2015-07-14
424
Параметричний синтез є завершальним етапом синтезу механізму управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. Його метою є оптимізація параметрів функціонування керуючої підсистеми у площині їх відповідності властивостям об’єкта управління. Параметром оптимізації є ознака керуючої системи, яка має конкретний економічний зміст і розмірність та впливає на стан об’єкту управління.
Складність параметричного синтезу механізму управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства зумовлюється тим, що стани керуючої системи та об’єкту управління визначаються сукупністю («різноманіттям») параметрів, а процес їх оптимізації вимагає, по-перше, розробки спеціального інструментарію агрегування окремих показників в узагальнюючий показник, і, по-друге, – адаптації (підгонки) до узагальнюючого показника функціонально-технологічних характеристик керуючої системи.
Комплексне оцінювання стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства базується на побудові «графу» або «дерева показників» та їх агрегуванні за допомогою матриць згортання [45, с. 241-254] (рис.9.12).
Рис. 9.12. Граф-модель показників стану міжнародної
конкурентоспроможності підприємства
Наведена на рис. 9.12 граф-модель відображає залежність рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства як функції:
К = F (V, N, R, M) (9.8)
де: К – рівень міжнародної конкурентоспроможності підприємства; V– обсяг експорту підприємства на зовнішньому ринку; N – частка підприємства на ринку; R – рентабельність експорту підприємства; М – рівень маркетингового супроводження експортного продукту на ринку.
Рівняння (9.8) відображає функціональну залежність міжнародної конкурентоспроможності підприємства від стану таких елементів системи управління, як: управління витратами, управління збутом, управління продажами та управління маркетинговою діяльністю.
Особливістю наведеної на рис. 9.12 граф-моделі є багатокрокова процедура агрегування показників міжнародної конкурентоспроможності підприємства. Показники ринкової частки підприємства (N) та рентабельності продаж (R) агрегуються в показник фінансового стану підприємства (S), а показники обсягу продаж підприємства (V) та рівня маркетингового супроводу продукції на ринку (M) – у показник (L), який відображає конкурентний тиск ринку. Логіка такої процедури згортання показників визначається тим, що зростання ринкової частки підприємства супроводжується, як правило, підвищенням рентабельності продаж і навпаки, а рівень маркетингового супроводу продукту є одним із найважливіших факторів, що обумовлює обсяг експорту підприємства. Агрегування показників фінансового стану підприємства (S) та конкурентного тиску ринку (L) дозволяє отримати комплексний показник міжнародної конкурентоспроможності підприємства (K).
Агрегування у кожній вершині графа двох показників дозволяє побудувати матриці згортання, які наведені на рис. 9.13 і 9.14.
|
Рис. 9.13. Матриця згортання показників «ринкова частка» (N)
і «рентабельність продаж» (R)
Матриця згортання (рис. 9.13) відображає ситуацію, коли при критичних рівнях рентабельності експорту та ринкової частки підприємства пріоритет віддається кожному із показників. Зі зростанням рентабельності пріоритет зміщується до показника ринкової частки підприємства, а відмінний фінансовий стан підприємства можливий лише при відмінних оцінках за показниками «рентабельність» і «ринкова частка». За аналогічною процедурою будується матриця згортання показників «питома вага обсягу експорту в структурі продажів підприємства» (V) і «рівень маркетингового супроводу продукту» (М) (рис. 9.14).
| ||||||
Рис. 9.14. Матриця згортання показників «обсяг експорту» (V)
і «рівень маркетингового супроводу продукту» (М)
Матриця згортання показників фінансового стану підприємства (S) і конкурентний тиск ринку (L) наведена на рис. 9.15.
| ||||||
Рис. 9.15 Матриця згортання показників «рівень фінансового стану
підприємства» (S) і «конкурентний тиск ринку» (L)
Матриця згортання показників, яка наведена на рис. 9.15 також містить зміну системи пріоритетів. При незадовільному стані об’єкту управління пріоритет мають обидва показники – рівень фінансового стану і рівень конкурентного тиску ринку. При задовільному значенні показників пріоритет має показник ринкового тиску. При відмінних оцінках пріоритет має показник фінансового стану підприємства. Поєднання наведених на рис. 9.13-9.15 матриць згортання утворює графічну схему формування узагальнюючого показника міжнародної конкурентоспроможності підприємства, яку наведено на рис. 9.16.
 3
| k | |||
| k | ||||
| k | ||||
| k | l | k | l | |||||||
| k | l | k | l | |||||||
| j | k | j | j | |||||||
Рис. 9.16 Схема формування узагальнюючого показника міжнародної конкурентоспроможності підприємства
Використання граф-моделі показників стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства (рис. 9.12) та «дерева згортання» (рис. 9.16) дозволяє визначити напружені варіанти оптимізації параметрів керуючої системи. Функціонально-технологічна модель параметричного синтезу механізму управління міжнародної конкурентоспроможності підприємства наведена на рис. 9.17.
Рис. 8.17. Функціонально-технологічна модель параметричного
синтезу механізму управління міжнародною конкурентоспроможністю
підприємства
Наведена на рис. 9.17 модель параметричного синтезу відображає функціонально-технологічну схему узгодження показників станів керуючої системи і об’єкту управління, яка складається із множини послідовних і взаємопов’язаних управлінських циклів.
У відповідності з принципами «функціональної замкнутості» управлінський цикл представлено як замкнутий контур із «горизонтальними» інформаційними потоками між його елементами (АН-ПЛ-РГ-УТ-КН) та виходом функції «контроль» на функцію «аналіз».
Адекватність параметрів керуючої системи характеристикам об’єкта управління забезпечується узгодженням «циклів управління» із «графом показників» об’єкту управління.
Нарешті, у відповідності з принципом «необхідного різноманіття» систем управління, кількість управлінських циклів відображає усі показники (системні властивості) об’єму управління. Тобто «код задач» керуючої підсистеми відповідає коду вершини (К) граф-моделі показників міжнародної конкурентоспроможності підприємства (рис. 9.12).
Загальним підсумком системного синтезу є структурно-функціональна, інформаційна та параметрична модель механізму управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства із закладеними у ній єдиним суспільним інтересом, єдиною державно-корпоративною метою управління та багаторівневою ієрархічною процедурою вироблення оптимальних управлінських рішень.
Світовий і вітчизняний досвід дозволяє виявити такі основні передпосилки і сформулювати положення концептуально-методо-логічного і методичного характеру, які визначають ефективність організаційного проектування механізму управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.
1. Визначальну роль в організаційному проектуванні відіграє чітке формулювання мети МУМКП – досягнення-перевищення світового рівня конкурентоспроможності на основі інноваційних джерел розвитку.
Системний принцип перетинання межі «існуючого» дозволяє продукувати нестандартні рішення і проривні технології досягнення майбутнього стану об’єкту управління, «дивлячись в сучасне з майбутнього»
2. Організаційне проектування систем управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств вимагає гармонізації національного законодавства з міжнародними нормами та правилами регулювання та управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств, враховування їх галузевої різноманітності, мультиваріантності методів державного регулювання, ресурсних джерел формування конкурентоспроможності та стохастичності середовища міжнародного бізнесу.
3. В організаційному проектуванні використовуються гнучкі та м’які технології інтегрування підсистем регулювання та управління, які забезпечують єдність і цілісність системи управління та досягнення синергетичного ефекту інтегрування. При цьому управлінський цикл в системі має бути «функціонально-замкнутим», а функція «контроль» за кільцевою схемою – виходити на функції «аналіз» та «діагностика».
4. Організаційне проектування МУМКП базується на використанні різних методів структуризації цілей системи управління («зверху-вниз» та «знизу-вверх») та способів декомпозиції етапів управлінського циклу, адаптованих до конкретних умов міжнародної економічної діяльності підприємства. Як базова функціональна структура системи управління береться типова, яка в ітеративному процесі трансформується в найбільш адекватну умовам релевантного зовнішнього ринку.
5. Структурно-функціональний синтез систем управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств має здійснюватися висококваліфікованими менеджерами-економістами, які володіють високою культурою організаційного проектування. При цьому єдиної «правильної» моделі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, яка була б «працездатною» в різних умовах, не існує.
6. Організаційне проектування МУМКП – не одноразовий процес, а динамічна система управлінських дій, яка забезпечує безперервний моніторинг результатів функціонування. Ефективність цих систем великою мірою визначається тим, наскільки своєчасно їх параметричні «антени» ловлять і розпізнають навіть слабкі сигнали, які свідчать про наявність змін у стані об’єкту управління. Ці зміни, як зворотний зв'язок, «включають» механізм саморозвитку системи управління – її реорганізацію та вихід на новий рівень функціонування.
