Общение

• Без общения нет переговоров. Переговоры—это взаимное общение с целью достижения совместного решения. Общение никогда не бывает легким делом, даже для людей, у которых очень много общего в разделяемых ими ценностях и взглядах.

В общении есть три крупные проблемы.

• Первая - люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или, по крайней мере говорят не так, чтобы быть понятыми. 0чень часто каждая из сторон считает безнадежным делом объяснять что-либо другой стороне и больше не пытается наладить с ней какое-то серьезное общение. 0ни продолжают переговоры лишь с одной целью — произвести впечатление на третью сторону или на своих избирателей.

• Даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать. Это составляет вторую проблему общения. Заметьте, как часто кажется, что люди не обращают внимание на ваши слова. Пожалуй, столь же часто и вы не в состоянии повторить, что они сказали.

• Третья проблема общения – это недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять. Даже если участники переговоров находятся в одной комнате, общение между ними может походить на подачу дымовых сигналов при сильном ветре. Там, где стороны говорят на разных языках, вероятность недопонимая увеличивается.

• Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано.

Необходимость слушать, очевидна, однако делать это внимательно трудно, особенно в условиях напряженной дискуссии. Слушая, вы подумаете возможность пони­мать их восприятие, ощущать их эмоции и слышать то, что вам пытаются втолковать. Активное слушание повышает ценность не только того, что вы слышите, но и того, что они говорят.

Говорят, что самая дешевая уступка, которую вы можете сделать другой стороне, - это дать ей понять, что ее услышали.

• Говорите так, чтобы вас поняли.

Если искать аналогии в юридической практике, переговоры напоминают ситуацию, когда двое судей стремятся достичь соглашения по вопросу о том, как решить данное дело. Попробуйте себя в этой роли, относясь к своему оппоненту, как и коллеге-судье, с которым вы пытаетесь прийти к одному мнению

• Говорите ради достижения цели (только!).

Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а поскольку его слишком много. Когда раздражение и неправильное восприятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли. Прежде чем сделать какое-то серьезное заявление выясните для себя, что именно вы хотите сообщить или узнать и какой цели послужит ваша информация.

• Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано.

Необходимость слушать, очевидна, однако делать это внимательно трудно, особенно в условиях напряженной дискуссии. Слушая, вы подумаете возможность понимать их восприятие, ощущать их эмоции и слышать то, что вам пытаются втолковать. Активное слушание повышает ценность не только того, что вы слышите, но и того, что они говорят.

Говорят, что самая дешевая уступка, которую вы можете сделать другой стороне, - это дать ей понять, что ее услышали.

• Говорите так, чтобы вас поняли.

Если искать аналогии в юридической практике, переговоры напоминают ситуацию, когда двое судей стремятся достичь соглашения по вопросу о том, как решить данное дело. Попробуйте себя в этой роли, относясь к своему оппоненту, как и коллеге-судье, с которым вы пытаетесь прийти к одному мнению

• Говорите ради достижения цели (только!).

Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а поскольку его слишком много. Когда раздражение и неправильное восприятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли. Прежде чем сделать какое-то серьезное заявление выясните для себя, что именно вы хотите сообщить или узнать и какой цели послужит ваша информация.

• Предварительные действия облегчают работу

Необходимо построить такие личные и организационные отношения в переговорах, которые смягчат возможные осложнения для обеих сторон. Это также означает, что надо таким образом сконструировать переговорную игру, чтобы отделить существо дела от взаимоотношений партнеров и тем самым избежать субъективных влияний на решение проблемы

• Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми.

Если переговорщики рассматривают друг друга в качестве противников в ситуации личной конфронтации, трудно отделить их отношения от существа дела. В та­ком контексте, что бы один из них ни говорил по поводу проблемы, это будет казаться направленным против другого и именно так восприниматься. Каждая из сторон будет стремиться занимать защитную позицию и полностью игнорировать законные интересы другой стороны.

• Более эффективный путь состоит в том, чтобы стороны рассматривали друг друга в качестве партнеров в практических и совместных поисках справедливого соглашения, выгодного для всех.

• Для того чтобы помочь другой стороне перейти от конфронтационной ориентации к совместной, вы можете прямо поставить перед ними эту проблему.

• «Послушайте, мы оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т. д.). До тех пор пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, которое удовлетворило бы и мои интересы и наоборот. Давайте взглянем на проблему как на вопрос удовлетворения наших коллективных интересов». Альтернатива состоит в том, что вы сами сразу начнете относиться к переговорам как к совместному процессу и своими действиями вызовете у других желание включиться в него.

• Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции.

• Интересы определяют проблему.

Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон.

Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиций.

Ваша позиция—это нечто, о чем вы приняли решение.

Ваши интересы — это нечто, что заставило вас принять решение.

• Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам.

• Первая — для удовлетворения каждого интереса обычно существуют несколько возможных позиций. Cтоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка увидите альтернативную позицию, которая отвечает не только вашим интересам, но и интересам других.

• Вторая причина — примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие.

• За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам.

Например, посмотрите, у них могут быть общие интересы арендатора и владельца квартиры.

1. Оба хотят стабильности. Владелец хочет иметь постоянного жильца; жилец хочет иметь постоянный адрес.

2. Оба хотят, чтобы квартира хорошо содержалась. Квартирант собирается здесь жить; владелец хочет уве­личить стоимость жилья и репутацию своего дома.

3. Оба заинтересованы в хороших отношениях. Владелец хочет получить квартиранта, который регулярно платит; квартирант хочет, чтобы хозяин был ответственным человеком, который делает необходимый ремонт.

У них могут быть интересы, которые не противоречат друг другу, а просто разные.

1. Квартирант не хочет жить в квартире, окрашенной краской, на которую у него аллергия. Владелец не хочет тратиться на покраску других квартир, не покрасив одновременно и эту.

2. Владелец надежности ради хочет сразу же получить месячную плату, и к завтрашнему дню. Квартирант видит, что квартира хорошая и ему все равно, когда платить—завтра или позже.

• Как идентифицировать интересы?

Совершенно очевидно, что разглядеть за позицией интересы — дело перспективное. Как это сделать — менее ясно.

Позиция чаще всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны. Что нужно делать, чтобы понять интересы, которые вовлечены в переговоры, помня о том, что определение их интересов по крайней мере так же важно, как и выявление ваших интересов? Спросите «почему»?

• Спросите, «почему нет?» Подумайте о выборе других.

Один из наиболее полезных способов раскрыть интересы другой стороны - это прежде всего определить, какое решение, по их мнению, вы должны им предложить, а затем спросить себя, почему они сами не приняли такого решения? Какие из интересов являются здесь препятствием? Если вы хотите изменить их точку зрения, отправным пунктом для вас должно быть понимание, как они настроены сейчас.

• Осознайте — у каждой стороны множество интересов.

Почти на всех переговорах каждая из сторон имеет не один, а много интересов

Обычная ошибка в установлении диагноза ситуации на переговорах состоит в уверенности, что человек с другой стороны имеет те же самые интересы. Так почти никогда не бывает.

• Наиболее сильные интересы—это основные человеческие нужды.

В поисках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией обращайте особое внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют действия вообще всех людей. К основным человеческим нуждам относятся:

• Безопасность.

• Экономическое благосостояние.

• Чувство принадлежности.

• Признание.

• Распоряжение собственной жизнью.

• Составьте перечень интересов.

Для того чтобы выявить различные интересы каждой из сторон, большую помощь может оказать их изложение на бумаге в том виде, как вы их себе представляете. Это не только поможет вам запомнить их, но будет также способствовать углублению ваших оценок по мере того, как вы получите новую информацию, а так­же поможет вам расположить эти интересы в определенном — по важности - порядке.

• Говорите об интересах.

Цель переговоров—обеспечить ваши интересы. Вероятность успеха этого замысла увеличивается, когда вы о них сообщите. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы.

• Признайте их интересы частью проблемы.

Каждый из нас обыкновенно настолько озабочен своими проблемами, что уделяет слишком мало внимания интересам других.

Люди слушают лучше, если чувствуют, что их поняли. Они склонны считать, что те, кто их понимает, знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушиваться. Поэтому, если вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с демонстрации того, что цените их интересы.

• Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом- говорите о том, чего вы хотите в будущем. Вместо того чтобы просить их объяснить то, что они сделали вчера, спросите: «Кто, что должен сделать завтра?».

• Преждевременное суждение.

Изобретение вариантов нелегкое дело. Не изобретение - обычное, нормальное состояние, даже если вы не ведете напряженных переговоров.

Ничего нет более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.

Под давлением предстоящих переговоров ваш критический настрой, скорее всего, усилится.

• Поиск единственного ответа.

По понятиям большинства людей творчество просто не может быть составляющей частью процесса переговоров. Люди видят свою задачу в том, чтобы сузить разрыв между позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов. Они склонны считать: «Нам и так трудно договориться. Меньше всего нам нужен ворох различных идей».

• Убежденность в невозможности «увеличить пирог».

Третьей причиной того, что на столе переговоров бывает так мало хороших вариантов, является стремление каждой из сторон рассматривать ситуацию как крайнюю: или-или.

• Мнение, что «решение их проблемы - их проблема».

И последнее препятствие для обдумывания реалистических подходов заключается в заботе каждой стороны о своих сиюминутных интересах. Если ведущий переговоры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересу другого.

Итак, для создания творческих подходов необходимо:

• отделить изобретение вариантов от их оценки;

• расширить круг вариантов на столе переговоров, вместо того чтобы искать единственный ответ;

• искать взаимную выгоду;

• изобрести способы, чтобы им было легко принимать решение.

• Подготовка к переговорам (Чумаченко О.Ю.)

• Если распределить подготовительные действия по этапам, то общий алгоритм будет состоять из семи этапов:

• 1) сбор информации о компании, с представителем которой необходимо вести переговоры (ее

• положение на рынке и возможности);

• 2) поиск информации о лице, которое будет вести переговоры (его личные особенности и опыт);

• 3) SWOT-анализ (определение сильных и слабых сторон компаний, возможностей и проблем);

• 4) постановка цели переговоров;

• 5) определение альтернатив и средств достижения цели (запасные варианты и тактики);

• 6) выбор стратегии поведения;

• 7) формирование правильного психологического настроя и уверенности в себе.

SWOT-анализ необходим при подготовке к переговорам для выработки оптимальных стратегий поведения с учетом взаимоотношений оппонентов, их сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

• «Состыковка» внутренней и внешней среды

• Инструмент комплексного анализа внутренних и внешних факторов

• Сравнительный анализ

• Широкий спектр использования

• Сильные стороны–это ресурсы и способности компании, существенные для реализации ее стратегии, по которым она превосходит конкурентов

• Слабости–это ресурсы и способности компании, существенные для реализации ее стратегии, по которым она уступает конкурентам

• Возможности представляют собой такие условия во внешней среде, которые могут помочь компании успешно реализовать свою стратегию

• Угрозы представляют собой такие условия во внешней среде, которые могут препятствовать усилиям компании успешно реализовать свою стратегию

• Матрица SWОT-анализа

Основные этапы анализа: первичный и поэлементный

Проблемы: все ли факторы учтены; «что есть что»

• SWOT–матрица.

S–сильные стороны O–возможности

W–слабости T–угрозы

• Расширенный SWOT анализ (SWOTстратегии)

О – возмож- Т –угрозы

ности

S-сильные стороны SO ST

W- слабости WO WT

S O Как можно использовать позитивные

внешние возможности с помощью сильных сторон

WO Как компенсировать проявление слабых сторон посредством позитивных внешних возможностей

ST Как с помощью своих сильных сторон противостоять внешним опасностям

WT Как предотвращать, корректировать или компенсировать негативные следствия сочетания слабых сторон с внешними опасностями

• Какие можно выделить слабые и сильные

• места у обеих сторон?

• В чем мы зависим от оппонента? В чем он

• зависит от нас?

• Если соглашение не будет достигнуто, как

• это отразится на обеих сторонах? Какие последствия повлечет за собой провал переговоров?

• Есть ли у нас / у другой стороны какие-либо

альтернативные решения?

• Следует ли ждать манипуляций или разного

рода «силовых игр»? Возможно ли нечестное по-

ведение за столом переговоров другой стороны?

• Как этому противостоять?

• Какими полномочиями обладает оппонент?

Цель — образ будущего результата. Чтобы правильно ее поставить, необходимо:

• знать, что именно вы хотите получить от переговоров;

• представить себе это желаемое в более ши-

роком аспекте (ответив на вопросы «Что может

случиться, если результат будет иным?», «Желаемый результат — это единственный способ достижения цели или есть другие?»);

• знать, что заставляет вас стремиться к этой

цели;

Итак, для создания творческих подходов необходимо:

• отделить изобретение вариантов от их оценки;

• расширить круг вариантов на столе переговоров, вместо того чтобы искать единственный ответ;

• искать взаимную выгоду;

• изобрести способы, чтобы им было легко принимать решение.

• Отделить изобретение от решения.

Сначала придумайте, потом решайте.

Мозговая атака» призвана изобрести как можно больше идей, с помощью которых можно решить данную проблему. Основополагающим правилом здесь является отказ от всякой критики и оценки идей. Группа просто выдвигает идеи без остановки для анализа их ценности, их реальности или нереальности. Без этих сдерживающих моментов одна идея должна стимулировать другую, подобно огням фейерверка.

• До «мозговой атаки»

1. Определите свою цель. Подумайте, что вы хотели бы получить в результате проведения этой встречи.

2. Выберите нескольких участников. Группа должна быть от пяти до восьми человек.

3. Смените обстановку. Подберите такие время и место, которые отличались бы как можно больше от ситуации обычных дискуссий. Чем резче отличается «мозговая атака» от нормальной встречи, тем легче ее участникам избежать оценочного мышления.

4. Создайте неформальную атмосферу.

5. Изберите ведущего. Кто-то должен на встрече облегчить вашу задачу — следить за тем, чтобы процесс не останавливался, обеспечить каждому шанс высказаться, придерживаться каких-то основных правил и стимулировать дискуссию вопросами.

• Во время «мозговой атаки».

1. Посадите участников рядом, материалы по проблеме должны быть перед ними. Физические действия усиливают психологическое воздействие. Тот факт, что вы сидите бок о бок, может стимулировать желание сообща заняться проблемой. Люди, сидящие друг против друга, склонны реагировать на индивидуальной основе и вовлекаться в диалог или спор.

2.Выясните основополагающие правила, включая отсутствие критики. Если участники не все знают друг друга, встреча начинается с их представления всех по очереди, а затем следует определение правил. Запретите всякую негативную критику.

Совместное изобретательство порождает новые идеи, поскольку каждый из нас по отдельности ограничен рамками своего опыта.

3. «Мозговая атака». Как только цель встречи стала ясной, дайте волю своему воображению. Попытайтесь выдвинуть большой перечень идей, подходя к вопросу со всех возможных сторон.

4. Записывайте идеи так, чтобы было всем видно. Запись идей на доске или, что лучше, длинных листах бумаги создает у группы ощущение коллективного достижения; это усиливает правило отсутствия критики, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи.

• После «мозговой атаки».

1. Выделите самые многообещающие идеи. После проведения «мозговой атаки» ослабьте антикритическое правило для того, чтобы отделить самые многообещающие идеи. Вы все еще не на стадии решения, вы просто отмечаете идеи, которые необходимо развить в дальнейшем. Отметьте те идеи, которые члены группы считают лучшими.

2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Возьмите одну перспективную идею и обдумайте, как ее усовершенствовать и сделать более реалистической, равно как и способы ее осуществления. На этой стадии задача состоит в том, чтобы сделать эту идею как можно более привлекательной. Предварите конструктивную критику следующими словами: «Что мне больше всего нравится в этой идее, это... Не станет ли она лучше, если?..»

3. Определите время оценки идей и принятия решения. Прежде чем закончить совещание, составьте список выбранных и усовершенствованных идей и определите время для решения—какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.

• Обдумайте возможность «мозговой атаки» с другой стороной.

• Увеличивайте число вариантов путем постоянного движения между конкретным и общим: круговая схема.

Задача изобретения вариантов требует четыре разных способа мышления.

• Первый - думать об определенной проблеме, например о реальной ситуации, которая вам не нравится

• Второй - описательный анализ; вы ставите диагноз существующей ситуации обычным образом: сортируете проблемы по категориям и даете приблизительные причины.

• Третий - думать о том, что должно быть сделано. Учитывая диагноз, который вы поставили, обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациям.

Последний способ - предполагает выработку точных и эффективных рекомендаций к действию. Кто, что может сделать завтра, чтобы начать на деле осуществлять один из этих общих подходов

• Шаг 2 Анализ Шаг 3 Подходы

• Шаг 1 Проблема Шаг 4 Рекомендации идеи к действию

• Почти в каждом случае удовлетворение ходом дел в какой-то мере зависит от вашей способности сделать так, чтобы другая сторона осталась довольна принятым соглашением.

Стоит запомнить три момента, касающиеся общих интересов.

• Первый — общие интересы есть в любых переговорах. Они могут быть не сразу очевидны. Спросите себя: есть ли у нас общая заинтересованность в сохранении отношений? Какие у нас возможности в отношении развития сотрудничества и достижения взаимной выгоды? Какова будет расплата за прекращение переговоров? Существуют ли какие-нибудь общие принципы (например, справедливая цена), которые бы мы оба уважали?

• Второй момент —общие интересы есть реальная возможность, а не случай. Ради дела необходимо ими пользоваться. Будет очень полезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать разделяемые вами интересы в качестве общей цели.

Другими словами, конкретизируйте их, ориентируйте в будущее.

• Третий момент — подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более гладкими и дружественными. Пассажиры в спасательной шлюпке посреди океана с ограниченными запасами пищи разногласия ради общей цели — достижению берега.

• Согласуйте различные интересы.

Случай с двумя сестрами, ссорящимися из-за апельсина. Каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки. В этом случае, как и во многих других, можно достичь удовлетворительного соглашения, так как стороны хотят разного.

Это действительно поразительно: люди обычно считают, что различия порождают проблему, однако различия могут также привести и к ее решению.

• Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько подходов, одинаково приемлемых для вас и для другой стороны, и предложить ей высказать свое мнение о том, какой из них предпочтителен.

• Нужно выяснить, что предпочитает другая сторона, и совсем не обязательно на этом этапе узнавать, что для нее приемлемо. Затем вы можете начать дальнейшую разработку указанного ими подхода и вновь представить два или более вариантов на выбор без окончательного решения

• Так как ваш успех на переговорах зависит от принятия другой стороной того решения, которого вы хотите, вы должны сделать все возможное, чтобы оно стало для нее легким.

• Вместо того, чтобы создавать трудную обстановку для другой стороны, вы должны поставить их перед безболезненным выбором.

• Ваша задача состоит в том, чтобы предложить им не проблему, а ответ, дать им возможность принять не трудное, а легкое решение. На этой стадии самое важное — это сосредоточить внимание на содержании самого решения. Очень часто принятие решения затруднено из-за неясностей.

• Если вам нужно дело, не добавляйте ничего, что расширяло бы «поле переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через забор, не увеличивайте высоту забора.

Приготовьте целый ряд версий, начиная по возможности с самых легких.

• Каковы условия, которые может принять другая сторона, условия, приемлемые для нее так же, как для вас?

• Можете ли вы сократить число людей, чье одобрение требуется?

• Можете ли вы сформулировать соглашение, которое они осуществили бы с легкостью?

Если другая сторона примет во внимание трудности, стоящие на пути к выполнению решения, вы должны поступить так же.

• Поскольку большинство людей подвержены сильному воздействию своих собственных понятий о законности, один из эффективных путей добиться легких для другой стороны решений состоит в том, чтобы придать им законный вид. Другая сторона скорее примет решение, которое выглядит безукоризненным с точки зрения справедливости, законности, достоинства и т. д.

• Немногие методы так эффективно помогают облегчить процесс принятия решения, как использование прецедента. Найдите его. Постарайтесь отыскать какое-нибудь решение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, и постарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение. Это обеспечивает объективность и облегчает согласие другой стороны