Предыстория

Как известно, любой торговой компании, имеющей большое число отделений по стране, непросто поддерживать постоянно хорошую рабочую атмосферу во всех торговых точках, создавать у сотрудников чувство гордости и удовлетворения, привлекать новые кадры.

Компания J.H.Dewhurst фактически была монополистом в сфере торговли мясными продуктами: она владела 1200 мясными магазинами в Великобритании, которые различались по торговой площади, числу сотрудников, ассортименту товаров. Например, в магазинах высшей категории, удостоенных королевской лицензии, и универсамах, организованных по принципу мясного рынка, число служащих составляло примерно 4000 человек.

В эту компанию приходили работать в основном со школьной скамьи, практически не имея профессиональной подготовки. Поскольку конкурентоспособность зависит от профессионализма сотрудников, в J.H.Dewhurst разработали собственную методику обучения персонала, получившую признание Британского института животноводства и Национального совета по профессиональной подготовке. Менеджеры, возглавлявшие районные и областные отделения компании, начинали с самых первых ступеней карьеры. Практически все управляющие и члены Совета директоров, отвечающие за организацию производства, имели опыт работы в мясоперерабатывающей промышленности.

Однако, готовя больше половины профессиональных мясников Англии, J.H.Dewhurst несли значительные убытки, поскольку ее сотрудники открывали собственное дело, переходили на работу к конкурентам и в супермаркеты.

В 1987 г. компания поручила агентству по связям с общественностью Welbeck Golin/Harris разработать PR-программу для персонала, которая помогло бы поднять уровень самооценки у сотрудников, внушить им чувство уважения и доверия к руководству J.H.Dewhurst, создать в ней семейную атмосферу. Агентству необходимо было найти компромисс между стремлением компании остаться лидером на рынке и потребностями служащих.

Консультанты провели коммуникационный аудит, желая понять, что же мешает развитию и совершенствованию компании. Из бесед с менеджерами стало ясно: во многих бедах повинно плохое информирование сотрудников о том, что происходит в J.H.Dewhurst.

Планирование и осуществление

Принятая руководством компании программа по связям с общественностью Welbeck Golin/Harris, включала четыре направления работы.

· Издание внутрифирменного журнала.

Старый ежеквартальный журнал «Dewhurst News» по предложению консультантов вышел под новым названием «Counterpoint», что в переводе означает «Контрапункт». В агентстве также разработали его макет. Все сотрудники, включая пенсионеров, теперь регулярно получали журнал, позволивший общаться с персоналом в менее официальной форме по сравнению со стандартными меморандумами, приказами и служебными записками. В журнале разъяснялась торговая политика J.H.Dewhurst. Несколько страниц каждого номера редакция посвящала новостям, поступившим от сотрудников, рассказам об успехах компании, изменениях в законодательстве, касающемся торговли, и о последних достижениях в отрасли.

· Формирование чувства доверия к руководителям компании.

В общенациональной газете и специализированные торговые издания регулярно рассылали пресс-релизы, посвященные успехам отрасли и J.H.Dewhurst. Ее представители всегда были готовы встретиться с журналистами и рассказать о компании как о лидере в сфере торговли мясными продуктами. Все сотрудники, которые нуждались в литературе по специальности, получили подписку на газету «Новости торговли» за счет компании.

· Создание семейной атмосферы.

Большой стаж и безупречная работа служащих получили теперь заслуженное признание руководства. Например, на приемах и обедах в честь ветеранов компании гостей всегда принимал один из членов Совета директоров. На подобные мероприятия приглашали семью сотрудника, его коллег. Репортаж о приеме и фотографии публиковали в журнале, который могли получить все желающие.

· Повышение самооценки и чувства удовлетворения работой.

Лучшие работники участвовали во внутрифирменном конкурсе «Мастер года», привлекшем большое внимание прессы и конкурентов. Почетное звание «Мастер» присуждали за успехи в разделке и заморозке туш. Таким сотрудникам компания оплатила членство в Институте мясной промышленности и подарила годовую подписку на «Торговый журнал». J.H.Dewhurst приветствовала вступление служащих в профессиональные организации, например в Британскую торговую ассоциацию.

Много усилий приложили к тому, чтобы привлечь к участию в программе молодых сотрудников. Агентство тесно сотрудничало с отделами маркетинга и обучения по организации курсов и стажировок и в самой J.H.Dewhurst и в других компаниях и организациях. Для поощрения молодых профессионалов учредили награду «Молодой мясник», о чем много писали журналисты местных газет и специализированных торговых изданий.

Оценка

Вся PR-кампания получила высокую оценку менеджеров:

· по результатам опросов, в J.H.Dewhurst после реализации программы 94% сотрудников стали больше доверять Совету директоров;

· на вопрос, порекомендовали бы вы своим родственникам сделать карьеру в J.H.Dewhurst, 97% респондентов ответили положительно;

· проведенный в конце 1990 г. опрос подтвердил рост самооценки сотрудников – 97% опрошенных были довольны своей работой и перспективами карьеры, а 88% полагали, что получают достойное вознаграждение.

Руководство J.H.Dewhurst приятно удивили итоги программы. Ее продолжению, к сожалению, воспрепятствовала реорганизация компании и закрытие ряда магазинов.