Модель принятия решений руководителем В. Врума

Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие.
В. Врум

Виктор Врум (V. Vroom)— современный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук. лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Преподавал в университетах США и Канады, в последнее время работал профессором менеджмента Уэльского университета. Основные взгляды В.Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», 1960: «Лидерство и принятие решений», 1973 (совместно с П. Йеттоном);«Новое лидерство: участие в управлении организацией», 1988 (совместно с А. Яго).

В течение многих лет В. Врум занимался исследованием психологических аспектов процессов принятия решений в организациях. В частности, его интересовал вопрос о том, как участие подчиненных в принятии решений влияет на их мотивацию и отношение к работе. Исследования В. Врума привели к выводу, что участие в принятии решений оказывает положительное влияние на результаты деятельности отельных подчиненных и организации в целом. Кроме того, В. Врум показал, что степень этого влияния зависит от определенных личностных характеристик участников принятия решения. Так, с одной стороны, было установлено, что люди авторитарного склада и люди, имеющие слабую потребность в независимости, остаются равнодушными к возможности участвовать в принятии решений. С другой стороны, люди, склонные к равенству и демократии, а также имеющие сильную потребность в независимости, повышают свою мотивацию и производительность труда за счет участия в принятии решений.

Позднее В. Врум совместно с Р. Йеттоном и А. Яго более детально исследовал процессы принятия управленческих решений и различные варианты участия в них подчиненных. В результате этих исследований были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем:

A1. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени.

A2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. При этом вы можете сообщить подчиненным, в чем заключается проблема. В этом случае роль подчиненных в принятии решения сводится лишь к предоставлению необходимой информации, а не к поиску или оценке возможных решений.

С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных.

СП. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. Ваша роль напоминает роль председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, и готовы принять любое решение, которое получило поддержку группы.

Стили принятия решений А1 и AII обозначаются как автократические, С1 и С2 — как консультативные, а стиль G2 называется групповым, или полным участием (в частности, G1 соответствует крайнему случаю, когда имеется только один подчиненный).

Определив эти стили. В. Врум поставил перед собой два основных вопроса:

1. Какие стили принятия решений должны использовать менеджеры, чтобы эффективно решать возникающие проблемы? Ответ на этот вопрос является нормативным. Чтобы его получить, необходимо построить логическую модель, состоящую из последовательных шагов, которые должны привести к определению наиболее эффективного стиля принятия решений.

2. Какие стили принятия решений на самом деле используют менеджеры и от каких факторов это зависит? Ответ на данный вопрос является описательным и позволяет определить, насколько далеки менеджеры от рационального подхода к принятию решений.

НОРМАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Именно на первый вопрос В. Врум и его коллеги дали наиболее полный ответ. Они разработали детальную нормативную модель принятия решений руководителем, которая основана на результатах многочисленных исследований проблемы участия подчиненных в принятии управленческих решений. Сначала были определены три класса последствий, которые позволяют оценить эффективность того или иного стиля принятия решений:

1. Качество решения. Разумеется, что стиль принятия решений, который приводит к решениям низкого качества, не может рассматриваться как эффективный.

2. Одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять. Подчиненные должны признать решение и захотеть его выполнить. Если одобрение подчиненных необходимо для успешной реализации решения, то стиль, который это игнорирует, будет неэффективным, несмотря на высокое качество самого решения.

3. Время, необходимое для принятия решения. Ясно, что стиль, который требует меньшего времени при равном качестве решения, предпочтительнее стиля, который занимает большее количество времени.

С учетом этих последствий были разработаны семь критериев, по которым должна оцениваться каждая проблемная ситуация:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с принятым решением для его эффективного выполнения.

5. Вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Мотивация подчиненных на достижение целей организации, которые преследуются при решении данной проблемы.

7. Вероятность возникновения конфликтов между подчиненными в процессе принятия решения.

Эти критерии определяют модель принятия решений, которая, как показано на рис. 5.1, может быть представлена в виде «дерева решений». В предложенной модели каждый критерий превращается в вопрос, который задает себе руководитель при оценке текущей ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисунка. Первые три вопроса относятся к оценке качества решения, а остальные — к оценке участия подчиненных и косвенно затрат времени на принятие решения.

Чтобы определить, какой стиль принятия решений наиболее подходит в данной ситуации, руководитель последовательно отвечает на каждый вопрос («Да» или «Нет»), двигаясь по дереву решений слева направо. В конечном пункте движения модель предписывает стиль, который желательно использовать, чтобы принять качественное решение с приемлемыми затратами времени.

Из модели видно, что все стили принятия решений допустимы при определенных условиях и частота их использования зависит от типа решений, которые приходится принимать руководителю. Следовательно, руководители, если они хотят быть успешными и рациональными, должны уметь эффективно использовать все стили "снятия решений в зависимости от конкретной ситуации.

Эта модель не бесспорна, однако она получила поддержку у многих известных специалистов по управлению. Так, в работе [15] отмечается, что модель В. Врума содержит «четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных».

РЕЗУЛЬТАТЫ ЭКСПЕРИМЕНТОВ. Чтобы ответить на второй вопрос — «как менеджеры на самом деле принимают решения», — В. Врум и его коллеги провели два эксперимента. В первом эксперименте менеджерам предлагалось вспомнить, какие стили, описанные в данной модели, они использовали для решения проблем организации в прошлом.

Рис. 5.1. Модель принятия решений руководителем(В. Врум, 1973 г.)

Во втором эксперименте менеджеры привлекались для решения некоторого набора стандартных проблем.

Наиболее важный результат этого исследования состоит в том, что у менеджеров наблюдалось мало различий в стилях принятия решений, т.е. все участники эксперимента вели себя почти одинаково в определенных ситуациях. Вместе с тем было установлено, что никто из менеджеров не предпочитает какой-либо конкретный стиль принятия решений, применяемый во всех ситуациях. Большинство из них использовали все пять стилей для решения различных типов проблем.

Проведенные исследования позволяют сравнить, как менеджеры действительно себя ведут в ситуациях принятия решений с тем, что предписывает модель в качестве рационального поведения. Оказалось, что в 40 % ситуаций «типичный» менеджер использует такой же стиль принятия решений, который согласуется с рекомендациями модели. В 25 % других ситуаций менеджеры предпочитали так называемый осуществимый стиль, который удовлетворяет требованиям модели по качеству решения, но неприемлем по затратам времени. В остальных случаях менеджеры следовали такому стилю, который приводил к снижению качества решения или негативной оценке со стороны подчиненных. Таким образом, можно сделать вывод, что в большинстве ситуаций менеджеры выбирают стиль, позволяющий принимать качественные решения, даже если он связан с большими затратами времени или неодобрением решения подчиненными.

вверх