків і скорочення безробіття.

Нині на підприємствах Західної Європи випереджальне пла­нування вивільнення персоналу використовується особливо часто. Це обумовлено наступними причинами.

Персонал розглядається керівництвом підприємства не лише як суто виробничий, але й вирішальний фактор успіху, людський капі­тал. Ця зміна підходу до людини відбувається не в останню чергу завдяки розумінню того, що персонал має використовуватися протя­гом тривалого часу і в нього були зроблені великі капіталовкладен­ня (наприклад, на заходи щодо подальшої освіти співробітників). У зв'язку з високим ступенем механізації та автоматизації, особливо у сфері складання, знижується ступінь гнучкості управління. При цьому виникають труднощі із плануванням досягнутого, і випе­реджальне планування стає більш необхідним.

Випереджального планування вимагають розвиток законів, пра­вове регулювання сфери управління трудовим колективом, а також заборона необгрунтованого звільнення.

Вимоги до співробітників зростають при впровадженні нових технологій, причому не кожен співробітник має достатній потен­ціал, щоб отримати необхідну кваліфікацію. Для них потрібно зна­ходити альтернативи використання власної робочої сили в межах підприємства.

Постійна зміна персоналу несприятливо впливає на набір нових співробітників. Це, насамперед, пояснюється тим, що так звана полі­тика «наймання і звільнень», яка проводиться підприємством, дуже швидко стає відомою на ринку робочої сили.

Керівництво підприємства змушене використовувати випере­джальне планування вивільнення, оскільки звільнення завжди обме­жені законодавче.

У рамках планування вивільнення персоналу виділяються три основні групи проблем. По-перше, йдеться про контекст плануван­ня, тобто про інтеграцію планування вивільнення персоналу у ви­робниче й фінансове планування, планування збуту, наймання та ін­вестицій. Далі йде група проблем прогнозування і схильності до планування причин вивільнення, що більшою мірою залежать від планування потреби в персоналі та його складі. Зазначені причини впливають на склад персоналу як якісно, так і кількісно. Остання група проблем пов'язана з альтернативами щодо використання пер­соналу, які виникають на підприємстві при його звільненні. Це зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття на роботу нових співробітників, їхнє добровільне звільнення, а також розробка нових умов роботи. Ці альтернативи вимагають від керів­ництва нових способів впливу на згадані проблеми.

Планування роботи зі співробітниками, які звільняються, базу­ється на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації висту­пає ступінь добровільності звільнення працівника з організації:

• за ініціативи працівника, тобто за власним бажанням;

• за ініціативи роботодавця чи адміністрації;

• у зв'язку з виходом на пенсію.

Через важливість такої події, як звільнення з організації, головним завданням служб управління персоналом при роботі з працівниками, які звільняються, є максимально можливе пом'якшення переходу до іншої виробничої, соціальної, особистісної ситуації. Особливо це відноситься до останніх двох видів звільнень.

Планування використання персоналу

Планування використання персоналу здійснюється за допомо­гою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуван­ням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні й фізичні навантаження на людину і можливо­сті претендента у цій сфері. При плануванні використання персона­лу слід висувати до нього такі вимоги, щоб уникнути надалі профе­сійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити умови праці, сприятливі для людини. Особливу увагу при плануванні використання кадрів треба приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними й психічними можливостями. Згадані категорії працівників дуже важливо використовувати відповідно до їхньої кваліфікації й можливостей. З цією метою необхідно резерву­вати в організації відповідні робочі місця.

Планування ділової кар’єри, службово-професійного просування полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника до організації і закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, не­обхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне його просування за системою посад чи робочих місць. Працівник пови­нен знати не лише свої перспективи на коротко- і довгостроковий період, але й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Планування використання персоналу передбачає виділення співробітників окремих цехів і відділів підприємства. Розробля­ються якісні, кількісні, часові й просторові аспекти планування. Персонал використовується таким чином, щоб у плануванні його використання можна було виділити дві тимчасові перспективи. Це, насамперед, короткостроковий, тимчасовий і відповідний наяв­ним потужностям розподіл співробітників за наявними робочими місцями. Передумовою такого планування є наявність необхідної кваліфікації, яка формується, з одного боку, під впливом знань і вмінь співробітників (кваліфікаційний профіль), а з іншого — під впливом вимог, які висуваються до претендентів на конкретні ро­бочі місця (заявочний профіль). У результаті поєднання цих профі­лів утвориться коефіцієнт професійної придатності співробітника до робочого місця.

Завдання довгострокового планування:

• гарантія наявності робочої сили;

• високий рівень кваліфікації співробітників;

• пристосування співробітників до умов, що змінюються;

• незалежність від зовнішнього ринку робочої сили;

• поліпшення виробничих і соціальних відносин у колективі. Співробітники зацікавлені:

• у пристосуванні власної кваліфікації до вимог робочого місця;

• у гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри);

• у підвищенні особистої мобільності на ринку робочої сили;

• в одержанні шансів для самореалізації на робочому місці за до­помогою взяття на себе складних завдань.

Схема. Передумова короткострокового планування використання персоналу

Кваліфікаційний профіль

+

Заявочний профіль

=

Коефіцієнт придатності співробітника для робочого місця

Планування кар 'єри також має бути включене до планування розвитку персоналу. Це стосується, насамперед, можливостей роз­витку керівників і фахівців. Таке планування тісне пов'язане з пла­нуванням подальшої освіти, оскільки кожне просування службовими сходами ініціюється й підтримується відповідними заходами щодо здобуття освіти.

Планування розвитку персоналу

Планування розвитку персоналу може бути диференційоване на основі двох положень:

• нововведення в дизайні продукції, техніці й керівництві підпри­ємства передбачають регулярне підвищення рівня освіти персо­налу. Динамічні зміни на ринку, посилення інтернаціоналізації діяльності підприємства, прискорене вдосконалення техніки, особливо мікроелектроніки, а також інформаційних і комуніка­ційних технологій також значно вплинули на потребу в подальшій освіті. Тому передача виробничих знань і навичок є першочер­говим завданням підприємства;

• окрім виробничих вимог, існують бажання, потреби й очікування співробітників. При цьому, передусім, мають бути задоволені індивідуальні бажання персоналу щодо подальшої освіти та об­міну досвідом, а також виробничі плани співробітників. Лише в цьому разі розвиток персоналу можна оцінювати як найважли­вішу частину «політики задоволення потреб співробітників під­приємства».

В організаціях існує потреба в навчанні, яка включає перепідго­товку й підвищення кваліфікації працівників.

Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо самопід­готовки і навчання всередині організацій і поза ними.

На практиці використовуються дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці й поза ним.

Навчання на робочому місці дешевше й оперативніше, характе­ризується тісним зв'язком із повсякденною роботою і полегшує вхо­дження до навчального процесу працівників, які не звикли до нав­чання в аудиторіях.

Найважливішими методами навчання на робочому місці є: ме­тод завдань, що ускладнюються, зміна робочого місця (ротація), спрямоване набуття досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.

Навчання поза робочим місцем більш ефективне, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами й відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється сере­довище, і працівник відривається від повсякденної роботи.

Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, обговорювання конкрет­них виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів, фор­мування груп з обміну досвідом, створення гуртів якості.

Методи розвитку і задоволення потреб працівників починають­ся з проведення курсів і семінарів і завершуються тренінгами та чер­говим підвищенням на посаду, яка відповідає їхній освіті. Багато великих підприємств проводять курси підвищення кваліфікації своїх співробітників у власних освітніх центрах. Малі й середні підприємст­ва при плануванні розвитку персоналу в першу чергу використову­ють пропозиції зовнішніх освітніх центрів, провідною серед яких є система післядипломної освіти.

Результати планування розвитку персоналу виявляються у ско­роченні дефіциту кадрів і у використанні знань і навичок співробіт­ників у процесі роботи.

Сучасні підходи до планування розвитку персоналу враховують самостійну відповідальність і розвиток співробітників. При цьому різні проблеми перекладаються безпосередньо на їхні плечі. Цей підхід до планування може розглядатися як індивідуалізація рішень економічних проблем персоналу.

Планування витрат на персонал

Визначення, оцінка й аналіз виникаючих витрат — одне з го­ловних завдань менеджменту персоналу, передусім — його пла­нування.

Дуже важко надати цифрове значення майбутній зарплаті. Це ви­магає прогнозу розвитку заробітної плати, заснованої на тарифах, а також відхилень фактичної заробітної плати від розрахункових ста­вок. При постійному збільшенні соціальних виплат у прогнозі май­бутніх витрат, пов'язаних із персоналом, має оцінюватися майбутній розвиток законодавчих тарифних і позатарифних асигнувань на соціальні потреби. Треба перевірити заздалегідь, наскільки в май­бутньому можна розраховувати на існування невідомих дотепер видів витрат на персонал. Надати цифрове значення майбутнім асигнуванням на персонал допомагає прогнозування здатності під­приємства здійснити ці асигнування. Такий висновок необхідний для визначення того, чи вистачить очікуваного прибутку для по­криття прогнозованих асигнувань на персонал. Якщо при цьому відбувається перевищення витрат на персонал над одержуваним прибутком, то слід проаналізувати плановані величини й витрати їхнього застосування. Цей аналіз передбачає скорочення потреби в персоналі (зменшення кількості) і підвищення заробітної плати й соціальних виплат (зміна вартості).

Метою планування витрат на персонал є встановлення змін витрат у сфері персоналу в певному плановому часовому періоді. Прогноз зміни витрат узгоджується з можливою віддачею підпри­ємства. Планування витрат на персонал перебуває в тісному зв'язку з плануванням фінансів і балансу підприємства і перетинається із завданнями кількісного аналізу витрат його господарської діяльнос­ті, у зв'язку з чим відбувається дублювання планування персоналу при аналізуванні господарської діяльності підприємства.

Витрати на персонал набувають у рахунку витрат підприємства все більшої ваги. Це обумовлено:

• тенденцією незбалансованості продуктивності праці й витрат на персонал (спостерігається все частіше);

• новими технологіями, які вимагають кваліфікованого й «дорож­чого» персоналу;

• невиробничими факторами впливу, наприклад, замовленнями й

тарифними договорами.

Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і со­ціальних показників організації. Частка цих витрат у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено:

• відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці й ви­тратами на персонал;

• впровадженням нових технологій, які висувають усе більші ви­моги до кваліфікації персоналу, який стає дорожчим;

• зміною законодавства у сфері трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності (зов­нішні фактори).

При плануванні витрат на персонал у першу чергу слід мати на увазі такі статті витрат: основна й додаткова заробітна плата, відраху­вання на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди, витрати на підготовку, перепідготовку й підвищення квалі­фікації кадрів, витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчу­вання, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою і фізичним вихованням, охороною здоров'я і відпочинком, забезпеченням дитя­чими установами, придбанням спецодягу. Необхідно також планувати витрати на охорону праці й навколишнього середовища, на створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клі­мату в організації, витрати на створення робочих місць.

Якщо плинність кадрів велика, то з'являються додаткові витра­ти, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і осво­єнням робіт. При високій плинності кадрів зростає обсяг оплат по­наднормових робіт, частішають випадки браку і простоїв, підвищу­ється рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає ран­ня інвалідність. Усе це підвищує витрати, пов'язані з персоналом, призводить до зростання собівартості продукції і зниження її конку­рентоспроможності.

З розвитком ринкових відносин з'являється необхідність врахо­вувати нові види витрат, пов'язані з участю працівників у прибутках і капіталі організації.