Структура супервизорской сессии

Структура супервизорской сессии соответствует струк­туре терапевтической (консультативной) сессии. Даже в том случае, когда договариваются о супервизии равные по статусу и опыту коллеги (то есть статус супервизора формально не определен), на момент сессии должны быть четко оговорены роли - кто в данный момент является супервизором, а кто супервизируемым, и определены временные границы. Как и в консультативной сессии, при супервизии необходимо соблюдать структуру сессии (от установления контакта до заземления), использовать навыки консультирования и соб­людать принципы обратной связи.

1. Необходимо концентрироваться на поведении, а не на личности - что человек делает, а не каким, по нашему мнению, он является. Используйте в своей речи глаголы, которые характеризуют действия, а не прилагательные, которые относятся к качествам.

2. Наблюдать, а не интерпретировать - что он сказал или сделал, а не почему (наши фантазии).

3. Описывать, а не судить и оценивать.

4. Быть конкретным, а не обобщать.

5. Уделять внимание информации и концепциям, избегая советов.

6. Ориентироваться на консультанта - давать то количество информации, которое он способен принять, а не то, которое вам хотелось бы дать.

7. Говорите о поведении, которое возможно изменить.

Таким образом, супервизорская сессия имеет опреде­ленный формат и именно в этом ее специфика, именно этим определяется ее отличие, например, от дружеской беседы коллег на профессиональные темы.

Фокус супервизии

В центре внимания в супервизии могут находиться са­мые разнообразные проблемы. Выбор фокуса работы определяется в первую очередь за­просом со стороны консультанта. Исключение составляют ситу­ации, когда супервизор видит, что в работе консультанта что-то необходимо изменить во избежание нанесения вреда клиенту. В этих случаях, для того чтобы супервизия была эффективной, супервизору рекомендуется выполнять следующие правила:

1. Скажите о своем беспокойстве.
2. Будьте конкретны в описании того, что беспокоит вас, скажите о своих чувствах, объясните, почему вы считаете нужным вмешаться.
3. Привлекайте супервизируемого к поиску разрешения ситуации, не приходите с готовыми решениями.
4. Если вы чувствуете сопротивление со стороны супервизируемого, переключитесь на активное слушание, поощряя его выражать свои чувства. Если консультант почувствует себя услышанным, вам легче будет вместе найти решение.

5. Проследите за тем, как решение проводится в жизнь.

Бывают ситуации, когда изменения в работе консультанта не являются жизненно необходимыми, но вы видите, что мо­жете подать интересную идею, которая расширит возможности консультанта. В этом случае супервизору необходимо получить от консультанта разрешение на вмешательство.