2015-08-21
838
Отраслевой и конкурентный анализ относился к внешнему окружению компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы (рис. 2.2):
· как хорошо работает используемая ныне стратегия?
· что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
· может ли компания конкурировать по стоимости?
· насколько сильны конкурентные позиции компании?
· какие стратегические действия создают лицо компании?
Основные ступени этого анализа:
· определение уровня пригодности современной стратегии;
· проведение SWOT -анализа;
· оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности;
· оценка относительного конкурентного статуса фирмы;
· идентификация стратегических подходов и проблем, которые фирма должна решить [10, 44, 53].
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
· увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой;
|
|
|
· растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с конкурентами;
· каковы тенденции изменения чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;
· характер роста объема продаж фирмы (быстрее или медленнее, чем на рынке в целом).
Лучшая стратегия та, которая не требует радикальных изменений.
Рис. 2.2. Роль и место стратегической ситуации фирмы в современной практике управления
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. В табл. 2.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT -анализе.
Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие фирмы.
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам (стратегической стоимостной анализ) –относительная стоимостная позиция фирмы по отношению к ее соперникам. Стоимостные цепи по отдельным действиям показывают картину образования стоимости от сырья до цены конечных потребителей [10, 44, 53]. Существует три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании.
Таблица 2.1. Факторы, учитываемые в SWOT -анализе
|
|
|
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S) | Потенциальные внутренние слабости (W) |
| Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
| Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии |
| Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
| Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
| Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
| Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устарелые технология и оборудование |
| Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
| Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
| Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
| Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О) | Потенциальные внешние угрозы (Т) |
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
| Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
| Благодушие конкурентов | Ужесточение конкуренции |
| Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
| Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
| Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
| Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Оценка конкурентной позиции фирмы по ключевым факторам успеха, (метод балльных оценок с последующим взвешиванием оценок факторов для фирмы и ее соперников). Уникальные сильные стороны фирмы могут быть отнесены к отличительным преимуществам, которые конкурент не может легко достичь или имитировать (ресурсы фирмы и ее способности). Ресурсы разделяются на осязаемые (земля, здания, оборудование) и неосязаемые (имидж фирмы, торговая марка, патенты, технические или маркетинговые ноу-хау). Основные виды ресурсов: финансовые, физические, человеческие, технологические и организационные. Способности компании определяются как искусство координации ресурсов и продуктивного их использования. Они базируются на методах принятия решений и управления внутренними процессами для достижения поставленных фирмой целей. Это продукт организационной структуры и систем контроля в фирме.
Различие между ресурсами и способностями – ресурсы легче имитировать, чем способности. Отличительные преимущества, основанные на способностях, более устойчивы, чем основанные на ресурсах. Компания может иметь уникальные и значительные ресурсы, но неумение их использовать эффективно не даст возможности создать на их основе отличительные преимущества. Компания, обладающая отличительным преимуществом, должна иметь определенный минимум уникального или существенного ресурса и способность его использовать для обеспечения устойчивости отличительного преимущества. Устойчивость отличительных преимуществ зависит от стабильности окружающей среды (мирового рынка).
Составляющие силы конкурентной позиции фирмы в области НИОКР должны быть положены в основу оценки позиции по отношению к основным конкурентам или к среднеотраслевым показателям. Аналогично должны быть рассмотрены и составляющие позиции фирмы в сферах производства, маркетинга, управления материалами, кадров, информационных систем, инфраструктуры фирмы и ее финансового менеджмента.
|
|
|
