2015-08-21
2675
В период с 2010 по 2012 г.г. штатная численность УМВД России по г.Череповцу составила:
2010 г.-1615 чел.2011 г.-1476 чел.2012 г.-1383 чел.
С 2010 г. наблюдается снижение штатной численности персонала на 232 единицы (14,36%)
В 2011 г.- на 139 единиц, в 2012 – на 93 единицы.
Рис.6 Количественный состав УМВД России по г.Череповцу
За 1 кв.2011 г.число увольнений по собственной инициативе составило -21, увольнений по инициативе руководства -9.Текучесть кадров на 1 кв./2,2%
За 2 кв. 2011 г. г. число увольнений по собственной инициативе составило -66, увольнений по инициативе руководства -21.Текучесть кадров на 2 кв./6,4%
За 3 кв. 2011 г. число увольнений по собственной инициативе составило -132, увольнений по инициативе руководства -43.Текучесть кадров на 3 кв./12,6%
За 4 кв. 2011 г. число увольнений по собственной инициативе составило -21, увольнений по инициативе руководства -9.Текучесть кадров на 4 кв./14,7%
За первые 2 мес. 2012 г. число увольнений по собственной инициативе составило -3, увольнений по инициативе руководства -3.Текучесть кадров на 1 кв./0,51%
|
|
|
Текучесть кадров за 2011-начало 2012 г.г. составила 36,41%
Естественная нормальная текучесть персонала - это перемены рабочего места, способствующие поддержанию взаимного соответствия конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала. Она составляет 3—5% в год.[59] В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год. [Лысков А.Ф.,30]
Мы видим, что за 2011 год текучесть кадров превысила допустимые нормы.
В сравнении в 2005-2009 годом:
Таблица 8
Текучесть кадров 2005-2009 гг.
| Критерии | 2005г.-2008г. | 2005г. | 2006г. | 2007г. | 2008г. |
| Уволено со службы чел. (в % к штатной численности) | 9,6% | 8,1% | 7,7% | 7,6% | |
| Уволено по отрицательн. мотивам к числу уволен. | 6,8% | 5,6% | 3,2% | 6,4% | |
| Уволено на 1 году службы (к числу уволенных) | 2% | 1,6% | 2,4% | 1,6 | |
| Соотношение количества принятых и уволенных (%) | 73% | 121% | 148% | 156% |
Рис.7 Уволено со службы
С 2005 года количество увольнений уменьшилось с 145 до 125 человек в 2008 году.
Рис.8. Соотношение количества принятых и уволенных сотрудников
Текучесть кадров в 2005 – 2008 годах была обусловлена тем, что в городе имеются возможности устроиться на более высокооплачиваемую работу на промышленных предприятиях, в охранных структурах.
За 3 месяца 2009 года, некомплект составил 61 ед. (3,7 %), соотношение количества принятых и уволенных сотрудников составило 316 %.В табл.9 показано количество уволенных по различным причинам:
Таблица 9
Количество увольнений сотрудников УМВД России по г.Череповцу в период организационных изменений
| период | 1 кв.2011 | 2 кв.2011 | 3 кв.2011 | 4 кв.2011 | 2 мес.2012 |
| У по СИ | |||||
| У по ИР |
|
|
|
Рис.9 Динамика увольнений сотрудников УМВД России по г.Череповцу
У по СИ-увольнения по собственной инициативе.
У по ИР-увольнения по инициативе работодателя.
Руководством управления, сотрудниками кадровой службы принимаются меры по сохранению профессионального ядра. Разнарядка УВД по ВО по комплектованию учебных заведений МВД РФ в основном выполняется.
2.3.Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на примере ОП№2 УМВД России по г. Череповцу
Организационные изменения в структуре МВД начали проходить с октября 2010 г. и продолжаются по настоящее время. Приказ о создании новой структуры вышел с февраля 2011 г. Поэтому, целесообразно рассматривать данные за период с октября 2010 по февраль 2012 г. поквартально.
Таблица 10
Количественная характеристика состава сотрудников УМВД России ОП№2 по г. Череповцу за 2010-2012 гг.
| Период | Общая ч-ть (чел) | Сред. и старш. НС (чел) | Млад НС (чел) | передано | Принято (чел) | Некомплект (чел) |
| 01.01.2010 | ||||||
| 01.07.2010 | ||||||
| 01.10.2010 | - | |||||
| 01.01.2011 | ||||||
| 01.04.2011 | ||||||
| 01.07.2011 | ||||||
| 01.10.2011 | ||||||
| 01.01.2012 |
На рисунке №10 показано изменение численности сотрудников отдела полиции №2 за период организационных изменений.
Рис.10.Общая численность сотрудников ОП№2
Исходя из данных рис. Мы видим, что с о1.о1.2о10г. по 01.07.2011 г.происходит снижение общей численности персонала на 35 единиц, период спада характеризуется высоким уровнем неопределенности, высокой напряженностью труда, повышение количества рабочих часов, несоответствием работы и заработной платы,вызванных организационными изменениями в структуре МВД. С 01.08.2011 г. происходит увеличение численности персонала на 22 единицы, повышение происходит за счет введения нового штатного расписания и обязательного укомплектования состава.
Таблица 11
Количество уволенных сотрудников из ОП№2
| Период | 1,2 кв. 2010 г. | 3 кв.2010 г. | 4 кв.2010 г. | 1кв. 2011 г. | 2 кв.2011г | 3 кв. 2011г. | 4 кв.2011 2мес.2012 |
| Кол-во уволенных |
Рассмотрим динамику увольнений (рис.11)
Рис.11.Динамика увольнений из ОП№2
Из рис.11 мы видим, что самым высоким «пиком» увольнений стал:
Период 01.07.2010-01.10.2010 гг.- начало реформ
Период 01.01.2011-01.04.2011 гг.- начало реорганизации.1 волна увольнений
Период 01.07.2011-01.10.2011 гг.- начало переаттестации.
Рассчитаем коэффициент увольнений или потерь, который покажет число увольнений за период в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:
(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100% (1)
01.01.2010 г.-01.07.2010 г. - 6/169*100=3,55%
01.07.2010 г.-01.10.2010 г. - 11/163*100=6,74%
01.10.2010 г.-01.01.2011 г. - 5/152*100=3,28%
01.01.2011 г.-01.04.2011 г. - 10/147*100=6,80%
01.04.2011 г.-01.07.2011 г. - 3/137*100=2,18%
01.07.2011 г.-01.10.2011 г. - 13/134*100=9,7%
01.10.2011 г.-01.01.2012 г. - 2/149*100=1,34%
Но не стоит забывать, что увеличение коэффициента увольнений может отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой. Следующим шагом будет рассмотрение изменения динамики увольнений качественного состава сотрудников (рис.12)
Рис.12.Начальствующий состав ОП№2
Исходя из графика, мы видим, что кривая Ср.Ст.НС и млад. НС первые 5 периодов имеет нисходящее направление, начиная с 6 периода кривая Млад. НС продолжает идти вниз, а кривая Ст.И Ср.НС начинает повышаться, снижение численности персоналом не повлияло на качественный состав сотрудников ОП№2. Таким образом,88,5 % состава ОП№2 составляют старший и средний начальствующий состав (мл. лейтенант, лейтенант, старший лейтенант, капитан, майор, подполковник, полковник). Это говорит о высоком уровне образования, потому, как эти звания присваиваются только тем, кто имеет высшее или высшее юридическое образование.
|
|
|
2.4.Анализ кадрового обеспечения отдела по работе с личным составом на примере УМВД России по г. Череповцу
Отдел по работе с личным составом - структурное подразделение, предназначенное для реализации кадрового обеспечения деятельности УМВД России.
Кадровая политика направлена на формирование и развитие высокопрофессионального и стабильного коллектива, наиболее полно соответствующего современным требованиям, предъявляемым обществом и государством к облику сотрудника полиции.
Отдел по работе с личным составом УМВД России по г. Череповцу осуществляет мероприятия по обеспечению укомплектованности и качественного состава сотрудников на высоком уровне; совершенствованию работы по отбору и профессиональному становлению кадров, прохождению службы личным составом, а также участию в проведении мер по реализации социальных прав, льгот и гарантий сотрудников. главными направлениями деятельности которого являются: [62]
1.Документирование трудовых отношений
2.Формирование стабильно работающего трудового коллектива
3.Осуществление по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов
4.Создание кадрового резерва
5.Организация системы учета кадров.
Анализ кадрового состава УМВД России по г.Череповцу позволит выяснить, есть ли свободные единицы, которые можно выделить для работы с персоналом по линии «мотивация».
Рис.13 Штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу за 2010-2012 год
Определим численность работников кадровой службы предприятия. Воспользуемся методом, являющимся разновидностью норм обслуживания. Метод характеризует число работников организации, обслуживаемых 1 работником кадровой службы. На российских предприятиях на 100 работников организации предполагается 1 специалист кадровой службы, таким образом:
|
|
|
Таблица 12
Необходимое количество сотрудников отдела кадров
| Год | численность | Необходимое число сотрудников |
| 16,15 | ||
| 14,76 | ||
| 13,83 |
Табл. 13 показывает, какое количество сотрудников должно быть в кадровой службе УМВД России по г.Череповцу:
16-17 человек в 2010 году (соответствует)
15-16 человек в 2011 году (не соответствует)
13-14 человек в 2012 году (не соответствует)
Основными регламентирующими документами кадровой службы УМВД России по г. Череповцу являются:
1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
3. Закон РФ «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г.
4. ФЗ от 30.11.2011 г.№342 - ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
5. Приказ «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации» №1138 от 24.12. 2008 г.
6. Приказ №960 от 14.12. 2009 г. «Об утверждении Положения о денежном довольствии сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации».
7. Приказ МВД РФ от 11.02.2010 г. №80 «О морально-психологическом обеспечении оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Российской Федерации».
8. Приказ МВД РФ № 1140 от 24.12.2008 г «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации».
9. Приказ МВД РФ №386 от 19.05.2009 г. «О порядке отбора граждан на службу в ОВД РФ».
10. Должностные инструкции
Вывод: штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу не соответствует необходимому количеству. Из года в год некомплект составляет 1-2 человека. Поэтому, нагрузку по проведению программы не целесообразно перекладывать на сотрудников ОРЛС. Для реализации Программы можно использовать студентов старших курсов ВУЗ по специальности «Менеджмент», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и штатного психолога УМВД России по г.Череповцу.
2.5.Анализ мотивационного потенциала сотрудников ОП№2 УМВД России по г.Череповцу (Методика Гагаринской Г.П.)
Мотивационный потенциал дает возможность знать, какой уровень отношения к труду, к предприятию можно ожидать от персонала предприятия в целом. Особенно это важно в период организационных изменений.[34]
В данной работе для определения мотивационного потенциала работы используется методика разработанная Гагаринской Г.П. (ПРИЛОЖЕНИЕ 2) Методика Гагаринской Г.П проводится по 5 характеристикам: разнообразие работы, целостность, значимость, самостоятельность и обратная связь. Опросник содержит 5 вопросов, каждый из которых содержит три основных утверждения и шкалу оценки от 1 до 7. 1-самая низкая оценка,7-самая высокая оценка. Оценка результатов проводится несколькими способами. Вычисляется: Мода, медиана, ср.ариф., коэф. вариации. Выборка нашего исследования составила 20 человек,7 служб.
Чтобы получить представление о мотивационном потенциале работы, требуется воспользоваться следующими формулами:
МП= (Разнообразие + Целостность + Значимость) /3*самостоятельность*обратную связь
(2)
МПmax=(7+7+7)/3*7*7=343 единицы
(3)
МП опрошенных / МПmax
(4)
Где МП-это мотивационный потенциал
МПmax-это максимально возможный мотивационный потенциал
Таблица 13
Оценка результатов опроса
| Респондент | МП | МП опрошенных / МПmax |
| 0,82 | ||
| 277,67 | 0,81 | |
| 73,33 | 0,21 | |
| 0,50 | ||
| 0,16 | ||
| 221,67 | 0,65 | |
| 0,71 | ||
| 0,40 | ||
| 149,33 | 0,44 | |
| 106,67 | 0,31 | |
| 186,67 | 0,54 | |
| 0,33 | ||
| 0,65 | ||
| 0,70 | ||
| 69,33 | 0,20 | |
| 0,55 | ||
| 0,47 | ||
| 0,28 | ||
| 0,78 | ||
| 0,49 | ||
| 171,4 | 0,5 |
Таблица № 13 показывает какой уровень отношения к труду имеют сотрудники УМВД России по г.Череповцу ОП№2.
Построим график:
Рис.14 Мотивационный потенциал
На основе полученных данных и графически изображенных результатов, можно сделать вывод о том, что 30% опрошенных имеют низкий МП,55% респондентов средний уровень МП, 15% респондентов – выше среднего. Самый высокий показатель МП составил 0,82 (ОУУП), самый низкий показатель 0,16(ОДиР). Общая удовлетворенность трудом в отделе высокая, а разница между подразделением ОУУП и ОДиР обусловлена различным функционалом и выполняемыми функциями.
Подробнее рассмотрим каждую из 5 характеристик, предложенных Г.П. Гагаринской:
Рис.15 Оценка разнообразия трудовой деятельности сотрудников ОП№2
Анализируя график разнообразия работы, мы видим, что 55 % опрошенных видят свою работу очень разнообразной, она вынуждает их выполнять много разных дел с использованием ряда навыков и способностей. 40 % респондентов, что она умеренно разнообразна и только 5 %, что малоразнообразна и заключается в выполнении одних и тех же рутинных операций. Это говорит о том, что большая часть сотрудников высоко оценивают свою работу.
Рис.16 Оценка целостности и законченности трудовой деятельности сотрудников ОП№2
Анализируя график целостности работы, мы видим, что 65% опрошенных оценили ее на высший балл, они обязаны выполнять всю работу целиком – от начала до конца, результаты их деятельности легко просматриваются в конечном продукте. (ОД, УУП,СО, Штаб, ОДН), 35% считают что их трудовая деятельность- достаточно весомый блок в общем объеме работы и вклад можно увидеть в конечном продукте (ГОиО, ОДиР).
Рис.17 Оценка значимости трудовой деятельности сотрудников ОП№2
Анализируя график значимости работы, мы видим, что 75% считают, что их работа очень важна и ее результаты могут весьма серьезно повлиять на других людей (ОД, СО, Штаб, УУП,ОДН) т.к. работа связана с уголовной и материальной ответственностью. 25% считают, что работа относительно важна (ГОиО, ОДиР).
Рис.18 Оценка самостоятельности в работе сотрудников ОП№2
Анализируя график самостоятельности в работе, мы видим, что 11 человек выполняют свою работу достаточно самостоятельно, многие элементы находятся вне контроля, но некоторые решения они могут принимать самостоятельно. 9 человек выполняют свою работу только самостоятельно, они принимают решения, когда и как выполнять работу. К последним опрашиваемым относятся респонденты начальствующего состава, которые принимают окончательное решение по организации работы отдела.
Рис.19 Оценка обратной связи в работе сотрудников ОП№2
Анализируя график обратной связи работы, мы видим, что 65%
опрошенных, в ходе работы, почти постоянно имеют сведения о том, как идут дела (СО,ОД,ОДН,УУП), 35% респондентов – в достаточной степени, иногда выполнение работы дает мне обратную связь, иногда нет (Штаб, ОДиР, ГО и О).
Таблица 14
Расчеты результатов по методике Г.П. Гагаринской
| № | Название | Общие баллы | Мода | Медиана | Ср.ариф. | Коэф. вариации |
| Разнообразие работы | 5,2 | 0,29 | ||||
| Целостность | 5,5 | 5,35 | 0,22 | |||
| Значимость | 5,8 | 0,21 | ||||
| Самостоятельность | 5,35 | 0,19 | ||||
| Обратная связь | 5,65 | 0,22 |
Вывод: В ходе исследования мотивационного потенциала работы, был проведен опрос сотрудников различных служб УМВД России ОП №2 по г.Череповцу: ОУУП, ОДН, Штаб, ГО и О,ОД, ОДиР из них старший и начальствующий состав отдела. Общее количество респондентов составило 20 человек. Коэффициент вариации составил менее 30 %, значит, исследуемая совокупность однородна, что говорит об объективности полученных результатов.
На основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что оценка 5 факторов мотивационного потенциала выявила следующее - больший % опрошенных имеют уровень отношения к труду, стремящийся к выше среднего: 30%- ниже среднего,55% -средний уровень,15%-выше среднего.
Сотрудники ОП№2 считают свою работу:
*разнообразной
55%-очень разнообразной
40%-умеренно разнообразной
5%-неразнообразной
*целостной и законченной
65%-законченная трудовая деятельность
35%-достаточно весомый вклад
*значимой
75%-очень значима
25%-относительна важна
*самостоятельной
55%-достаточно самостоятельны
45%- очень самостоятельны
*обратная связь
65%-обратная связь высока
35%-обратная связь ниже желаемого
На наш взгляд, главным звеном, которое может негативно повлиять на работу отдела полиции №2 в период организационных изменений, это фактор «Обратная связь». Чем ниже обратная связь (35% тенденция к снижению), тем выше уровень неопределенности персонала, что приведет к увеличению сопротивления и тем самым снизит эффективность работы.
2.6.Определение мотивационного профиля сотрудников отдела полиции №2 (Методика Мартина Ричи)
Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Мотивационный профиль заполняется с помощью специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а так же факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и /или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.
Тест Мартина Ричи содержит 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важнее другого, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе не существенным,ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будет распределено 363 балла. Одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифферинциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться. Интерпретация результатов выглядит следующим образом[60]:
Таблица 15
Общий результат опроса
| служба | опрошено | пол | аттест. | рез-т | возраст | образование | должность |
| «Штаб» | ж | в | 4,6,12 | н/в | |||
| ж | а | 4,7,9 | в | ||||
| ж | в | 3,7,10 | н/в | ||||
| ж | в | 1,5,12 | в | ||||
| м | а | 1,3,12 | в | ||||
| ОК | ж | в | 10,11,12 | в | |||
| ж | а | 7,12 | в | рук | |||
| ОУР | м | а | 9,10,12 | в юр | |||
| м | а | 12,10,11 | в юр | рук | |||
| "К" | м | а | 10,11,12 | в | рук | ||
| УУП | м | а | 1,3,12 | в | рук | ||
| м | а | 2,3 | в.юр | ||||
| м | а | 1,6 | ср/спец | ||||
| ГОиО | м | а | 2,5,11 | ср/спец |
Общая численность опрошенных составила 14 единиц. Для более глубокого анализа, при опросе были учтены еще такие характеристики как: «пол», «аттестован/вольнонаемный», «возраст», «образование», «должность», «служба». По каждому из блоков проведен анализ полученных результатов.
Рис.20 Оценка мотивационного профиля сотрудников ОП№2
Общая картина показала, что наибольший мотивационный фактор, который повлияет на сотрудников всех уровней и служб ОП№2 -№12, №10, №11, №3, №1.Отметим, что фактор №1, на который акцентирует свое внимание политика реорганизации МВД, занимает далеко не первое место, наблюдаем противоречие. Самым «непопулярным» фактором мотивации сотрудников ОП№2 является №8.Эти данные помогут определить направление, отобрать главное в разработке мотивации для сотрудников ОВД.
Анализируя полученные результаты по характеристике «пол», можем сказать, что наиболее важный мотивирующий фактор №12,как для мужчин, так и для женщин. В работе представлены не только ответы сотрудников, но ответы вольнонаемных работников, которые выполняют функции аттестованных сотрудников, но практически не несут никакой ответственности за результат неправильных действий. В опросе приняли участие 4 вольнонаемных работника и 10 аттестованных сотрудников. Результат опроса показал, что для в/н мотивацией к успешной работе будет являться профиль №12, №10, а для аттестованных только профиль 12. Как видим, значительной разницы в предпочтениях нет. Возрастные группы опрашиваемых были разделены на 3 категории: до 23 лет, с 24-35 лет, 36-60 лет. Наибольшее количество респондентов находятся в категории 24-35 лет и выбирают мотивационный профиль №12.В категории до 23 лет преобладающих факторов нет, это говорит о широком круге их потребностей, различных жизненных приоритетах, что и логично в этом возрасте. В категории 36-60 лет преобладающих факторов нет, это говорит о том, что человек состоялся как личность и как сотрудник. Поэтому, считаю нецелесообразно мотивировать сотрудников по признаку «возраст».
Руководящий состав главным мотивирующим профилем выбрал №12.
Рис.21 Мотивирующий профиль руководителей
Далее, более подробно рассмотрим блок «служба». В опросе принимали участие 6 служб: УУП, Штаб, ГОиО, ОУР, «К»,отдел по работе с личным составом.
Рис.22 Участие служб в опросе
Штаб - основной орган управления службами и подразделениями Органов внутренних дел. Он координирует деятельность ОВД и организовывает взаимодействие между ними, следовательно, работа отделов выполняется более качественно. Перед работниками штаба стоит множество задач, которые они успешно выполняют. Это и непрерывный сбор, анализ и оценка данных оперативно-служебной деятельности, подготовка управленческих решений, контроль выполнения поставленных задач, организационно-штабное обеспечение органов внутренних дел. Сотрудники штаба разрабатывают стратегические планы профилактики и борьбы с преступностью, определяют основные направления развития самих органов внутренних дел, решают тактические задачи, а так же занимаются организацией работы по освоению и выполнению передового опыта, организационно-методическим обеспечением работы штабов горрайорганов. Для службы «Штаб» мотивирующим профилем является №12.
Рис.23 Результат опроса службы «Штаб»
ОУУП - Основными направлениями деятельности участкового уполномоченного полиции являются:
1.Административная практика — выявление и привлечение к административной ответственности.
2.Выявление и раскрытие преступлений небольшой и средней тяжести, среди которых преступления, предусмотренные ст. 115 (умышленное причинение легкого вреда здоровью), 116 (побои), 112 (причинение средней тяжести вреда здоровью) 118 (причинение тяжкого вреда здоровью по неосторожности), 119 (угроза убийством или причинением тяжкого вреда здоровью), 158 (кража), 159 (мошенничество), 167 (умышленное повреждение чужого имущества) УК РФ и др.
3.Рассмотрение сообщений о преступлениях в порядке ст. 144—145 УПК РФ, а также иных обращений граждан, не зарегистрированных в книгу учета сообщений о преступлениях.
4.Также участковые уполномоченные привлекаются для раскрытия тяжких и особо тяжких преступлений против жизни и здоровья на обслуживаемом участке, для поддержания общественного порядка при массовом скоплении граждан, а также для выполнения иных задач.
На настоящий момент сложилась такая практика, что участковым уполномоченным полиции поручают выполнение различного рода задач, не всегда напрямую связанных с их служебными обязанностями, в том числе для разгрузки других подразделений. В подразделения участковых уполномоченных полиции передаются для рассмотрения материалы, не относящиеся к предмету деятельности полиции общественной безопасности, в связи с чем участковые уполномоченные полиции в шутку называют себя «универсальными солдатами». Для службы УУП мотивирующим профилем является №1, №3
Рис.24 Результат опроса службы УУП
ОУР- Задачами уголовного розыска являются:
1.Осуществление оперативно-розыскной деятельности (ОРД), направленных на предупреждение, пресечение и раскрытие преступлений общеуголовной направленности, розыск лиц, скрывшихся от следствия и суда, без вести пропавших граждан и установления личности не опознанных трупов;
2.Проведение дознания в ходе доследственной проверки, по заявлениям граждан и сообщениям организаций о преступлениях;
3.Проведение дознания по уголовным делам, по которым предварительное расследование не обязательно (в настоящее время дознание по уголовным делам в РФ проводится дознавателями отделов дознания, органов внутренних дел);
4.Оперативное сопровождение предварительного расследования по уголовным делам;
5.Исполнение отдельных поручений следователя.
Для службы ОУР мотивирующим профилем является №10, №12.Данные показатели полностью подтверждают специфику деятельности отдела уголовного розыска. Сотрудники проявляют нетривиальные методы мышления и работы, в их деятельности необходима пытливость, скрупулезность, внимательность к мелочам. Срок службы опрошенных сотрудников ОУР составил 18 и 15 лет. При опросе, сотрудники руководствовались жизненным опытом и собственными ощущениями и, поэтому, данные ответы можно расценивать как мотивирующие на удержание в структуре, и полученные данные можно приобщить к общей картине.
Рис.25 Результат опроса службы ОУР
Отдел по работе с личным составом выполняет следующие задачи:
1.Обеспечение организации работы по отбору и расстановке кадров, осуществление мероприятий по повышению их профессионального мастерства и морально - психологической устойчивости.
2.Формирование государственно - правового мировоззрения сотрудников органов внутренних дел на основе государственности, патриотизма, верности Присяге сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации, выполнения норм Кодекса чести рядового и начальствующего состава органов внутренних дел Российской Федерации.
3.Воспитание у сотрудников органов внутренних дел высоких профессиональных, гражданских и морально - психологических качеств, повышение уровня общей культуры, мобилизации их на эффективное выполнение оперативно - служебных задач, укрепление дисциплины и законности.
4.Нравственно - эстетическое воспитание личного состава органов внутренних дел, организация культурного досуга сотрудников.
5.Организация помощи и контроль за реализацией социально -правовых гарантий личного состава органов внутренних дел, ветеранов и членов их семей.
6.Формирование и поддержка позитивного общественного мнения о деятельности органов внутренних дел, повышение их авторитета и престижа.
7.Организация профессиональной подготовки: специальной, правовой, физической и боевой.
Для службы ОРЛС мотивирующим профилем является №12.
Рис.26 Результат опроса службы ОРЛС
Служба «К»- выявляет, предупреждает, пресекает и раскрывает преступления в сфере информационных технологий, незаконного оборота РЭС, специальных технических средств СТС и детской (педофилии) порнографии. Для службы «К» и ГО и О мотивирующим профилем является №11.
Таблица 16
Ведущие потребности
| №1 в высокой заработной плате и материальном вознаграждении | №7 ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их |
| Приоритет государства | |
| №2хороших условиях работы и комфортной обстановке | №8 во влиятельности и власти, стремлении руководить другими |
| №3в четком структурировании работы, наличии обратной связи | №9разнообразии, переменах, стимулировании |
| №4 социальных контактах | №10 быть креативным |
| №5формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения | №11 совершенствовании, росте и развитии как личности |
| Важно сотрудникам | |
| №6потребность в завоевании признания со стороны других людей | №12 в ощущении востребованности и интересной общественно-полезной работе |
| Приоритет сотрудников |
Вывод: подробный анализ результатов исследования показал нам, что наиболее важным фактором, определяющим повышение мотивации сотрудников ОВД будет являться профиль №12, №10, №11- на основе этого факта будут прорабатываться пути удержания сотрудников организации.
2.7.Определение типа организационной культуры предприятия
(Методика Чарльза Ханди)
Говоря об организационной культуре, имеют в виду, в первую очередь, «перечень проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации».
Организационная культура выражает общие концептуальные положения, на которых построена деятельность организации. Это ценностный фундамент, в который заложено отношение к личности в организации и вне её, к продуктам её деятельности и качеству выпускаемой продукции, клиентам, обязательствам - этот список можно продолжать бесконечно. Носителями организационной культуры являются, конечно же, люди, и она находит свое отражение в соблюдаемых ими традициях, ритуалах, нормах, комплексе правил, которым следуют все участники организации и которые развиваются вместе с ней.
Для определения организационной культуры УМВД России по г.Череповцу используем типологию «Система распределения власти, полномочий и ответственности» предложенную Ч. Ханди. Эта типология подразделяет организационные культуры по типу сил, преобладающих в них. Это могут быть сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. Проще говоря, это сильная сторона компании, дающая ей преимущество. В соответствии с этими критериями Ханди выделял четыре типа организационной культуры:
Культура Зевса (основная сила - власть). Такая организация держится на харизматичном лидере, который обладает властью в силу выдающихся личных и профессиональных качеств, а акт же ресурсов, находящихся в его распоряжении.
Культура Аполлона (ролевая культура). Существует по системе жестких правил, которые регламентируют всё. И структуру, и организацию труда, и отношения между отделами, и то, кто и как должен работать.
Культура Афины (основана на задачах). Обычно компании с такой культурой предоставляют услуги специфического характера, обладая штатов квалифицированных профессионалов и знаниями.
Культура Диониса (основана на силе личности). Основную ставку делает не на решение задач, а на развитие сотрудников, достижение ими своих целей. [Э. Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008.]
Для определение типа организационной культуры предприятия построим профиль организации. С помощью опросника Ч. Ханди были опрошены сотрудники УМВД России по г. Череповцу. В ходе обработки полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры УМВД России:
Таблица 17
Форма опроса 1
| Шкала | Показатели | ||
| 1.Характер ведения бизнеса | Команда Закрытый клуб Коллектив | 0 – 30 31-60 61-100 | |
| 2.Фактор успешной конкуренции и повышения производительности | Технократизм Человеческий фактор | 0 – 50 51-100 | |
| 3.Социальное обеспечение | Развитая система социальных гарантий Отсутствие социальных гарантий | 0 – 50 51-100 | |
| 4.Мотивация персонала | Материальное стимулирование Нематериальное стимулирование | 0 – 50 51-100 | |
| 5.Обычный срок найма | Нет гарантий срока Пожизненный | 0 – 50 51-100 | |
| 6.Стиль руководства | Демократический, доверительный Авторитарный | 0 – 50 51-100 | |
| 7.Делегирование полномочий и ответственности | Присутствует Отсутствует | 0 –50 51-100 | |
| 8. Система контроля | Явная Косвенная | 0 – 50 51-100 | |
| 9. Иерархия управления | Минимальная Максимальная | 0 – 50 51-100 | |
| 10. Метод построения структуры | По продукту, региону, группе управления потребителей и По функциям | 0 – 50 51-100 | |
| 11. Профессиональные требования | Узкая специализация Универсальность | 0 – 50 51-100 | |
| Шкала | Показатели | ||
| 12.Отношения к миноритарным акционерам | Тщательное соблюдение прав Второстепенное значение прав | 0 – 50 51-100 | |
| 13.Деловая этика в общении с контрагентами | Тщательное соблюдение принципов деловой этики Второстепенное значение | 0 – 50 51-100 | |
| Среднее арифметическое оценок Z |
Таблица 18
Характер управления организацией
| По характеру управления организацией инновационная-бюрократическая | |||
| Метод построения структуры управления | По региону, потребителю, продукции и т.п. По функциям | 0 – 50 51 – 100 | |
| Вертикаль власти | Минимальная Максимальная | 0 – 50 51 – 100 | |
| Управление | Централизация Децентрализация | 0 – 50 51 – 100 | |
| Документооборот | Минимальная загруженность Высокая загруженность | 0 – 50 51 –100 | |
| Наличие доступа к информации работников любого уровня | Имеется Не имеется | 0 – 50 51 – 100 | |
| Делегирование ответственности | Максимальная Минимальная | 0 – 50 51 – 100 | |
| Оперативность принятия решений | Высокая Низкая | 0 – 50 51 – 100 | |
| Внутренняя кооперация | Присутствует Отсутствует | 0 – 50 51 – 100 | |
| Система внесения рацпредложений | Присутствует Отсутствует | 0 – 50 51 – 100 | |
| Система поощрения внесения рацпредложений | Присутствует Отсутствует | 0 – 50 51 – 100 | |
| Проведение НИОКР | Присутствует Отсутствует | 0 – 50 51 – 100 | |
| Модель управления | Сетевая Иерархическая | 0 – 50 51 – 100 | |
| Наличие региональных представительств | Имеются Не имеются | 0 – 50 51 – 100 | |
| Среднее арифметическое оценок Z | 58,5 | ||
| Показатели Шкала % | |||
| 1 Для организации максимальное значение имеют внутренние связи и отношения: психологический климат, чувство единения персонала, кооперация, забота о сотрудниках и т.п. | 0 – 50 | ||
| 2 Для организации максимальное значение имеют внешние связи и отношения: взаимодействие с внешней средой, связи с общественностью, с правительством, инвесторами и акционерами, имидж, репутация и т.п. | 51 – 100 |
Интерпретация профиля организационной культуры:
Данные проведенного исследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в УМВД России тип организационной культуры - ролевая. В соответствии с этим, ценности ролевой культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной организации. Многие воспринимают культуру роли в чистом виде как разрушающую человеческую личность, поскольку она основана на конформизме. Аполлонийская культура дает чувство психологической и обычно контрактной защищенности. Начиная свою карьеру в организации такого типа, вы можете рассчитывать на почти пожизненную службу. Организация возьмет на себя заботу о вашей жизни, скажет что вам делать, куда идти и как зарабатывать на жизнь. Она, возможно, даже будет оплачивать вашу медицинскую страховку, обеспечит вас жильем или машиной, предоставит возможность приобретения товаров со скидкой и т.д.
Такие монополисты как вооруженные силы, государственные предприятия, органы регионального управления, могут вполне обосновано рассчитывать на стабильность, поскольку в обозримом будущем им не предвидится конкуренция. Ролевая культура эффективна в том случае, когда жизнь предсказуема; перемены – это то чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагирует прежде всего их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Ролевая культура склонна реагировать на изменения принятыми в ней традиционными способами: когда возрастают издержки - увеличивать цены, если продажи падают – продавать усердней, если административный персонал не справляется со своим объемом работы – больше работать в сверхурочное время.
Характерная черта второго по доминантности типа – бюрократия. В бюрократической культуре необходимо следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в "бюрократической" организации очень трудно: они скорее умрут, чем что-нибудь изменят.
Рис.27 Организационная культура УМВД России по г Череповцу.
Вся работа в «бюрократической» организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную «память» и способна расти, используя свой опыт. Такие организации легче приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности.
В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций. «Бюрократическая» организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия людей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает необходимость принятия индивидуальных решений.
Если посмотреть на оборотную сторону медали, то к бесспорным минусам «бюрократической» системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде. Внутренние устои трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают «графства» из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.
Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более – вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в «бюрократической» организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените.
«Бюрократическая» корпоративная культура хороша тем, что она защищают людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки «границам» подразделений и инструкций.
Вывод: Аполлонийцы очень аккуратны. Они ценят порядок и предсказуемость в своей жизни и в своих делах. Долг – наиболее важное понятие для них, поскольку связан с идей обязательств и ответственности за выполнение вверенной им части работы. Они редко бывают любознательны, поскольку верят, что окружающий их мир в целом организован людьми, которые должны знать, что именно им необходимо делать.
Они верят в страхование жизни и пенсионные фонды, убеждены, что жизнь в значительной степени предсказуема и поэтому к будущему необходимо начинать готовиться заранее и запасаться заранее. Они находят смысл и чувство защищенности в бюджетах и должностных инструкциях.
В основе эффективности ролевой культуры лежит предположение о предсказуемости жизни, поэтому психологический контракт человека с организацией предполагает долгую карьеру, пенсионные схемы, планирование карьеры, должностные инструкции, правила, предписания и процедуры. В качестве вознаграждения сотрудники такой организационной культуры желают видеть в увеличении своих формальных полномочий, повышение по службе и сопутствующие этому символические атрибуты статуса (кабинет, служебная машина и т.д).
Вывод по 2 главе: анализ системы управления УМВД России по г. Череповцу в период организационных изменений выявил следующее:
1.Специфика деятельности полиции, влияющая на поведение сотрудников в период организационных изменений:
*отчуждения от общества
*повышенная ответственность за результат
*психические и физические нагрузки
*экстремальность деятельности
*работа с уголовным контингентом
2. Структура организации – линейная, с августа 2012 года вошло в силу, регламентированное федеральным приказом, новое штатное расписание. Недостаток его в том, что нагрузка с 5 руководителей легла на 3, конкретная работа и зоны ответственности не определены.
3. Количество сотрудников с 2010 года снизилась на 14,36%. Текучесть кадров в 2011 года в 3-4 раза выше, чем в 2005-2009 году и составляет 36,41%. Наблюдается резкое возрастание количества уволенных сотрудников по собственной инициативе во время начала реорганизации, и вступления в силу ФЗ «О Полиции».
4. Положительной стороной явилось то, что в период реорганизации возросло количество сотрудников с высшим и высшим - юридическим образованием.
5. Штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу не соответствует необходимому количеству. Из года в год некомплект составляет 1-2 человека. Поэтому, нагрузку по проведению программы не целесообразно перекладывать на сотрудников ОРЛС. Для реализации Программы можно использовать студентов старших курсов ВУЗ по специальности «Менеджмент», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и штатного психолога УМВД России.
6.Анализ мотивационного профиля и потенциала сотрудников ОВД показал, что самой сильной потребностью сотрудников явилось:
*потребность в ощущении востребованности и интересной общественной работе, что противоречит политике проводимой реорганизации, которая на первое место ставит повышение заработной платы.
* «Обратная связь» в период организационных изменений снижается, что ведет увеличению неопределенности и снижению работоспособности.
8.Благодаря методике Ч. Ханди определили, что организационная культура предприятия - культура Роли, которой не характерны организационные изменения.
Для того, чтобы наглядно рассмотреть все проблемы УМВД России по г.Череповцу, сложившиеся в период организационных изменений, изобразим графически метод «пять почему» (рис.28)
Рис.28 «Пять почему»
В следующей главе мы разработаем Программу, направленную на удержание сотрудников ОВД в период организационных изменений.
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА УДЕРЖАНИЕ СОТРУДНИКОВ В ПЕРИОД ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
3.1. Перспективы реформы МВД в современной России
Перспективы реформы МВД в современной России — совокупность прогнозов и тенденций, связанных с действиями российских властей по совершенствованию деятельности Министерства внутренних дел Российской Федерации.
Современная система МВД России берёт своё начало с апреля 1991 года, когда Верховным Советом РСФСР был принят закон «О милиции», разделивший ведомство на криминальную милицию и милицию общественной безопасности (местную). Позже существенных изменений не предпринималось, у министерства лишь отнимали «несвойственные» ему функции. Так, в 1998 году уголовно-исполнительной система перешла под контроль Минюста, в 2001 году противопожарная служба — МЧС, а в 2006 году паспортно-визовая служба — ФМС.
2009 год стал рекордным по числу сообщений в СМИ о преступлениях с участием сотрудников милиции, в связи с чем у граждан, по словам президента России Дмитрия Медведева, накопилось множество претензий к милиции. 24 декабря 2009 года президент, подводя итоги года, сообщил о подписании им указа о совершенствовании системы МВД.
Вскоре после подписания президентом указа о совершенствовании системы МВД в структурах министерства начались сокращения. Так, например, в конце декабря 2009 года уведомления об увольнении получили более трёхсот работников милиции Екатеринбурга. В начале января по стране был объявлен мораторий на приём на работу в МВД новых сотрудников.
В конце январе 2010 года о сокращении порядка 8 тыс. милиционеров объявил начальник ГУВД Санкт-Петербурга Владислав Пиотровский. В это же время в Петербурге начались сокращения по выслуге лет.[63]
В начале августа 2010 года стало известно, что все без исключений сотрудники МВД поэтапно будут выведены за штат до 1 октября, обратно они будут приняты лишь после переаттестации и с сокращением 20—25 % личного состава.
В конце января 2010 глава МВД РФ Рашид Нургалиев подписал приказ о новых критериях оценки эффективности милиции, отказывающийся от «пресловутой палочной системы». По его словам, новая система должна строиться на мнении рядовых граждан о работе милиции, что будет способствовать более объективной статистике и уходу от укрытия преступлений.
В феврале 2010 года Дмитрий Медведев своим указом освободил от службы 17 генералов МВД, в том числе двух замов министра, десять региональных начальников и других высоких милицейских чиновников. Одних уволили в связи с достижением пенсионного возраста, другие оказались замешаны в различных щекотливых ситуациях и были уволены за «служебные недостатки». Такой масштабной, причём одномоментной чистки за последние три десятка лет не помнит ни одна силовая структура России.
В марте Рашид Нургалиев также подписал указ о выведении из подчинения МВД режимных объектов и закрытых административных территориальных образований (ЗАТО).
В конце марта 2010 глава МВД сообщил, что в апреле будет готов новый закон о милиции. Однако в середине апреля речь шла только о внесённых для обсуждения в Госдуме президентом России законопроектах, которые могли войти в новый закон в качестве поправок. Самим милиционерам показали первые главы новой редакции закона в июне 2010 года. [32]
Законопроект «О полиции» был опубликован на сайте «Российской газеты» 7 августа 2010 года.[66] Ещё в самом начале реформы зампредседателя комитета Госдумы по безопасности Геннадий Гудков выразил опасения, что в результате проведения реформы силами самого МВД в ходе сокращений милиция потеряет лучших сотрудников, поскольку «коррумпированная часть ведомства лучше сплочена».
Сначала сократят вакантные должности. Потом тех, кто близок к пенсии. Потом примутся за «рабочих лошадок» — за оперативных и следственных работников, за младший офицерский состав, за участковых. Зато не сократят начальников — они всегда своё положение сохранят.
Новые критерии отбора в милицию тоже не приведут к результату. Они и до этого были нормальными, факт в том, что они не соблюдались, как не будут соблюдаться и новые — критерии новые, а люди прежние. Можно сколько угодно менять критерии отбора в милицию, вот только применять их будет не к кому, честно и самоотверженно работать в таких условиях желающих слишком мало.
По сообщениям пресс-центра МВД, результативность работы милиции будет оцениваться обществом посредством социологических опросов, а также в оценке будут принимать участие суды и прокуратура:
При определении ведомственных показателей также был сделан акцент на индикаторы, которые характеризуют работу органов внутренних дел извне — решения судов или органов прокуратуры.
Некоторые эксперты видят положительные моменты в переводе с 2012 года МВД полностью на федеральное финансирование. Депутат Госдумы Александр Хинштейн считает, что отсутствие регионального финансирования позволит устранить негативные явления, когда милиционеры «становятся ручными отрядами местных вождей». Однако он же в «Московском комсомольце» прогнозирует, что централизация милицейского бюджета может привести к тому, что милиционерам в областях перестанут выделять жильё, транспорт, надбавки.
Перевод на новую систему финансирования может стоить бюджету 200 млрд рублей. При этом, как пишет «Коммерсантъ», «реформа финансирования не имеет прямого смысла без корректировки полномочий регионов по управлению МВД, а возможно, и реформы структуры министерства как такового и, возможно, коррекции налогового распределения».[65] «Ежедневный журнал» назвал реформу в целом и изменение финансирования в частности «перераспределением компетенций, ответственности, полномочий, статуса и взаимоотношений ведомств».
В СМИ развернулась и полемика по поводу переименования милиции в полицию. Президент страны объяснил инициативу возвращения ведомству дореволюционного названия тем, что «нужны профессиональные люди, сотрудники, которые эффективны, честно и слаженно выполняют свою работу». Прежнее название, с его точки зрения, подчеркивает рабоче-крестьянский характер министерства.
Главный аргумент противников этой идеи — большие затраты на переименование, поскольку, как пишет «Московский комсомолец», «это не только формальная смена таблички, но и множество документов, иных вещей, потребующих срочного переименования, а соответственно, и смены в законодательной базе», плюс учебники, пособия, бланки — и всё это может обойтись в миллионы рублей. Зампредседателя комитета Госдумы по конституционному законодательству и госстроительству Виктор Илюхин оценивает предполагаемые затраты в «сотни миллионов рублей, которые могут перерасти в миллиарды».
Председатель «Национального антикоррупционного комитета» Кирилл Кабанов считает, что переименование оправдано только с изменением сути МВД. Председатель правозащитной ассоциации «Агора» Павел Чиков высказался в поддержку переименования: по его словам, «нововведение ― не просто „смена вывески“, а серьёзное продвижение в реформе».
Милиция прекрасно знает, как себя реформировать. И лучшее тому подтверждение — это концепция реформы, разработанная МВД. С ней соглашаются даже правозащитники.
Если вы помните выступление президента, он сказал, что надо уволить 20 % сотрудников. Он ориентировался на те цифры, которые ему давали специалисты, советники, и я в том числе: примерно такое число непригодных к службе прорываются в систему. Сейчас, если начнётся реорганизация МВД, начнётся массовая проверка, тестирование, то действительно, 20 % будут даже не уволены, а просто изгнаны. И руководящие, безусловно.
Вот еще факты: милиционеры стали быстрее приезжать на место происшествия. Уменьшилось число отказов в возбуждении уголовных дел. По стране снизилось количество убийств, сократилась смертность в ДТП. Сотрудники ГИБДД стали вести себя корректнее. Важно понять, благодаря каким мерам были достигнуты эти результаты, чтобы наращивать позитивные усилия. Рискну утверждать, что в целом за последние годы работа органов МВД, хоть и медленно, но всё же улучшалась. Но при этом общественные ожидания росли быстрее: люди стали больше требовать от власти и строже спрашивать с неё. Отсюда и неудовлетворённость.
Президент предложил комплекс мер, которые могут изменить ситуацию к лучшему. Главное, чтобы туда шли честные профессиональные люди, которые получали бы хорошие деньги и пользовались уважением.
3.2.Методика прогнозирования организационных изменений в УМВД России
Прогноз - это научно-аналитический этап процесса планирования. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реалистичные задачи планирования развития экономики или работы предприятия. В прогнозировании и планировании используются математические методы, подчас весьма сложные. Распространение компьютеров, простых и эффективных программных продуктов и делает прогнозирование и планирование широко доступным. Нужно лишь знать, какой в том или ином случае метод выбрать, какой программный продукт применить.
Методы прогнозирования можно разделить на две группы. Это эвристические методы, которые основаны на преобладании интуиции. Другую группу образуют экономико-математические методы. К их числу относятся статистические методы. Значительное число методов в той или иной степени объединяют элементы обеих групп.
Эвристические методы предполагают, что в подходах, используемых при разработке прогноза, доминируют интуиция, прежний опыт, творчество и воображение. К этой группе методов относятся методы социологических исследований и экспертные методы.
Опрашиваемые, давая оценки, могут основывать свои суждения, как опираясь непосредственно на интуицию, так и используя определенные причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.
Статистические методы занимают особое место в прогнозировании. Методы математической и прикладной статистики используются при планировании любых работ по прогнозированию, при обработке данных, полученных как эвристическими методами, так и при использовании собственно экономико-математических методов. В частности, с их помощью определяют численность групп экспертов, опрашиваемых граждан, периодичность сбора данных, оценивают параметры теоретических экономико-математических моделей.
Каждый из указанных методов обладает достоинствами и недостатками. Все методы прогнозирования дополняют друг друга и могут использоваться совместно.
Метод сценариев - эффективное средство для организации прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы.
Сценарий - это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события. [58]
21 век - В 2000-2010-е годы милиция, прокуратура, суды, равно как и все органы государственной власти, не смогли уйти от безответственной и коррумпированной системы государственно- властных отношений. В результате правоохранительные органы оказались не способны найти и реализовать новую социальную модель, при которой милиция как составляющая государственной власти
