2015-08-21
4217
Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной - повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что персонал компании будет работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает опыт, во многом зависит от реакции на них персонала организации, являющегося одновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самые блестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге "памятником".
Отлично продуманной идеи, утвержденной приказом плана действий еще недостаточно, чтобы идея воплотилась в жизнь и принесла задуманные дивиденды. Нужно еще, чтобы люди, которые будут воплощать все это в реальность, приняли эти идеи, захотели и реализовали их. Однако есть одно НО: противодействие изменениям. Оно может быть как со стороны непосредственных исполнителей, так и со стороны линейных руководителей, и даже со стороны руководителей достаточно высокого ранга. [64]
|
|
|
Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее, можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:
— природа изменений и методы их проведения;
— последствия изменений на индивидуальном уровне;
— история организации и ее культура;
— психологический тип человека;
— персональная история человека и его опыт.
Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Методы проведения изменений — директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».
|
|
|
Данный процесс показан на рис.3:
Рис.3 Процесс восприятия изменений
Причинами сопротивлений становится инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути организационных изменений. Поэтому, можно и нужно выделять факторы внутреннего и внешнего сопротивления изменениям.
Под внутренним сопротивлением следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер. Внешнее сопротивление-это совокупность факторов, препятствующих внедрению изменений, не зависящих от организации. [56]
В табл. 4 представлена классификация причин сопротивления персонала изменениям и их возможные варианты.
Таблица 4
Причины сопротивлений персонала изменениям
| Тип причины | Варианты причин |
| Психологические | *Неразвитые достижительные мотивации (ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач) *«эффект ИНЗ» (означает «изобретено не здесь» - новшевство, которое выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда –то) *«проще купить за границей» (недоверие к отечественным товаром, услугам, продукции) |
| Социальные | *заинтересованность сохранить существующее *инерционность организации *организационные нововведения имеют дело с самой консервативной сферой деятельности – характерами, привычками, ценностями людей |
| Качественные | *дешевизна рабочей силы (слишком дорого заменять рабочую силу требующей больших затрат техникой) *отсутствие связи доходов с качеством труда |
Составлено по: [56,50]
Существуют и другие точки зрения на причины сопротивления персонала изменениям. Так, по мнению Ю.Сергеева, основными причинами сопротивления персонала организационным изменениям могут быть:
· Разрыв привычных социальных связей, тревога за будущее;
· Непонимание выгод и ценностей, получаемых в результате изменений;
· Недостаток информации, как следствие, появление слухов, неуверенность;
· Боязнь потерять статус, полномочия, оказаться неэффективным в новых условиях;
· Предыдущий отрицательный опыт аналогичных изменений;
· Опасения некомпенсируемого увеличения нагрузки;
· Несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям;
· Страх перед новым и неизвестным вплоть до опасения потерять рабочее место.
Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у исполнителей и руководителей (табл.5)
Таблица 5
Причины сопротивлений изменениям исполнителей и руководителей
| № | Исполнители | Руководители |
| Недостаток понимания потребности в изменениях и видения будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: Как это повлияет на мою каждодневную работу? Что я могу получить или потерять от изменений?» | Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения могут менять распределение власти и выводить из -под контроля исполнителей часть процессов. Такие изменения воспринимаются работниками как «персональная атака». | |
| Комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности. Групповая инерция, привычка. | Увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде. | |
| № | Исполнители | Руководители |
| Корпоративная культура и история организации. Какова история изменений в организации? поддерживает ли культура организации изменения? | Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями. | |
| Противодействие новым технологиям и процессам, несмотря на высокие показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем. | Несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации. | |
| Страх потери работы. Изменения могут привести к отсутствию необходимости в выполняемой исполнителем функции. | Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в управлении. | |
| Скептизм в отношении потребностей в изменениях. Руководители не видят и / или не осознают угроз и возможностей текущей ситуации. | ||
| Личная неприязнь к инициаторам и участникам проекта:»мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем…» | ||
| Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премии, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п. |
Австралийские исследователи Данфи и Стейс, основываясь на эмпирическом исследовании реального поведения компаний в период изменений [Stace, Dunphy, 1991], одними из первых сформулировали мысль о том, что существует более чем один эффективный подход к изменениям, и предложили ситуационную модель изменений. На основе анализа различных работ эти авторы предложили выбирать подход к изменениям, опираясь на три ситуационных критерия: степень соответствия компании своей среде, наличие времени на изменение и поддержка изменений сотрудниками.
|
|
|
Рис.4 Стратегии управления персоналом (УП) и подход к изменениям
Авторы предположили, что направления и методы управления персоналом должны серьезно отличаться в компаниях, которые не только преследуют различные бизнес - стратегии, но и изменяются по разным причинам и различными способами [Stace, Dunphy, 1991]. Поэтому они поставили задачу выяснить, связаны ли практика изменений и используемые стратегии управления персоналом. В табл. приведены более подробные характеристики выявленных авторами стратегий управления персоналом и предложенные ими рекомендации по их использованию. Данфи и Стейс, видимо, полагают, что руководители способны свободно «переключаться» с одного стиля управления изменениями на другой, поэтому они не применяют классификацию стилей управления изменениями как параметр выбора подхода к изменениям. Выбор подхода к изменениям, в том числе и к управлению персоналом, по мнению авторов, должен быть обусловлен ситуацией в отрасли и степенью соответствия компании своей внешней среде [15].Отдельным цветом выделена стратегия соответствующая УМВД России.
|
|
|
Таблица 6
Характеристики стратегий управления персоналом и условия их применения
| Стратегия управления персоналом | Основные характеристики | Условия применения |
| «Отеческая» | Централизованная система управления; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении, формализованных детальных должностных инструкциях; | в случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке |
| Развивающая | Акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использование «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру | Когда рынки растут и предпочтительны продуктовые или рыночные инновации |
| Ориентиро-ванная на задачу | Осуществляется в основном бизнес -единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей выполнения работы, акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес -единиц | Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес- стратегии |
| Полного изменения | Используется в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ-менеджмента, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системы управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращения, найм руководителей со стороны, создание новой топ-команды с новым мышлением, разрушение старой культуры | Когда внешняя среда радикально меняется, или организация полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес-стратегия компании |
Составлено по: [Stace, Dunphy, 1991].
Мы считаем, что в период организационных изменений в целях формирования лояльного отношения сотрудников к изменениям можно использовать следующую модель управления персоналом (рис.5)
Рис.5 Ключевые направления управления персоналом в период изменений
Таким образом, при управлении персоналом в период организационных изменений необходимо концентрировать усилия службы персонала на перечисленных выше ключевых направлениях, что позволит снизить сопротивление персонала изменениям.
Обратившись к практическим материалам по изменениям, опубликованным в российских изданиях, мы обнаружили, что наибольшую «популярность» в них получила тема преодоления сопротивления персонала в период организационных преобразований, которая затрагивается в 30% статей. Несмотря на обилие публикаций, все они в той или иной форме повторяют одну и ту же идею: сотрудники компании всегда сопротивляются изменениям и срывают планы руководства. Неудачи внедрения изменений в основном приписываются именно сопротивлению персонала. При этом, к сожалению, авторы, как правило, не останавливаются на том, что необходимо делать с сопротивлением или как его предотвратить, или дают слишком общие, универсалистские рекомендации. Кроме того, обсуждаемые ими тезисы редко подкрепляются материалами практических исследований. Исключениями являются статьи в которых торы попытались построить математическую модель сопротивления изменениям на основе опроса экспертов.
Среди материалов, посвященных проблематике сопротивления изменениям, особо выделяются две статьи. Так, конструктивный подход к сопротивлению изменениям предлагает Т. Ковалева. Она описывает конкретный практический инструмент, позволяющий диагностировать потенциальное сопротивление изменениям каждого отдельного сотрудника (или наиболее влиятельных в организации лиц), для того чтобы понять, какие индивидуальные шаги следует предпринять для преодоления данного сопротивления. [Иванова, 2003] указывает на возможность позитивного использования противников изменений, обращая внимание на то, что именно они способны помочь в реальной оценке ситуации в компании, всестороннем анализе последствий изменений, определении проблемных областей, избежании непродуманных решений и т.д. Более того, она предлагает отказаться от терминов «сопротивление» и «противодействие» в пользу «разнонаправленной энергии», что позволит сосредоточить внимание на видении и понимании различий в мнениях оппонентов, вместо концентрации на отрицательных эмоциях и неприятии позиций друг друга.
Некоторые исследователи предполагают, что актуальность проблематики сопротивления персонала изменениям именно в России обусловлена консерватизмом русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильное сопротивление. Работу с сопротивлением персонала можно рассматривать как элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений. Однако комплексный подход к данному вопросу,как в российской, так и в зарубежной литературе, представлен недостаточно. Ряд авторов указывают, что в период организационных изменений служба управления персоналом должна играть особую роль. Однако в процессе описания основных задач управления персоналом в этот период ими перечисляются все ключевые функции, которые данная служба должна выполнять на регулярной основе. Поэтому непонятно, в чем же состоит специфика работы специалистов по управлению персоналом именно в период организационной трансформации. [Т.Е.Андреева,14]
1.4. Основные направления управления персоналом в период организационных изменений
До недавнего времени понятие «управление персоналом» практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д.
Таблица 7
Определение управление персоналом
| Управление персоналом - это комплекс мер и действий, направленных на повышение производительности труда персонала, а так же удержания его на рабочем месте. | |
| Управление персоналом — подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы. | Яндекс.Словари› Современный экономический словарь http://slovari.yandex.ru |
| Управление персоналом— область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование | Д. Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организацию. — М.: «Вильямс», 2006. |
| Управление персоналом- это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих,технологических,правовых,групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. | Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов,Спб.:2000. |
Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.
Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области.[21]:
1.Мотивации персонала - являетсяодним из способов повышения производительности труда, а так же ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».
2.Адаптации персонала - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение сотрудников в жизнь организации.
Депрессия, неврозы, расстройства, связанные с ожидаемыми сокращениями на рабочем месте, показывают, что человек не может справиться с ними самостоятельно, ему нужны поддержка и помощь. Для осуществления этого руководителю необходимо иметь четкие критерии диагностики социально-экономической адаптации работника в условиях кризиса.
3.Профессиональнойподготовки персонала,котораяявляется важным элементом системы управления современной организацией и позволяет решать не только экономические и производственные, но и социальные задачи организации, в частности, снижать социальную напряженность, связанную с постоянной интенсификацией производственной деятельности, минимизировать социальные конфликты, сформировать благоприятный психологический климат в коллективе. Более того, профессиональная подготовка персонала становится основным инструментом повышения социальной защищенности.
4.Деловой оценки персонала - целенаправленного процесса установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет:
· установить место сотрудника в организационной структуре;
· разработать программу развития сотрудника;
· определить критерии и размера оплаты труда.
В свою очередь необходимы и новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.
Вывод: В первой главе нами была раскрыта сущность и содержание понятия:
1. «организационные изменения» - преобразования между двумя моментами времени [Барнетт]. Определено, что под организационными изменениями можно понимать как процесс, так и содержание.
2. Процесс организационных изменений по «К.Левину» проходит в 3 этапа: «Размораживание – изменения - замораживание»
3. Понятие «управление организационными изменениями»-управление переходом организации, как системы, из одного состояния в другое [Грин, Камерон, 27]. Технология управления организационными изменениями предполагает 2 направления работ:
*включение руководителя
*включение руководителем сотрудников организации
4. «Управление персоналом»- это комплексная прикладная наука об организационно- экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации [Спивак В.А.,44]
Процесс восприятия изменений персоналом организации включает в себя 4 этапа:
Шок – отрицание – депрессия - принятие
Выявлены причины сопротивления руководителей и сотрудников, а так же 4 направления работы с сотрудниками в период организационных изменений:
*мотивация
*адаптация
*проф.подготовка
*деловая оценка
В следующей главе проведем анализ управления УМВД России в период организационных изменений и выявим, какое направление работы нам нужно раскрыть.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УМВД РОССИИ ПО Г.ЧЕРЕПОВЦУ В ПЕРИОД ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
2.1.Общие сведения об организации
Название: Управление Министерства Внутренних Дел России - федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере внутренних дел, а также по выработке государственной политики в сфере миграции.
Цель создания:
Первая и основная цель, остающаяся в качестве главной - это наступательная, бескомпромиссная борьба с преступностью, качественное улучшение оперативно - розыскной и профилактической деятельности. Вторая задача - внутренняя, но с учетом этого этапа, который переживает МВД, не менее ответственная - это оптимизация структуры территориальных органов. Также необходимо навести порядок в документации - сократить до разумного минимума объем отчетных документов, разработать новую систему критериев оценки деятельности полиции, которая будет понятна и для самих сотрудников, и для общества. В настоящее время действует система оценки из 100 критериев, которая размывает оценку деятельности и дает возможность для манипуляций.
Кадровая политика Министерства также требует модернизации, необходимо сосредоточить усилия на подборе кадров, обеспечить привлекательность и престиж полицейской службы. Основой кадровой реформы должны стать законы о службе в органах внутренних дел и о социальных гарантиях сотрудников. Наконец, важнейшая задача – обеспечить открытость и прозрачность деятельности полиции. [3]
Специфика деятельности и режима рабочего дня сотрудников полиции:
1. Корпоративность деятельности, которая может быть причиной возникновения психологической изоляции сотрудников органов правопорядка и отчуждения от общества;
2. Повышенная ответственность за результаты своей деятельности;
3. Психические и физические перегрузки, связанные с нестабильным графиком работы, отсутствием достаточного времени для отдыха и восстановления затраченных сил;
4. Экстремальность деятельности (необходимость выполнения профессиональных задач в опасных для жизни и здоровья ситуациях, риск, непредсказуемость развития событий, неопределенность информации о деятельности криминальных элементов, угрозы со стороны преступников и др.);
5. Необходимость в процессе выполнения служебных задач вступать в контакт с правонарушителями, что может приводить к усвоению элементов криминальной субкультуры (использование уголовного жаргона, обращение по кличкам и т.п.).
6. Рабочее время сотрудников:
*Для сотрудников полиции устанавливается нормальная продолжительность рабочего времени не более 40 часов в неделю.
*Сотрудники полиции в случае необходимости могут привлекаться к выполнению служебных обязанностей сверх установленной продолжительности еженедельного служебного времени, а так же в ночное время, в выходные и нерабочие праздничные дни в порядке, определяемом федеральным органом исполнительной власти в сфере внутренних дел [4].
*Средняя продолжительность рабочего дня составляет 9 часов. Перерыв на обед с 13-14 ч. Потери рабочего времени составляют минимальную часть от общей продолжительности рабочего дня. Причины потерь:
1.Перерывы на «чай» до 15 мин.
2.Сбои в работе техники (компьютеры, факсы, принтеры)
3.Внеплановые отключения электричества
4.Прохождение мед.комиссий. ½ рабочего дня
5.Обучение (стрельбы, лекции) до 6 часов.
Организационная структура предприятия – это документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой.[10]
Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учетом его организационных и материальных возможностей.
В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:
* внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
* технология работ и тип совместной деятельности;
* особенности персонала и корпоративной культуры;
* прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.
Структура ОП№2 УМВД России по г.Череповцу представляет собой линейную оргструктуру (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) - принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение
Преимущества линейной структуры:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
