Рекомендации по применению новых методов стратегического управления в банке «СОЮЗ»

Мировой финансовый кризис оказал существенное влияние на процесс внедрения технологических инноваций в российских коммерческих банках. В последний год коммерческие банки столкнулись с необходимостью сокращения расходов, как краткосрочного (для обеспечения ликвидности), так и долгосрочного характера. Таким образом, в создавшихся условиях клиентская база становится основным ресурсом банка, соответственно, задача по сохранению клиентской базы является приоритетной.

В условиях сокращения общего количества персонала перед банками стоит задача по увеличению эффективности, в частности путем автоматизации бизнес-процессов. Основными направлениями повышения эффективности являются расширение использования экономичных каналов взаимодействия с клиентами (SMS-банкинг, call-центры, дистанционное банковское обслуживание и офисы самообслуживания) и передача на аутсорсинг непрофильных внутрибанковских систем.

Перспективы коммерческих банков на российском рынке все больше определяются успешным внедрением и использованием технологических инноваций. Конкуренция иностранных банков на рынке банковских услуг проявляется достаточно явно. Особенно с постепенно продолжающимся приходом банков c иностранным капиталом на российский рынок: Эйч-эс-би-си Банк, Барклайс Банк и другие.

Конкуренция в российской банковской сфере ведется не на уровне самих услуг, поскольку их набор приблизительно одинаков, а на уровне дополнительного сервиса, который банк может предоставить своим клиентам. Технологические инновации дают возможность коммерческим банкам значительно модернизировать характер и пути взаимодействия клиента с банком.

Внедрение технологических инноваций в банковскую сферу является перспективным по целому ряду причин:

- повышение эффективности банковской деятельности;

- увеличение спроса на решения по максимально быстрому и качественному обслуживанию частных клиентов;

- снижение банковских издержек;

- расширение географического охвата бизнеса.

Для успешного внедрения технологических инноваций коммерческим банкам необходимо усилить внимание к проблемам, возникающим в связи с повышением уровня определенных видов риска, а регулирующим органам выработать принципы банковского надзора, учитывающие специфику электронных банковских услуг.

Основными тенденциями, возникающими в банковской сфере Российской Федерации под влиянием технологических инноваций, являются: стандартизация предлагаемого клиентам сервиса, формирование новых сфер приложения банковского капитала, расширение доступа к наиболее перспективным клиентам, совершенствование методов систематического анализа данных.

Можно выделить следующие основные направления повышения конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации под влиянием технологических инноваций[19]:

- возможность экономии на издержках вследствие ускорения стандартизации предлагаемого клиентам сервиса;

- изменение роли и сути филиальной системы, в том числе снижение абсолютного числа филиалов; дифференциация между филиалами; изменение штата филиалов; совместные банковские филиалы, предлагающие услуги многих конкурирующих банков; появление новых офисов самообслуживания и модернизация существующих банкоматов;

- использование различных каналов предоставления информации: Интернет, электронная почта, телефон, а также персонификации услуг на основе анализа истории взаимоотношений с клиентом, учитывающие потребности целевых групп клиентов;

- переход банков на интегрированные системы обслуживания, позволяющие получить все услуги в режиме «одного окна»;

- появление новых возможностей на основе технологических инноваций в сфере хранения и обработки данных и снижение на этой основе операционных рисков;
- продолжение процесса концентрации банковского капитала, вызванного появлением новых видов риска и конкуренцией;

- увеличение значимости CRМ-систем, которые позволят определить наиболее выгодных и ценных клиентов наряду с увеличением лояльности остальных клиентов через персонификацию работы с ними и общее повышение качества обслуживания.

Политика руководства Банке «СОЮЗ» при стратегическом управлении, на наш взгляд, должна базироваться на следующих положениях:

1. Поддержка руководством банка новых продуктивных идей, необходимых для разработки новейших технологий. При этом отдельные неудачи не должны повергать руководство в отчаяние, как это имеет место в организациях, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, должны создаваться условия для непрерывного генерирования оригинальных идей.

2. Постоянное экспериментирование и апробирование предлагаемых идей. Это необходимо, поскольку создание новых видов продукции и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому банк, желающий внедрить в своих стенах дух предпринимательства, прежде всего, нуждается в установлении атмосферы терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Обеспечение возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного барьерами между подразделениями. Работники банка должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных внутри организационных подразделений.

4. Изыскание достаточных денежных и людских ресурсов для поддержки предпринимательских инициатив и, что не менее важно, обеспечение свободного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), “взламывающих” своими инициативами традиционные (часто закостеневшие) корпоративные организационные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера и часто контуры предпринимательских инициатив рождаются в весьма непринужденной (подчас внерабочей) обстановке.

6. Предоставление возможности проявить себя для всех желающих попробовать свои силы и осуществить собственные оригинальные проекты.

7. Справедливое материальное и моральное вознаграждение участников инновационной деятельности.

8. Привлечение сторонников инноваций, не только поддерживающих банк в его творческих усилиях и неудачах, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

Для выбора инновационной стратегии и эффективного стратегического управления Банку «СОЮЗ» необходимы:

‑ мониторинг внешней и внутренней среды банка с целью определения потребностей перемен в его деятельности;

‑ разработка стратегии и программы перемен как системы коллективных действий по достижению общей цели;

‑ поддержка инновационной активности персонала.

Развитие и существование коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависит от управления. В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т. е. стратегий, не может обойтись Банк «СОЮЗ». Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции. Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам. Однако, как показал анализ Банк «СОЮЗ» не имеет четкой стратегии, что говорит об отсутствии данных подразделений.

Известно, что на банковском рынке практически все услуги одинаковы, те же кредиты и вклады, услуги лизинга, депозитарий и ипотека, весь банковский рынок однороден, вот почему за клиента постоянно идет борьба по части привлечения в свой банк, это связано с увеличением числа банков и их филиалов в регионах, поэтому в выигрыше будет тот банк, который грамотно относится к своей выбранной стратегии развития. Бесспорно, особое внимание нужно уделять персоналу, так как управление банком - это также управление коллективом и сплоченной командой.

Необходимо учитывать, что Банк «СОЮЗ» - это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку. Формирование стратегии и ее разработка, утверждение и выполнение во многом зависят от того, кто ее принимает и разрабатывает.

Перед разработкой стратегического плана развития Банка «СОЮЗ» определить свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового рынка и уровень адаптации стратегических зон деятельности к данным изменениям.

Рассмотрим банковскую стратегию через ее составляющие, наиболее подходящую для Банка «СОЮЗ»:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия - это стратегия компании, в нашем случае Банк «СОЮЗ» как единого целого. Она непосредственно является элементом корпоративной миссии, определяя, на каких нишах банковского рынка функционирует коммерческий банк, является ли он диверсифицированным или предоставляет только узкий спектр банковских услуг, ориентируется на широкий или узкий круг клиентов и организаций.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в Банке «СОЮЗ». Если банк функционирует, например, только для корпоративных клиентов или представляет все виды банковских услуг, то здесь происходит увеличение деловых стратегий при большом количестве банковских услуг, и наоборот - при их малом количестве.

Функциональная стратегия соответствует для каждой из сфер коммерческого банка, таких как производство банковского продукта, условия сбыта, финансирование.

Оперативная стратегия формируется для обособленных подразделений Банка «СОЮЗ» - функциональных подразделений, отделов, филиалов, представительств и др.

В целом стратегии развития Банка «СОЮЗ» направлена на расширение ресурсной базы как в сегменте организаций и предпринимателей, так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов от кредитования, освоение новых программ кредитования, в том числе совершенствование ипотечного кредитования.

Основные принципы стратегического развития Банка «СОЮЗ» можно определить как:

- поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса банка как социально значимого учреждения;

- увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на финансовых рынках;

- наращивание капитальной базы, адекватной росту активных операций банка;

- обеспечение инвестиционной привлекательности банка, повышение уровня прибыли;

- минимизация рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитной, сохранение высокого качества кредитного портфеля;

- поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

- расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

- развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

- формирование в банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности; оптимизация издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

- формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

Традиционно разработка стратегий Банке «СОЮЗ» основывается на выборе нескольких ключевых факторов. Банки определяли свою депозитную и кредитную политику: формировали принципы, на которых готовы привлекать средства, и указывали направления, на которых они готовы размещать средства, совершая доходные операции.

В зависимости от выбора в этих областях реализовывались разные стратегии и формировались разные типы банков. Вторым большим элементом стратегии являлась структура активов и пассивов, которая надстраивалась над описаниями первых двух политик и указывала на устойчивую структуру соотношения активов и пассивов. Третье - банки в своей стратегии определяли приемлемые риски, и эти граничные условия в конце концов определяли политику кредитования, безопасности, ликвидности

. К этим традиционным блокам по мере развития банковского сектора были добавлены новые модули: дополнительные финансовые операции банков, приносящие непроцентный доход. Вторым новым модулем стала коммуникационная политика банка, включающая развитие общественных связей и работу с государственными органами. Очевидно, что отличное финансовое управление банком при проигрыше в информационной политике ведет к торможению работы банка. Третий инновационный модуль стратегии банка - обновленная технологическая инфраструктура: карточные технологии, электронные деньги, интернет-банкинг и т. д.

Современный коммерческий банк каждый раз должен описывать, как он планирует свою позицию в этом отношении. Государство стало вводить понятие социально ответственного бизнеса, распространять это на коммерческие банки. Банку в своей политике необходимо отразить какую роль и миссию Банк «СОЮЗ» несет в обществе.

В последнее время чрезвычайно важным является описание стратегии кадровой политики коммерческого банка. Фактор, связанный с коллективным управлением и формированием команд. Общая тенденция к сокращению численности населения и прогнозируемый рост дефицита квалифицированного персонала ставит перед банками вопрос о кадровом наполнении.

Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития банка, позволят подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в миссии банка, укрепить и развить российскую банковскую систему, составить реальную конкуренцию Банка «СОЮЗ» в целях защиты интересов участников финансового рынка.

Проблема бессистемности процесса формирования стратегии управления Банка «СОЮЗ», либо недостаточности проработки вопросов констатации цели деятельности банка, определения приоритетных направлений стратегического развития банка и секторов продвижения конкретных банковских продуктов с точки зрения маркетинга представляется недостаточно проработанной в практике Банка «СОЮЗ». Это затрудняет аудиторскую оценку качества управления позиционирования в выбранном банком секторе рынка банковских услуг.

Предлагается следующая система индикаторов позиционирования, основываясь на которой внешний аудитор сможет сделать адекватные выводы в аудиторском заключении:

- Отраслевая структура клиентской базы в регионе: позволяет определить отраслевую направленность экономики региона и потребности реального сектора в кредитах.

- Структура кредитных вложений банка: характеризует достигнутую позицию, востребованности банковского продукта банка реальным сектором региона.

- Структура привлеченных ресурсов: определяет возможности банка в предоставлении кредитных ресурсов по сумме и срокам.

- Качество кредитного портфеля: определяет резерв банка по уровню риска, принимаемого банком при расширении зоны влияния.

- Приращение капитала: характеризует уровень защищенности обязательств банка.

- Уровень чистых операционных доходов: определяет возможности банка в создании резервов на возможные потери по ссудам при применении стратегии расширения зоны влияния.

- Динамика прибыли: как общая характеристика эффективности деятельности банка и компетентных решений его руководства.
Дальнейшая детализация каждого индикатора позиционирования позволит сделать аудитору заключение насколько адекватно позиционирование банка его возможностям: материальным, ресурсным, профессиональным и т.д.

Мы считаем возможным дать следующие методические и практические рекомендации российскому коммерческому банку «СОЮЗ» внедрение технологических инноваций для совершенствования стратегического управления и повышения конкурентоспособности банковских услуг:

1. Необходимо предлагать клиентам различные каналы дистанционного банковского обслуживания (через компьютер, телефон, мобильные устройства, многофункциональные банкоматы). Каждый из этих каналов обслуживания рассчитан на различные потребности клиентов: они не заменяют, а дополняют друг друга. Для удовлетворения требований клиентов, банку важно иметь все вышеперечисленные каналы, которые составляют полный спектр имеющихся на рынке услуг.

2. Деятельность крупного банка, работающего с большим количеством клиентов и ведущего активную рекламную компанию по расширению клиентской базы невозможна без использования центра обработки вызовов (сall-центра). Для наибольшего удобства клиентов целесообразно разделять системы Телефон-банкинга и сall-центр банка.

3. В современных условиях для того, чтобы оптимально удовлетворять все потребности своих клиентов, банкам требуется все больше информации о клиентской базе с последующей возможностью ее анализа. Проекты, связанные с совершенствованием ИТ-инфраструктуры, повышением надежности и эффективности операций, направленных на повышение устойчивости бизнеса банка и рост доверия клиентов, в текущей ситуации на рынке особенно важны для любого банка. Внедрение CRM-систем, систем управления рисками, хранилищ данных, повышение отказоустойчивости — эти и другие направления остаются критически важными для банков с точки зрения их конкурентоспособности.

4. Внедрение систем самообслуживания необходимо использовать совместно с традиционными каналами распространения услуг. Многофункциональные банкоматы и офисы самообслуживания являются важнейшим каналом предоставления розничных банковских услуг. Их использование позволяет решить проблемы привлечения новых клиентов и снижения транзакционных издержек. Банку необходимо ответственно подходить к выбору набора услуг, реализуемых через каналы самообслуживания. При расторжении договоров банковского счета необходим личный контакт с сотрудниками банка, позволяющий выявить причины, побудившие клиента к принятию решения о закрытии счета и возможности внести предложение о замене данного банковского продукта другим, наиболее удовлетворяющим потребностям клиента, чтобы взаимоотношения сторон не заканчивались в одностороннем порядке.

6. Целесообразно сконцентрировать деятельность на «переключении» текущих клиентов на новый канал дистрибуции, а не на привлечении новых клиентов. Стратегия банка должна быть направлена на увеличение выручки и превращение в единственный для своих клиентов центр доступа к финансовым услугам. Основным моментом стратегии является увеличение доходов с одного клиента, а не увеличение числа клиентов.

7. Руководителям банка необходимо осознавать, что потребности банковской деятельности определяют потребности во внедрении технологий, а не наоборот. Больше времени следует уделять планированию и совершенствованию банковских операций, чем обеспечивающим эти процессы технологиям. Коммерческим банкам требуется перейти к разработке долгосрочной стратегии распределения своих продуктов и услуг через Интернет, что предполагает постоянную адаптацию к требованиям потребителей.

8. Зарекомендовавшая себя технология лучше, с экономической точки зрения, сверхсовременной, но мало апробированной технологии. Прежде чем принимать решение о внедрении технологических инноваций, необходимо провести исследование рынка и проанализировать уже имеющиеся программные продукты.

9. Все непрофильные внутрибанковские системы и их обслуживание необходимо передавать на аутсорсинг, что позволит экономить и оптимизировать деятельность банка, сократить собственный штат специалистов, особенно для работ, не требующих специальных знаний или высокой квалификации. Оптимальным вариантом является передача на аутсорсинг обслуживания офисного оборудования, рабочих мест, телефонии, телекоммуникационной сети. Применительно к коммерческим банкам с разветвленной филиальной сетью, особенно небольших отделений, обслуживание ИТ-систем в удаленных офисах предпочтительно отдавать на аутсорсинг.

10. Нецелесообразно приниматься за проект, если расчетные инвестиции в технологические инновации изначально малорентабельны. Реализация проектов внедрения технологических инноваций должна быть управляема: регулярно должна осуществляться систематическая оценка достижения предусмотренных проектом ориентиров и при необходимости производится корректировка. Управленческий надзор в банке следует организовать таким образом, чтобы он был динамичным и способным незамедлительно и эффективно реагировать на любые проблемы.

11. Достижение высокого технического уровня должно быть сбалансировано с обеспечением функциональности и простоты использования, необходимо обеспечить удобство работы с внедряемыми программами и по новым разработанным схемам, как для клиентов, так и для сотрудников банка. Рекомендуется консультировать клиентов о преимуществах удаленного доступа к банковским услугам с целью более активного использования ими инновационных банковских продуктов и услуг.

12. Прогнозируется что в ближайшие годы коммерческие банки будут еще активнее инвестировать в повышение эффективности операционной деятельности и оптимизацию взаимодействия с клиентами, будут стремиться увеличивать степень интеграции приложений. По этому новая, более интегрированная технологическая структура, позволит банку «СОЮЗ» управлять взаимодействием с клиентами вне зависимости от конкретного канала коммуникаций, обеспечит снижение затрат на содержание систем и повысит конкурентоспособность данного банка.

Экономический эффект от реинжиниринга банковской деятельности с помощью внедрения CRM-системы можно оценить как:
- увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером;
- снижение потерь клиентов из-за несвоевременной передачи информации и невозможности дозвониться до банка;

- возможность отсечения «ненужных» клиентов банка с целью снижения потерь от оказания услуг клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих договоров и не отвечающим критериям клиентской политики банка;
- увеличение количества повторных продаж и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

Таким образом, успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку «СОЮЗ»: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.