Формирование культуры торговой марки

В этом вопросе рассматриваются три аспекта: (1) создание ориентированной на торговую марку организации; (2) препятствующие и способствующие этому факторы; (3) три обязательных элемента формирования культуры торговой марки: лидерство высшего руководства, заинтересованность и мотивация работников, внутренние коммуникации и обучение.

Преимущества ориентированной на торговую марку организации:

v Четкость принятия и исполнения решений.

v Увеличение доходов и прибыли.

v Расширение доли рынка.

v Уверенный выпуск новых продуктов.

v Возможность установления премиальных цен.

v Привлечение лучших сотрудников.

v Вдохновляющие всех работников компании идеи.

v Лояльность покупателей, следствием которой становятся повторные покупки.

v Четкие, ценные и устойчивые отличия от конкурентов.

v Благосклонное отношение рынка.

v Увеличение доходов акционеров и прочих заинтересованных групп.

v Уверенность в масштабах всей компании.

Каждая из этих выгод помогает фирме максимизировать силу своей торговой марки и использовать все являющиеся следствием построения вокруг нее организации блага. Такая корпоративная культура и соответствующие отношения в коллективе позволяют выделить еще несколько преимуществ стратегии УАМ:

· УАМ раскрывает каждому работнику роль, которую он играет в жизни организации.

· Она позволяет наметить пути продвижения сотрудников вверх по карьерной лестнице и создать систему финансового вознаграждения.

· УАМ подтверждает, что потребители, сотрудники и торговые марки являются тремя китами современного бизнеса.

· Для всей организации УАМ служит подтверждением приверженности брэндингу высшего руководства.

Препятствия созданию ориентации на торговую марку:

1. В очень немногих компаниях карьера сотрудника зависит от его вклада в развитие торговой марки. Большинство менеджеров ориентируются на краткосрочные результаты, что не позволяет идентифицировать влияние ценности марки на деятельность организации; система отчетности базируется на ежеквартальных результатах; показатели развития марки рассматриваются как один из критериев выплаты премий сотрудникам, увеличения их базовых окладов или продвижения по служебной лестнице.

2. Во многих компаниях распространено мнение, что переключение менеджеров с одной марки на другую положительно влияет как на работника, так и на фирму. К сожалению, в тот день, когда специалист по одной марке оставляет ее и переходит к другой, полученный им опыт практически обесценивается.

3. Как правило, высшую ступень организационной лестницы занимает менеджер, наделенный от имени компании правом распоряжаться финансовыми или операционными ресурсами, но имеющий весьма ограниченный опыт маркетинговой деятельности и брэндинга. Вследствие этого руководство компаний обычно недооценивает значение торговых марок.

4. В глобальных организациях развитием марок на различных географических рынках чаще всего управляют разные сотрудники, что зачастую приводит к непоследовательности менеджмента. Лишь немногие организации имеют специальные команды, отвечающие за управление маркой компании в целом.

5. Многие организации рассматривают в качестве единственных критериев успеха торговой марки показатели осведомленности и способность потребителей вспомнить брэнд компании.

6. Традиционное отношение к управлению маркой предлагает, что ответственность (а значит и обязанности) за ее развитие делегируется вниз вплоть до младших сотрудников маркетингового отдела, на нижние уровни иерархии (рисунок 10).

Новая система управления торговой маркой предполагает изменение принятого в организации стиля от трансформации базовой структуры до введения межфункциональных команд.

Ориентация на марку требует, чтобы отвечающий за ее развитие сотрудник подчинялся непосредственно высшему руководителю организации (рисунок 11). Главное в такой структуре – эффективность брэндинга и всего, что связанно с УАМ. И в частности, она предполагает возможности быстрого карьерного роста с тем, чтобы наиболее способные сотрудники стремились занять должности, например, вице – президента по марке или вице-президента по фирменной сети.

В ориентированной на торговую марку организации вся марочная деятельность должна быть распределена между функциональными отделами компании. Кроме того, бонусы и фондовые опционы руководителей высшего звена должны частично определяться показателями эффективности марки.

Такая структура четко дает понять акционерам и другим заинтересованным группам: компания серьезно относится к брэндингу. Данный подход к бизнесу гарантирует, что интересы потребителя и марка всегда будут приоритетными для руководства и сотрудников компании.

«Дело не просто в маркетинге, а в создании культуры, которая подкрепляет обещания вашей марки. Марочные обязательства должны поддерживаться всеми процессами вашей компании, всеми ее функциями, всеми ресурсами. А для этого начинать необходимо с самых верхов».

Брэд Ванокен,

руководитель компании Hallmark.

Топ-менеджеры должны стать посланниками марки. Руководители самого высокого уровня должны верить, во-первых, в силу марки, а во-вторых, в то, что к управлению брэндом должна быть привлечена вся организация.

Для развития позитивного отношения к торговой марке как к основному фактору долгосрочного успеха в компании могут быть созданы некоторые новые структуры, в задачи которых как раз и будет входить УАМ:

v Директор по брэндингу: в идеале у каждой крупной марки должен быть свой директор по брэндингу, он же возглавляет комитет по УАМ.

v Стратегический комитет по УАМ: в него входят руководители всех функциональных отделов компании.

v Исполнительный комитет по УАМ: в него входит группа менеджеров среднего и высшего звена.

v Команды по управлению активами марки: формируются из сотрудников компании, задача которых состоит в наблюдении за тем, чтобы вся ее деятельность способствовала развитию марки.

v Внешний консультативный совет: группа профессионалов по УАМ из других отраслей, знания и опыт которых могут помочь фирме.