Учёт и анализ рабочего времени менеджера

Нехватка времени не позволяет менеджеру успешно справляться со своими обязанностями, приводит к перегруженности в процессе работы. Выражение «у нас нет времени», которое часто повторяют многие руководители, является ярким примером недостаточного умения управлять своим рабочим временем и недостаточно эффективной организации труда. Исследования показали, что в связи с неумением правильно распределять время, полезная занятость менеджеров не превышает 70-80%.

Для усовершенствования организации управленческого труда необходимо проводить анализ затрат рабочего времени с помощью (выбор метода зависит от задач и их масштабности):

1) сравнения фактических затрат времени по каждому виду работ с нормативами (однако на многие виды управленческих работ нормативы отсутствуют, поэтому целесообразно применять другие методы);

2) метода сравнения фактических затрат времени данного менеджера со средними затратами времени других менеджеров того же уровня;

3) хронометража – наблюдение и измерение затрат рабочего времени на совершение отдельных элементов операции, которые повторяются, либо операции в целом, для анализа приёмов труда, разработки нормативов или определения причин отклонения от норм. Психологически хронометраж неприятен для работника, но играет очень важную роль в деле научной организации труда, в частности, управленческого.

При подготовке к хронометражу операцию, которую исследуют, разделяют на элементы – комплексы приёмов, действий, движений и устанавливают их пределы, которые обозначаются фиксированными точками – резко выраженными моментами начала и окончания, определяют необходимое количество наблюдений. Наблюдения фиксируются на специальном наблюдательном листе. Затем данные обрабатываются, исключаются дефектные измерения, и устанавливается средняя продолжительность каждого элемента операции.

Непосредственным объектом хронометража выступает оперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчёт средней продолжительности той или иной операции (Т_ср.оп.) по формуле:

Продолжительность всех операций

Т_ср.оп =

Количество операций

Знание средней продолжительности операции, её отдельных элементов помогает усовершенствовать их структуру, оптимизировать затраты времени.

4) метода упрощённых наблюдений (предполагает применение обычных часов);

5) фотографии рабочего времени (ФРВ) применяется для установления структуры его затрат в течение рабочего дня менеджера (используется, если отклонения затрат времени от средней величины превышают 10% и необходимо выяснить причину этого явления).

Если при хронометраже объектом изучения выступают элементы оперативного времени на конкретный вид работ, то ФРВ фиксирует затраты времени на все виды работ и перерывы, которые наблюдались на протяжении определённого периода.

ФРВ (индивидуальная и групповая; цельная и выборочная) целесообразна при обследовании большой группы исполнителей, которые выполняют идентичные работы, с учётом всей группы или большей части, как правило, на протяжении 10-15 дней по 5 дней в каждой декаде месяца в периоды с наиболее типичным составом работ.

Основными документами при этом являются: карта фотографий, которая содержит название подразделения, дату, сведения о тех, за кем наблюдают, характеристики рабочего места и оборудования; лист наблюдений, который отображает время начала и окончания отдельных операций, их продолжительность, результаты, примечания, которые презентуют работнику.

В результате этой работы составляются две таблицы, в одной из которых отображаются затраты времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй – потери времени, причины, период, когда они имели место. На основе этих данных проводится анализ, в пределах которого определяется величина и удельный вес полезных затрат; потери времени, которые зависят и не зависят от исполнителей; количество времени необходимое для выполнения определённых операций (творческих, логических, вспомогательных).

Разновидности фотографий:

Ø метод моментальных наблюдений: фиксируются не затраты времени, а данные о том, чем работник занимался в определённые случайно выбранные моменты. При этом различают индивидуальные, групповые и маршрутные наблюдения (за объектом, который двигается по определённому маршруту, или за несколькими объектами, размещёнными далеко друг от друга). Метод моментальных наблюдений обеспечивает высокую точность результатов при относительно небольших затратах времени и средств, но его использование требует высокой квалификации, поэтому чаще всего он применяется руководителем в порядке контроля во время обхода рабочих мест подчинённых.

Ø самофотография (основой которой выступает карта самофотографии). Карта самофотографии содержит следующие сведения: ФИО, должность, стаж работы по специальности, в частности, на данном предприятии, перечень элементов затрат рабочего времени, затраты времени по дням недели (две графы – количество наблюдений в день и суммарные затраты), анкету с пожеланиями.

Затраты рабочего времени, полученные в результате самофотографии, подсчитываются по отдельным видам (элементам) работ. Затем составляются сводные таблицы по должностям, по видам работ, по стажу, на основе которых определяются потери времени, связанные с недостатками в организации и обслуживании рабочих мест, нерациональным использованием технических средств.

Выделив категории «работы» и «препятствий» в результате фотографии рабочего времени, следует выяснить, сколько времени израсходовано на каждую работу и каждое препятствие.

При распределении рабочего времени менеджеру необходимо определить временные периоды препятствий. Посредством самофотографии в течение нескольких типичных рабочих дней можно получить представление о том, где расположены наименее и наиболее подверженные препятствиям временные зоны. Исходя из этого, напряженную работу, связанную с решением важнейших задач, целесообразно планировать на периоды времени, наименее подверженные каким-либо препятствиям. Следует учитывать, что необходимо планировать не работы, а цели, потому что каждая из них может потребовать выполнения множества работ.

По данным самофотографий рабочего времени менеджеров, их рабочий день можно разделить на четыре основных части:

1) Обсуждение проблем и принятие решений в непосредственном контакте с сотрудниками (40% времени).

2) Принятие решений в результате обсуждения производственных проблем по телефону и на совещаниях (20% времени).

3) Решение вопросов с представителями других организаций (20% времени).

4) Самостоятельное принятие решений и анализ ситуаций в процессе работы с документацией, другими источниками информации (20% времени).

Самофотография экономичная, но не даёт точных результатов и связана с трудностями по обработке материала.

Формой самофотографии является ежедневник, дневник рабочего времени руководителя или специалиста. Работы в нём записываются в той последовательности, в которой они выполняются, и соответственно, записываются затраты времени на них.

На основе данных ФРВ можно получить несколько полезных показателей, в частности:

1. Коэффициент использования рабочего дня (К_и.р.д.):

ПЗ+ОВ+ОМ+ОЛП (в минутах)

К_и.р.д.=

Продолжительность рабочего дня (в минутах)

где: ПЗ – подготовительно – заключительное время;

ОВ – оперативное время;

ОМ – время обслуживания рабочего места;

ОЛП – нормативное время на отдых и личные потребности.

2. Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника (К_п.р.в.):

ПР – ОЛП (в минутах)

К_п.р.в.=

Продолжительность рабочего дня (в минутах)

где, ПР – перерывы, которые зависят от работника.

3. Коэффициент потерь рабочего времени, которые не зависят от работника (К_п.р.в.):

ПН (в минутах)

К_п.р.в.=

Продолжительность рабочего дня (в минутах)

где, ПН – потери рабочего времени, независящие от работника.

4. Коэффициент возможного повышения продуктивности труда в результате устранения потерь времени К_п.п.т.:

ПР-ОЛП+ПН

К_п.п.т.=

ОВ

Для анализа отдельных видов работ используются опросы, которые могут быть устными и анкетными; последние сложнее, но позволяют получить более надёжные ответы. Анкеты, которые заполняются по группам должностей, должны содержать личные сведения о работнике (возраст, стаж и т.д.), быть понятными, целенаправленными, краткими, доступными для машинной обработки, удобными для заполнения. Вопросы формулируются чётко и однозначно.

Определение видов деятельности, на которые время тратится напрасно (как показывают исследования, таких бывает до 25%), которые могут выполнять другие особы (возможно, с большим успехом), называется диагностикой времени.

Основными причинами потерь времени в деятельности менеджера являются:

Ø нечёткое определение целей и приоритетов, вследствие чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, и поэтому берут на себя или слишком много, или слишком мало работы;

Ø неудовлетворительная организация планирования не позволяет менеджеру распределить время на выполнение своих дел;

Ø неорганизованность и недисциплинированность подчинённых, что приводит к многоразовым переделкам одной и той же работы;

Ø отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего приходиться постоянно их откладывать;

Ø нерешительность менеджера, неумение работать с партнёрами, подчинёнными, посетителями, проводить собрания и совещания.

ТЕМА 5. Деловые контакты в деятельности менеджера.

5.1. Подготовка и проведение совещаний.

5.2. Подготовка и проведение переговоров.

5.3. Приёмы, повышающие эффективность делового общения.

5.4. Телефон как средство рационализации.

5.5. Методы эффективной организации телефонных переговоров.