Оценка работы менеджеров

Несмотря на сомнения в рациональности уровней оплаты руководителей, оценка труда все же играет важную роль в определении «цены» труда руководителей и менеджеров — по крайней мере во многих фирмах.

Основной подход, используемый большинством крупных компаний, состоит в том, что для обеспечения некоторой степени равенства между разными подразделе­ниями разбивают все должности руководителей и менеджеров на несколько кате­горий, определив для каждое из них «вилку» зарплаты.

Как и в случае с трудом «неменеджеров», один из основных способов — проран-жировать должности руководителей и менеджеров, сгруппировав одинаково зна­чимые должности.

При этом могут использоваться и методы классификации, и балльной оценки, причем в роли компенсируемых факторов выступают масштабы, сложность, труд­ность и необходимость творчества.

Плата за труд специалистов

Плата за труд специалистов - не руководителей, таких как инженеры, ученые, ставит необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые факто­ры, которые не так-то просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактиче­ски приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера зави­сит от множества факторов, таких как качество производства и маркетинг, личное настроение и степень усталости.

Для оценки труда специалистов можно применять те же методы оценки, что и описанные выше.

Ключевыми факторами здесь, скорее всего, будут решение проблем, творче­ство, масштаб работы, технические знания и квалификация. Может использовать­ся и балльная оценка, и метод факторного сравнения, но, видимо, самый популяр­ный метод — классификация труда. Составляется ряд описаний разрядов, а затем должности распределяются по разрядам в соответствии с этими описаниями.

На практике традиционные методы редко используются для оценки труда спе­циалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни факторов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Крайне сложно выразить в количественном виде и измерить знания и уме­ния.

В результате многие работодатели используют рыночный подход к оценке рабо­ты специалистов. Они стараются как можно лучше определить «рыночную цену» труда специалистов, чтобы установить стоимость «контрольных видов труда».

На основе этих контрольных видов труда и других должностей специалистов данный работодатель составляет штатное расписание с указанием окладов.

Для каждой специальности (например, инженеры-механики, инженеры-элект­рики) обычно устанавливаются 3-8 разрядов, у каждого из которых достаточно широкая «вилка». Такой подход позволяет гарантировать, что работодатель оста­нется конкурентоспособным на рынке, приглашая на работу высококвалифициро­ванных специалистов «широкого профиля», которые в принципе могут претендо­вать на место у работодателей буквально всего мира.

Огромную роль в оплате играет и уровень дифференциации труда. Он не только играет стимулирующую и мотивирующую роль, но и регулирует межличнос*гные отношения в коллективе. Практика показывает, что средний уровень дифференци­ации оплаты труда в разных государствах и регионах неодинаков. Самый низкий — в Швеции и некоторых скандинавских странах (1:3,1:4), в Японии — 1:4,1: 5, в Западной Европе—1:16, в США — 1:26.

Приемлемый для населения конкретной страны уровень дифференциации оплаты труда несет в себе стабилизирующую функцию и способствует повышению эффективности труда.

Современные тенденции в выплате вознаграждения

В последнее время все больше фирм отказываются от системы оценки труда и пере­стают определять количество баллов на каждый вид труда и классифицировать виды труда по разрядам.

Их главный аргумент состоит в том, что подобная система мешает гибкости предприятия, ведь «при балльной системе нельзя быстро переводить людей с одно­го рабочего места на другое». Они считают, что все виды труда рабочих узко регла­ментированы и для каждого вида существует балльная оценка. Поэтому перевод работников с одной операции на другую в зависимости от изменения потребностей фирмы становится проблематичным.

Например, на заводах Toyota и на все большем количестве других фирм есть только три категории труда: класс 1 включает в себя всех членов бригады основных произ­водственных рабочих, класс 2 — всех членов бригады вспомогательных рабочих обще­го профиля, класс 3 — всех членов бригады по наладке, ремонту оборудования, изго­товлению инструментов и приспособлений. В результате становится гораздо проще переводить рабочих с одного места на другое при изменении потребностей фирмы.

Анализ современных форм оплаты труда показывает, что:

• система оплаты не должна сдерживать работника при переводе с одного мес­та на другое (так как ротация кадров важнее их стимулирования);

• система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалифика­ции;

• система оплаты труда должна соответствовать той модели мотивации, кото­рую принимает большая часть работников;

• работники должны ощущать обратные связи: «собственный вклад — размер вознаграждения» и «результаты труда — размер вознаграждения»; эти обрат­ные связи должны быть обязательно включены в общий мотивационный цикл.

Если вы стимулируете работников к самостоятельному труду, способствуете тому, чтобы они думали самостоятельно, и оплачиваете труд в зависимости от это­го, то организация будет более гибкой — способной к быстрой структурной пере­стройке. Основной «минус» такой системы — сложность определения личного вклада каждого работника в общее дело. К тому же возможны проявления зависти других работников. Выходы из этого положения могут быть следующими:

• необходимо внедрять системы: «глобальная цель (результат для работни­ка)—ресурсы для работника—вознаграждение»;

• внедрение систем «тайных контрактов» (ни один из работников не знает за­работка другого);

• оплата по общим показателям работы фирмы.

Как завоевывается преданность персонала?

Системы оплаты в широкоизвестных мировых фирмах помогут нам увидеть совре­менные тенденции в оценке труда и управлении вознаграждением.

Программы таких фирм включают не только системы оплаты труда, но и систе­мы приема на работу, аттестацию, ориентированную на карьеру, программы повы­шения квалификации работников, программы переквалификации, программы ро­тации и оценки кадров. В планах вознаграждения обычно отражается степень доверия фирм своим работникам и тот факт, что работники — это партнеры по бизнесу и относиться к ним надо соответствующим образом.

Например, согласно опыту США оплата труда может быть построена на четырех принципах: оклад, доверие, отсутствие разрядности, оплата, основанная на эффек­тивности труда.

Работникам на таких предприятиях выплачивается оклад, счетчиков времени на предприятии нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, вы просто подхо­дите к клавиатуре и печатаете, сколько часов вы проработали. Процесс построен на доверии к подчиненным. Цель — в работниках должно «включиться» чувство от­ветственности за общее дело.

Категорий работников на таких предприятиях немного. Практически все работ­ники сборочного производства называются «техниками-операторами», так же как и неквалифицированные работники, например машинисты. В дополнение к этому существуют четыре категории квалифицированных работников.

Еще одна важная черта — оплата, основанная на эффективности труда.

При системе вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между пер­соналом и профсоюзом, около 20 % зарплаты каждого работника были негаранти­рованными.

Базовая зарплата каждого работника равнялась 80 % оплаты за проработан­ное время (базовая ставка плюс индексация стоимости жизни), рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх того договор предписывал разработать систему материального стимули­рования, основанную на таких факторах, как достижение определенной произ­водительности труда, эффективность индивидуального или коллективного тру­да, поощрение за качество продукции и, наконец, формула участия в прибылях компании, по которой прибыль сверх установленного размера распределялась между работниками.

Таким образом, минимальная граница 20 % зарплаты каждого работника никем не гарантировалась, и право на эти 20 % можно было отвоевать, только если произ­водительность отдельного работника и всей компании достигнет желаемой вели­чины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях.

В целом в подобных фирмах наблюдаются следующие тенденции:

1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и об­ширным перечнем льгот.

2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была га­рантированной.

3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали прорабо­танное время, вместо того чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков.

4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи в неблагополучное для фирмы время.

5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма считает их долгосрочным вложением капитала.

Перспективы оплаты труда

Эволюция методов управления вознаграждением на ведущих фирмах дает нам возможность заглянуть в будущее. И это будущее для многих фирм уже наступи­ло. Вот чего мы можем ожидать, по мнению некоторых экспертов по оплате труда [28-35].

Работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности кли­ентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполнен­ными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измере­ния и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться на опла­ту с учетом улучшения результатов.

В общем и целом оплата в соответствии с квалификацией и «зрелостью» (ра-ботник-«личность», работник-«не личность» или «ведущий-ведомый») будет иг­рать все возрастающую роль.

Так как крупные фирмы (такие, как IBM) сами разбиваются на мелкие, децент­рализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. На определенном этапе менеджеры децентрализованных под­разделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и сами устанавли­вать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарпла­ту, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчиненных.

Очевидно, что будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением ре­зультатов и на нетрадиционные формы оплаты (называемые также «альтернатив­ными формами вознаграждения»). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жестких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведе­ния.

В будущем (а во многих фирмах уже сегодня) акцент сместится с оплаты работы на оплату вклада работника в общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и пре­данности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетради­ционных, или альтернативных, систем оплаты — оплата за компетенцию или за ква­лификацию, различные виды наград «на месте», коллективные стимулы и участие в доходах.

Организационная культура фирмы будет в дальнейшем определять стимулы и мотивацию к труду. Основная задача топ-менеджеров — создание надлежащей организационной культуры.

5. Современные тенденции в формировании систем оплаты труда

Проблема сопоставимости

К примеру, должны ли женщины, выполняющие одинаковую с мужчинами работу или только лишь сопоставимую работу, получать одинаковую с мужчинами зар­плату? Это основной вопрос в проблеме сопоставимости [5,20,29-35].

Законодательство о равной оплате в США и других индустриальных странах помнит множество дебатов о том, следует ли принимать за норму «равенство» или просто «сопоставимость» при сравнении труда мужчин и женщин. В течение мно­гих лет стандартом в США было «равенство», тогда как в Канаде и многих европей­ских странах использовалась «сопоставимость». В США, например, Закон о равной оплате 1963 г. запрещает дискриминацию в оплате по принципу пола. «Работодате­лю запрещается проводить дискриминационную политику оплаты труда работни­ков по принципу пола, оплачивая труд работников... по ставкам, меньшим, чем став­ки оплаты труда работников противоположного пола... за одинаковую работу на рабочих местах, требующих одинаковой квалификации, ответственности и при одинаковых условиях труда». В течение многих лет суды трактовали это так, что работник должен был не только доказать неравенство зарплаты мужчин и женщин, но и то, что такое неравенство существует для одинаковых видов труда. Только так можно было доказать существование расовой дискриминации против работника. Однако в результате решений суда некоторые эксперты полагают, что стандартом в США может стать сопоставимость.

Сопоставимость

Вопрос о сопоставимости касается требования платить одинаковую зарплату за труд сопоставимой (а не строго эквивалентной) ценности для работников.

Это значит, что многие виды труда хотя и не совсем одинаковы, но по крайней мере достаточно близки, например труд сборщиков на разных производственных линиях.

В более широком смысле понятие сопоставимости включает в себя сравнение довольно-таки непохожих видов труда, например сборщиков и шоферов, секрета­рей и воспитателей, электриков и вахтеров.

Сопоставимость и оценка труда, вопрос «сопоставимости» имеет важное прак­тическое значение для процедуры оценки труда работодателем. Опыт показывает, что практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано в суд, претензии были вокруг использования балльного метода оценки труда.

Здесь каждый вид труда оценивается по нескольким критериям (таким, как ква­лификация, усилия, ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой степени данный фактор присутствует в труде. В результате балльные методы фактически стимулируют присвоение «сопоставимых» рангов различным видам труда.

Например, «рабочий 5-го разряда» и «младший инженер» могут набрать одно и то же количество баллов, а значит, быть сопоставимыми. Может показаться, что из этого следует, будто оба вида труда должны оплачиваться одинаково, хотя на прак­тике уровень зарплаты младших инженеров (в основном мужчин) на рынке может быть намного выше, чем рабочих.

Таким образом, виды труда, которые оцениваются как сопоставимые для фир­мы, могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одина­ковой оплаты при этом ставится под вопрос.

Другая сторона этой проблемы касается возможной необъективности, заложен­ной в самой системе оценки труда.

В частности, некоторые традиционные системы балльной оценки труда могут приводить к тому, что виды труда, традиционно выполняемые мужчинами, получат более высокий балл, чем традиционно женские виды труда.

Например, критерий «ответственность» может серьезно сместить акценты в сторону «управленческих» факторов, таких как «количество подчиненных», и не­дооценки важности функциональной власти или результата работы. Необходимо изменять критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам деятельности, которые чаще присутствуют в «женских» профессиях.

Вопрос о сопоставимости имеет несколько практических последствий для управления вознаграждением.

Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие как балльный, не стоит сбрасывать со счетов — просто их нужно грамотно использовать. Например, один из подходов заключается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент на том, какие ставки господствуют на рынке, и только потом уже использовать ме­тоды оценки (такие, как балльный метод), чтобы определиться с теми видами тру­да, для которых нет готовых рыночных расценок. Другой практический подход — позволять работникам оценивать их собственный труд так, как они считают нуж­ным, но гарантировать при этом, чтобы все виды труда в равной мере были доступ­ны как для мужчин, так и для женщин.

Идея здесь в том, чтобы устранить дискриминацию в оплате путем устранения «женских» и «мужских» профессий. Чтобы избежать проблемы «сопоставимос­ти», стоило бы задать следующие вопросы. /

• Действительно ли ваши должностные обязанности и ответственность ясно изложены в документах (либо при помощи анкеты по исследованию труда, либо в должностной инструкции)? Действительно ли они проверяются и обновляются ежегодно?

• Когда в последний раз пересматривалась ваша система оплаты? Если с тех пор прошло больше трех лет, возможно, существуют серьезные основания опасаться несправедливости.

• Существуют ли ситуации, когда согласно вашей системе виды труда сопоста­вимы, пусть даже на рынке, но вы платите за этот труд женщинам или предста­вителями национальных меньшинств меньше, чем мужчинам и/или белым?

• Когда вы в последний раз проверяли статистику по воздействию вашей сис­темы оплаты на женщин и представителей национальных меньшинств? Может ли случиться, что на деле в вашей фирме существует дискриминация, пусть и непреднамеренная?

• Зафиксирована ли ваша система оплаты в инструкции по зарплате? Если нет, то есть серьезная угроза доверию к вашей системе оплаты и возможности отстоять ее.

Проблема тайны оплаты

По этому вопросу существуют две противоположные точки зрения. Основной ар­гумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует со­трудников, а основная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уве­рены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работни­кам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотно­шение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. (Они не могут сказать нечто вроде: «Смит работает спустя рукава — вот и получает меньше Джонса, кото­рый старается изо всех сил».) Противоположный довод состоит в том, что на прак­тике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.

Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из ис­следований обнаружил, что удовлетворение менеджеров оплатой их труда возраста­ло после того, как в их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов пре­доставляли работникам доступ к информации о зарплате других. Те, кто не предостав­лял такой информации, отметили кроме прочего что «тайна избавила от множества ненужных пересудов...», «зарплата — дело деликатное...», «открытость информации о зарплате вполне может привести к ненужному напряжению и неудовлетворенности среди менеджеров...» и «системы открытости слишком уж часто создают почву для непонимания и мелких жалоб». Автор этого исследования заметил, что «является ли несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что несправедливость и открытость несовместимы». Практический вывод для управ­ления вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наи­более благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников опла­той их труда и, возможно, заставит их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не столь замечательные — и особенно если в течение длитель­ного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у данного рабо­тодателя — переход к открытой системе не рекомендуется.

Проблема инфляции и управление вознаграждением

Инфляция и как с ней бьггь — вот еще один важный вопрос в управлении возна­граждением. Согласно одной из оценок, американской семье из четырех человек, доход которой составлял $21 тыс. в 1975 г., в 1990 г. пришлось бы зарабатывать около $48 тыс., чтобы их покупательная способность осталась такой же—и все из-за инфляции и прогрессивного налогообложения.

В одном из исследований 15 % респондентов назвали самой важной связанную с этим проблему — уравниловка в зарплате. Уравниловка — это результат инфляции. Среди симптомов этой болезни: 1) высокий стартовый уровень зарплаты, что со­кращает зарплату уже работающих людей; 2) увеличение часовой тарифной ставки членов профсоюзов, рост которой перегнал рост зарплаты менеджеров нижнего зве­на и работников, не входящих в профсоюзы; 3) прием на работу выпускников кол­леджей, зарплата которых превышает зарплату уже работающих людей.

Как быть с уравниловкой — задача не из легких. С одной стороны, вам не хоте­лось бы несправедливо обходиться с опытными работниками с большим стажем, вызывать у них сильное неудовлетворение и, возможно, заставлять их покидать фирму, унося с собой накопленные знания и опыт. С другой стороны, факт остается фактом: часто низкая зарплата объясняется не уравниловкой, а посредственными результатами или недостатком настойчивости.

В любом случае есть несколько решений проблемы уравниловки в оплате. Пусть многим работодателям претит платить зарплату просто по возрасту — можно ведь ввести оплату по стажу. Эту добавку можно либо начислять в виде абсолютной суммы, либо рассчитывать как процент от основной зарплаты, либо придумать не­кую комбинацию этих двух способов. Второе решение — установить более «агрес­сивную» систему вознаграждения за заслуги. Это поможет по крайней мере устра­нить моральные проблемы, связанные с уравниловкой в оплате, так как работники будут знать, что у них есть возможность заработать больше. В-третьих, менеджерам на местах можно дать полномочия рекомендовать выплату премии — «справедли­вой компенсации» отдельным работникам, которые высоко ценятся в организации и которых можно считать жертвами уравниловки.

Инфляция поставила пенсионные планы многих работодателей Запада под угро­зу. Руководитель, вышедший на пенсию в начале 1982 г., к 1990 г. потерял около 45 % покупательной способности фиксированной пенсии компании — страшнова­тое состояние дел для тех пенсионеров, чьи пенсии не индексируются с учетом инфляции. Хотя рост потребительских цен в последнее время замедлился, некото­рые боятся, что инфляция лишь немного притихла и резкие скачки цен скоро во­зобновятся.

В 70-х и начале 80-х гг. работодатели Запада и США пытались различными способами совладать с неблагоприятным воздействием инфляции. Многие рабо­тодатели увеличивали зарплату сразу всем работникам либо вместо доплат за ре­зультаты труда, либо наряду с ними. Другие изменили пенсионные планы, индек­сировав их в соответствии с инфляцией, так что размер пенсионных выплат увеличивался параллельно росту уровня цен. Третьи изменили структуру вознаг­раждений, уменьшив долю налогооблагаемых доходов, таких как зарплата, заменив их не облагаемыми налогом льготами, например вводя гибкий график работы, предоставляя бесплатные услуги стоматологов, создавая детские сады, страхуя автомобили сотрудников.

Индексация зарплаты из-за роста стоимости жизни — еще один способ, кото­рым работодатели Запада и США пытались справиться с воздействием инфляции. Работает она следующим образом. При увеличении индекса потребительских цен на определенную величину автоматически увеличиваются тарифные ставки, при­чем рост зарплаты зависит от указанной в договоре формулы индексации. Чаще всего используется формула: увеличение часовой тарифной ставки на 1 цент на каждые 0,3-0,4 % роста индекса потребительских цен. Работники, не являющиеся членами профсоюза, часто получают такую же прибавку. Периодически работода­тель включает такую индексацию в основной фонд оплаты труда — такая процедура называется «прибавкой». Однако вопрос об индексации становился все менее ост­рым для профсоюзов по мере того, как инфляция стихает.

Проблема разницы в стоимости жизни

Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из слу­чайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающей­ся вознаграждения, становится сегодня установление различных тарифных ставок (уровней оплаты) для работников, проживающих в различных регионах, и переезд работников из одного места в другое.

Работодатели используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работнику платят «подъемные» обычно в форме единовременного пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного-трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременному пособию регуляр­но выплачивают надбавку за разницу в стоимости жизни. Другие компании попро­сту увеличивают основную зарплату работников. Они автоматически повышают работнику зарплату на столько же, на сколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты работника по мере продвижения по службе.

Вопрос о вознаграждении работников за рубежом

Вопрос о разнице в стоимости жизни имеет особое значение для транснациональ­ных корпораций. Годовая стоимость командировки менеджера из США в Европу сильно колеблется в зависимости от страны. Например, по оценкам, затраты на |. i командировку американского менеджера во Францию в среднем могут составить около $ 193 тыс. в год, тогда как для соседней Германии затраты составят $246 тыс. в год.

Такие серьезные различия, конечно же, порождают вопрос: как транснациональ­ным фирмам следует вознаграждать своих зарубежных сотрудников? Этот вопрос особенно важен сегодня частично из-за растущих потребностей в персонале для деятельности за рубежом, частично из-за того, что менеджеров и специалистов все чаще переводят из страны в страну.

Сегодня, наверное, наиболее популярны два варианта политики в области воз­награждения зарубежного персонала: «как дома» или «как в гостях».

При политике «как дома» основная зарплата переведенного в другую страну работника отражает структуру зарплаты его родной страны. Затем уже рассматри­ваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни и, например, сто­имости жилья и обучения детей. Такой подход целесообразен для краткосрочных командировок. При этом удается избежать проблем, связанных с необходимостью изменения основной зарплаты сотрудника каждый раз, когда его переводят в дру­гое место. Однако в результате могут возникнуть некоторые сложности в зарубеж­ном офисе фирмы, если, например, работники из нескольких разных стран в одном и том же офисе получают разную основную зарплату за выполнение по сути одина­ковой работы.

При системе оплаты «как в гостях» основная зарплата переведенного работника привязывается к структуре зарплаты в стране-хозяйке. Другими словами, у менед­жера из Нью-Йорка, которого послали во Францию, зарплата не останется такой же, как в Нью-Йорке, а изменится в соответствии с основной зарплатой на той же должности во Франции. Конечно же, поправки на стоимость жизни, стоимость жилья, обучения и другие поправки здесь тоже учитываются. Такой подход может вызвать некоторую оторопь у нашего нью-йоркского менеджера, который видит, как круто падает его зарплата при переводе, например, в Бангладеш. Если его доста­точно часто переводят из страны в страну, он может столкнуться с проблемой час­тых изменений уровня собственной зарплаты.

Не существует оптимального способа справиться с проблемой вознаграждения в транснациональных компаниях. Один из специалистов по вопросам вознагражде­ния предлагает компромисс: новая основная зарплата работника равняется некото­рому проценту от его зарплаты в родной стране плюс максимум из процента от зарплаты в новой стране и величины, необходимой для поддержания стандарта жизни родной страны в местных условиях.

Разработка системы оплаты, справедливой с внешней и внутренней точек зре­ния, важна для малого бизнеса так же, как и для крупного. Слишком высокий для региона уровень оплаты — это ненужная роскошь, а чересчур низкая оплата, воз­можно, отразится на качестве труда и текучести кадров. Аналогично несправедли­вый с внутренней точки зрения уровень оплаты отрицательно скажется на атмосфе­ре в фирме и приведет к тому, что работники буквально начнут безжалостно терроризировать президента фирмы, требуя повышения зарплаты, «как у соседа со второго этажа».

Разработка политики вознаграждения

В фирме должен быть установлен определенный порядок, когда и как повышать вознаграждение. Многие владельцы малых предприятий делают ошибку, повышая зарплату работникам в день годовщины их работы в фирме. Проблема здесь в том, что прибавка для одного работника становится стандартом для следующего и так далее для каждого вашего работника. Это приводит к замкнутому кругу прибавок и претензий на еще большие прибавки.

Оптимальный вариант — завести порядок повышения зарплаты раз в год в тече­ние стандартного периода, лучше всего — за четыре недели до того, как будет принят бюджет на следующий год. Тогда с головной болью у руководства по поводу повы­шений и премий за одну-две недели будет покончено. Более того, общая сумма денежных потребностей для такого повышения (которую, конечно же, заранее дол­жен сообщить президент компании) будет точнее известна к моменту составления бюджета. Кроме того, порядок вознаграждения включает в себя размер оплаты от­пусков, систему оплаты сверхурочных, периодичность оплаты (т. е. раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц), удержания, способ фиксирования рабочего времени (карточки или подписи на специальных листах).

Зарубежные схемы работы с персоналом (примеры)

В большинстве фирм в оценке работников участвуют руководители всех рангов, а также отдел персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвен­ные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, ин­тенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятель­ность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как аттестация, графическая шкала оценки, метод альтерна­тивного ранжирования, метод попарного сравнения, метод принудительного рас­пределения, метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к каче­ству работника, метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.

Методы аттестации

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения со­трудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредствен­ным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит об­суждение результатов работы последнего за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тща­тельной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собесе­дование. Исследования показывают, что успех собеседования зависит на 80 % от подготовки проводящего его руководителя и на 20 % — от аттестуемого сотрудника.

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компа­ний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам при­сущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Тради­ционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Факти­чески руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в кон­це года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемо­го — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают дол­госрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттеста­ции побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подраз­деление, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организа­ции, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проект­ных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении про­екта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к про­фессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американ­ская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает им заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностя­ми и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации

Нетрадиционные методы начали распространяться достаточно недавно, 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких мето­дов, безусловно, относится «360-градусная аттестация».

При «360-градусная аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненны­ми проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традици­онной системе недостатки, однако их использование так же может создавать опре­деленные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудни­ков, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оцен­ки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение ак­цента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, — объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конф­ликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы спе­циалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетра­диционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специ­альных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связан­ные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих ру­ководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потен­циала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших на­звание Центров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального разви­тия. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ре­сурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные реше­ния в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотруд­ников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации являет­ся уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организа­ции, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффек­тивно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организа­ций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят не­традиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добить­ся синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для приня­тия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Балльный метод

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности, важности и качества труда используется ранжи­рованный ряд.

Выполненная работа по сложности:

• существенно превышает должностную инструкцию;

• несколько превышает должностную инструкцию;

• соответствует должностной инструкции;

• несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции;

• существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции. Работа выполнена:

• на высоком уровне — 5;

• на хорошем уровне—4;

• удовлетворительно — 3;

• ниже среднего уровня — 2;

• неудовлетворительно — 1.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.

Графическая шкала оценки

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттес­тации сотрудников. Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанно­стей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оцен­ки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональ­ной работы. Показатели, по которым периодически сравнивается работа сотрудника:

• склонность к повышению квалификации;

• умения (глубокие, поверхностные);

• навыки (широкие, узкие);

• надежность (усердие);

• усидчивость;

• педантичность;

• склонность к лидерству и т. д.

Обрабатываться и сравниваться результаты опросов могут различными метода­ми, например:

• парных сравнений вариантов и критериев между собой;

• от базового периода;

• от планируемых результатов и т. д.