2015-08-21
937
Основная тенденция развития мирового рынка – увеличение его нестабильности – вызывает изменение подходов фирм к НИОКР. Выделяют три подхода [40].
1. Интуитивная модель менеджмента, при которой инвестирование в НИОКР рассматривается как издержки, включаемые в стратегические активы. Характерным является жесткая дисциплина издержек, а связь НИОКР с базисом может быть сформулирована следующим образом: «Позволим сегодня инвестировать в технологию, а заботиться о ее использовании в бизнесе будем позднее».
2. Применение финансовой и вероятностной систем оценок обеспечивает ясность в принятии решений по НИОКР (чистая настоящая стоимость, дисконт, денежные потоки, дивиденды, анализ вероятности успеха и т.д.). Это вызывает отрицательные взаимоотношения между НИОКР и коммерческими подразделениями, разрушает технологическую базу бизнеса, создает неудовлетворенность сотрудников сферы НИОКР односторонними оценками результатов их труда.
3. Новейшее поколение подходов к стратегии НИОКР основывается на интегрирующей роли технологии в корпоративной стратегии.
Переходу к третьему поколению управления НИОКР способствуют следующие внутренние причины в фирмах [3, 9]:
· рост важности и объемов коммуникаций внутри фирмы (этого требует быстрота реакции на внешние изменения, следовательно, нужен один, понятный всем язык, в том числе и по проблемам НИОКР);
· рост объема общения служащих в фирме по этим же причинам;
· необходимость минимизации страха ошибок при предпринимательской реакции на внешнюю обстановку;
· увеличение гибкости фирмы, ее способности делать точный выбор;
· поддержание ощущения крайней необходимости верных решений;
· необходимость обеспечения нормального здорового климата среди разных сфер деятельности фирмы.
Диверсифицированные компании производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночная позиция этих компаний, конкурентный статус фирмы (КСФ) также различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, для этих целей приведена матрица «Дженерал Электрик - Мак Кинсей» (рис. 3.1) [4].
1. Специфика НИОКР как бизнеса – часто возникает ситуация «двух бизнесов»: получение и использование в интересах фирмы плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.
2. Стратегия НИОКР строится на основе общей стратегии бизнеса фирмы, имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в фирме – выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.
4. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля (для диверсифицированной фирмы).
5. Фирма может применять несколько стратегий по различным продуктам. При этом учитываются конкурентные преимущества каждой стратегии, требования по организации производства и управления, дестабилизирующие факторы (табл. 3.1).
Рис. 3.1. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации
в зависимости от сектора расположения бизнеса
Практически сбалансированный портфель работ НИОКР включает: разработку продвинутых технологий (15%), техническую поддержку текущего бизнеса (15%), разработку новых поколений продуктов/процессов (35%), перспективные исследования (35%). Сегодня корпоративными инициативами являются глобализация, качество и рост через сервис, поэтому традиционная пирамида бизнеса инвертируется в соответствии с рис. 3.2. Стратегии НИОКР, применяемые различными компаниями, можно разделить на три группы:
· стратегия инноваций в продукте;
· стратегия ОКР на основе существующих продуктов (модернизация);
· стратегия инноваций в технологических процессах с целью снижения издержек и (или) улучшения качества.
Таблица 3.1. Сравнение различных стратегий продукт/маркетинг/производство
| Дестабилизирующие факторы | Технологические нововведения Имитация со стороны конкурентов Изменение в спросе Новые продукты | Высокие издержки на создание имиджа товара Повышение цен Имитация со стороны конкурентов | Уменьшение цен на аналогичные товары Конкуренты применяют стратегию фокусирования на части сегментов | Высокие удельные издержки Нестабильность внешней среды Высокий риск банкротства | Большие объемы финансирования Высокий риск банкротства Имитация нововведений конкурентами |
| Организация производства и управления | Оптимальный размер производства Высокий уровень технологической подготовки Жесткий контроль себестоимости продукции | Наличие гибкого производства Высокий уровень конструкторской подготовки Развитие НИОКР и опытного производства Мощная маркетинговая служба | Гибкое производство Мелкосерийный тип производства | Гибкое производство Мелкосерийный тип производства. Маркетинговая служба, ориентированная на высокорентабельные недолговечные проекты | Высокая научно-техническая квалификация персонала Матричная структура управления Венчурная организация бизнеса |
| Рыночные условия | Большая доля на рынке Эластичный по цене спрос на продукцию Ценовая конкуренция Продукция в отрасли стандартизирована | Отличительные характеристики товара понятны и ценятся потребителям Конкуренция преимущественно неценовая Стратегия дифференциации применяется в отрасли немногими фирмами | Четко определенные группы потребителей Конкуренты не используют специализацию на сегментах | Спрос на продукцию неэластичен Низкие барьеры входа и выхода Небольшое число конкурентов Нестабильность рынка | Отсутствие аналогов продукции Наличие спроса на новшества |
| Преимущество | Рост объема продаж Увеличение прибыли Рост барьеров входа Резервы при повышении цен в снабжении | Рост объема продаж Увеличение прибыли Рост барьеров входа Резервы при повышении цен в снабжении | Рост объема продаж Получение дополнительной прибыли Комплексное обслуживание конкретного сегмента | Увеличение прибыли Создание имиджа предприятия, учитывающего нужды клиентов | Получение сверхприбыли за счет монопольных цен Блокирование входа в отрасль Создание имиджа новатора |
| Стратегия | Снижение себестоимости продукции | Дифференциация продукции | Сегментирование рынка | Немедленное реагирование на потребности рынка | Внедрение новшеств |
Рис. 3.2. Новая пирамида бизнеса
Основные искусства, необходимые для поддержания каждого типа стратегии, иллюстрированы рис. 3.3.
Рис. 3.3. Стратегии и искусства НИОКР
Управление проектом НИОКР требует двух важных искусств:
· выбора перспективного проекта на ранней стадии разработки;
· способности разработать новый продукт и вывести его на рынок в возможно короткие сроки.
Искусства в области ОКР важны для обеспечения комплексного подхода к разработке опытного образца и технологии его изготовления. Искусства связи НИОКР с производством наиболее критичны: чем более технологичен продукт, тем меньше издержки на его изготовление и меньше вероятности брака в производстве (что увеличивает качество нового продукта). Искусства в области связи НИОКР со сферой маркетинга критичны для коммерциализации нового продукта.
Организация НИОКР – большое число факторов, которые надлежит знать проектанту об отрасли и которые не останутся во времени неизменными [14, 51]. Причины: возможность отсечки издержек, снижение объемов продаж, общий прорыв в технологии и т.д. Во всех организациях существуют значительные препятствия проведению радикальных НИОКР:
· сверхуверенность и интеллектуальное высокомерие;
· привязанность к настоящему и смещение в восприятии достижимого.
Трудности в планировании часто заставляют компании следовать в НИОКР стратегии «малых дел», склоняясь преимущественно к улучшению качества или модернизации продукции. Издержками в этом подходе являются:
· возможность списания инвестиций без соответствующей отдачи;
· даже большие положительные затраты могут пропасть, если аналогичные были ранее сделаны конкурентами.
