Методы оценки результативности труда

Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.[20, стр.82]

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Метод шкалы графического рейтинга

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. [19, стр. 23]

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. [4, стр.85]

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.[19, стр.24]

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными. [4, стр.86]

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. [19, стр.25]

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными. [4, стр.87]

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. [19, стр.26]

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. [4, стр.95]

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается

по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов. [7, стр. 208]

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.[27, стр.343]

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих [13, стр. 67]:

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы. [7, стр.209]

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)

18 вопрос

Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом

Общие задачи, стоящие перед отечественной наукой управления персоналом, можно сформулировать следующим образом.
1. Разработка общих вопросов теории, методологии и истории управления персоналом в России и за рубежом.
2. Актуализация в отечественной науке и практике управления персоналом современных идей и подходов, достижений всех научных школ.
3. Исследование специфики становления новой общественно-экономической формации, выдвижение и обоснование своих и адаптация «чужих» теорий и опыта.
4. Формирование высокого нравственного потенциала у отечественного менеджмента.
5. Введение в практику принципов, подходов и методов развивающего управления персоналом, направленного на задействование потребностей человека к самореализации, к совершенствованию лучших качеств личности и профессионала.
6. Углубленное исследование проблем создания эффективных систем управления персоналом на всех уровнях экономики по всем видам обеспечения:
научно-методического, правового, финансового, кадрового, организационно-экономического, материально-технического, информационного, — и путей их решения с учетом специфики социально-экономической системы.
7. Введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного, системного представления об объекте как социально-психологическом явлении, отход от упрощенного «кадрово-ресурсного» понимания персонала.
Детализируем общие задачи, переведя их в плоскость постановки научных проблем.
Проблема целеполагания: увязка целей развития персонала каждой отдельной организации с целями развития общества, формирование восприятия организации самой себя как коллективного члена общества, воспитание социальной ответственности организации. Как в России определить цели общественного развития и включить их в практику планирования персонала организации как части этого общества?
Проблемы гносеологические: как перейти от обыденного сознания в восприятии персонала к научным методам его познания, уйти от восприятия людей как «кадров», «ресурсов»; какие теории и научные дисциплины включить в качестве подходов к познанию субъектов организации (личности, группы, коллектива в целом); каковы факторы, определяющие специфику субъектов организации, и регуляторы их поведения; как познавать, исследовать хозяйственные организации, их поведение, а также поведение и развитие субъектов организации в условиях дефицита ресурсов, закрытости и незаинтересованности отечественного бизнеса? Как познать особенности отечественных систем, закономерности их развития — общие и специфические — и степень применимости зарубежных теорий и опыта (которые также требуют исследования)? В частности, особого внимания заслуживают системы с горизонтальной коммуникацией (подход, называемый «тоётизмом»), возможности и условия адаптации и переноса опыта японских систем менеджмента и управления персоналом на российскую почву.
Проблемы методические: как формировать современный подход к персоналу? Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов? Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров «неповеденческих» направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.
С данной проблемой связана и другая — психологическая: как внедрять в сознание современных и будущих руководителей идеи гуманизма, стремление ориентироваться на социально-значимые цели, руководствоваться социально значимыми императивами поведения и достойно относиться к другим людям — персоналу?
Проблема организационно-экономическая: как обеспечить убедительные доказательства и пропаганду экономической выгоды социально-ответственного поведения бизнеса, в том числе по отношению к персоналу организации? Как повысить статус службы управления персоналом до уровня ведущего подразделения организации?
Проблема политическая: как может общество заставить власть, государство повернуться к решению социальных проблем, к приоритету социального перед экономическим и клановоэгоистическим? Как осуществить совершенствование стандартов образования и учебных программ, исходя в первую очередь из перспективных целей общественного развития?
Сформулируем проблемы в форме постановки научных задач, требующих исследования и решения:
¦ правомерность и рамки экстраполяции достижений зарубежной научной мысли на российскую почву;
¦ определение предмета науки и практики управления персоналом с позиций социально-психологического подхода, базирующегося на концепции «Персонал — главное достояние организации»;
¦ типологизация и установление места и эффективности применения различных регуляторов поведения;
¦ условия, возможности и ограничения в реализации индивидуального подхода при управлении персоналом организации;
¦ типологизация мотивов и форм трудового поведения, включая предпринимательское и деструктивное;
¦ выявление, эффективное использование и развитие индивидуального и группового потенциала персонала;
¦ расширение арсенала инструментария исследования и регулирования поведения.персонала за счет возможностей социально-психологических наук;
¦ установление содержания понятия «профессионализм» для различных работников служб управления персоналом в различных условиях их функционирования;
¦ эффективность формирования, развития и поддержания культуры организации; ее роль в управлении поведением персонала;
¦ профессионализм современного руководителя с позиций интересов организации, персонала и внешней среды;
¦ методология формирования продуктивного рабочего коллектива, команды;
¦ методология реализации научного подхода в управлении персоналом путем создания контекстуального (учитывающего уникальность организации) научно-методического обеспечения для системы управления персоналом;
¦ методология создания других, кроме научно-методического, видов обеспечения управления персоналом (материального, финансового, правового, организационно-экономического, персонального, информационного);
¦ методология исследования креативных (творческих) способностей работников и коллективов и создания творческой атмосферы в организации;
¦ методы выявления мотивов поведения субъектов организации и обеспечения сочетания их интересов;
¦ профессиография новых профессий и специальностей;
¦ разработка общедоступных документов типа «Словаря профессий», содержащего профессиографию
по широкому кругу специальностей, в том числе и связанных с управлением персоналом;
¦ определение объема необходимых и достаточных знаний в сфере управления персоналом для
менеджеров и специалистов;
¦ повышение эффективности, подготовки линейных менеджеров и менеджеров по персоналу в
системе образования России.
Ряд этих проблем рассматривается в данном учебном пособии, а также в других работах автора.
Постановка этих проблем находится в русле перспективного и наиболее адекватного подхода к персоналу: персонал — главное достояние организации.
Социально-экономическая и психологическая эффективность такого подхода к управлению персоналом достаточно велика и многообразна. Факторы этой эффективности можно определить следующим образом:
1. На макроуровне:
• возможность повышения уровня социальной ответственности и профессионализма в сфере гуманитарных наук высшего руководства страны и регионов как через систему повышения квалификации современных чиновников, так и через систему обучения и воспитания будущих руководителей;
• возможность повышения качества подбора персонала на руководящие должности по признакам профессионализма, базирующемся на умении обеспечить эффективное использование и развитие потенциала персонала;
• развитие гуманитарных наук способно привести к нахождению убедительных обоснований необходимости обеспечить реальный приоритет социальных целей над экономическими;
• обеспечение приоритета социально-психологических и поведенческих наук в общем объеме подготовки и переподготовки в системе образования;
• создание предпосылок становления гражданского общества, облагораживание бизнеса, подчинение бизнеса и руководства интересам общества. Данный процесс может идти как сверху вниз, так и начиная с основного звена экономики, с хозяйственных организаций, руководство которых понимает социальную ответственность организации и воспринимает свою организацию как часть общества;
• повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности отечественной экономики во всех звеньях за счет полного использования и развития потенциала персонала — и индивидуального, и группового, в том числе творческого потенциала, коммуникативного потенциала и потенциала к развитию.
2. На микроуровне:
• повышение эффективности деятельности, выживаемости и конкурентоспособности хозяйственной
организации за счет опять же полного использования индивидуального и группового потенциала персонала;
• повышение уровня самооценки, самоуважения персонала, обеспечение атмосферы партнерства и
взаимопонимания администрации и наемных работников;
• повышение профессионализма линейного менеджмента за счет получения более глубоких знаний в
области управления персоналом;
• повышение роли и профессионализма менеджеров и специалистов по персоналу.
Назовем некоторые очевидные проблемы, создающие препятствия движению по такому социально-значимому пути:
• невостребованность науки управления персоналом у современных руководителей бизнеса ввиду более высокой эффективности неэкономических методов достижения результатов, отсутствия равновесного рынка труда при неработающей экономике, слабости государства и отсутствия полноценной социальной политики;
• закрытость бизнеса для исследований;
• отсутствие социально-ориентированной политики государства в сфере науки и образования.
Что может делать общество в лице преподавателей высшей школы уже сейчас, к выполнению каких мероприятий нужно стремиться (в меру возможностей), чтобы началось решение социальных проблем
«снизу», с основного звена народного хозяйства?
Во-первых, проводить объективные исследования с использованием связи высшей школы с бизнесом и интереса бизнесменов к получению профессиональных знаний и высокой квалификации; постоянно повышать потенциал профессорско-преподавательского состава и ученых;
¦ во-вторых, осуществлять всеми возможными способами пропаганду результатов исследований;
¦ в-третьих, воспитывать и формировать социально-ориентированных бизнесменов и руководителей во время их усовершенствования в системе образования;
¦ в-четвертых, заняться разработкой и обеспечением функционирующей системы определения рейтинга хозяйственных организаций, при подведении которого учитывалось бы отношение к персоналу, его удовлетворенность трудом и социально-психологическая атмосфера в организации, ее социальный имидж;
¦ в-пятых, участвовать в создании, развитии и пропаганде деятельности социально-ориентированных организаций в бизнесе типа «Бюро безупречного бизнеса», и организаций, получающих сертификат качества бизнес-процесса по международным стандартам КО;
¦ в-шестых, обосновывать и обеспечивать формирование и внедрение таких стандартов образования, которые бы соответствовали в первую очередь интересам развития общества.
Современное и гуманитарное по своей сути понимание роли и значения персонала для судьбы организации должны пропагандировать и реализовывать специалисты и менеджеры в области управления персоналом, влияя на руководство и работников своих организаций.
Организация и профессиональная реализация функций по управлению персоналом связана с взаимодействием линейного менеджмента, руководства организации, руководства и специалистов службы управления персоналом.
Прикладные и учебные аспекты управления персоналом связаны со спецификой выполняемых менеджером функциональных обязанностей и его уровнем, т. е. определяются основной профессией и специальностью менеджера и его статусом, уровнем в иерархии организации. Очевидно, что качество решения социальных проблем в основном звене экономики напрямую зависит от бизнесменов, менеджеров и руководителей — лидеров всех уровней.
Далее поместим краткие очерки состояния ряда проблем управления персоналом, отражающих современный уровень развития этой науки и ее взаимоотношения с пограничными и базисными дисциплинами. Речь пойдет о поведении и регуляторах поведения как о предмете новых дисциплин — экономической психологии и организационного поведения. Но сначала несколько слов о такой актуальной сейчас науке, как экономика, месте и восприятии человека в ней.

19 вопрос

Материальное и моральное стимулирование труда работников

Материальные и моральные стимулы к труду — это система экономических, социальных и идеологических мер, используемых в целях повышения заинтересованности отдельных работников и коллективов трудящихся в повышении эффективности общественного производства и качества работы. Правильное сочетание материальных и моральных стимулов к труду является одним из принципов управления производством.

Основной формой материального стимулирования работников социалистических предприятий является заработная плата, которая устанавливается в зависимости от количества и качества труда каждого. Различные формы и системы заработной платы, о которых' уже шла речь, дополняются системой премий, роль которых постоянно возрастает.

Материальные стимулы к труду не ограничиваются лишь выплатой заработной платы и премий. Значительную часть со- циальных услуг трудящиеся получают от государства бесплатно или на льготных условиях из общественных фондов потребления сверх оплаты по труду. Вместе с тем, к примеру, такие выплаты и льготы, как пенсии, пособия по временной нетрудоспособности, оплата за _ отпуск, прямо зависят от размера заработной платы, стажа работы и т. д.

На многих предприятиях члены коллектива, обеспечивающие высокое качество труда, имеют преимущества при продвижении по работе, им предоставляются в первую очередь льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания— путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и т. п. Иными словами, и общественные фонды потребления, в свою очередь, стимулируют высокопроизводительный труд на благо общества.

Вместе с тем следует сказать, что руководителям предприятий предоставлено право по согласованию с фабрично-заводским местным комитетом профсоюза лишать работников премии полностью или Частично за снижение качества работы, те или иные нарушения (прогул, появление в нетрезвом виде И т. д.).

Всемерно используя материальные стимулы, Коммунистическая партия, Советское государство уделяют большое внимание развитию моральных стимулов к труду. Моральные стимулы— это признание труда каждого коллективом, обществом, уважение товарищей, ответственность перед народом, чувство рабочей гордости и чести, радость творчества, удовлетворенность самим трудом и его результатами, эмоциональный подъем и т. д. Их применение опирается на новое отношение людей К труду.

Победа, социализма в нашей стране породила невиданные ранее в истории "человечества проявления массового трудового энтузиазма. Трудовое соревнование приобрело поистине всенародный размах. Свободный от эксплуатации труд стал для советских людей делом чести, славы, доблести н геройства. Передовики производства окружены в нашей стране почетом и уважением. У нас сложились проверенные годами многочисленные формы поощрения — от благодарности, доброго -слова на рабочем собрании до присвоения почетных званий («кадровый рабочий», «заслуженный ветеран труда» и т. д.), занесения в книгу или на доску Почета, до награждения орденами и медалями, присвоения звания Героя Социалистического Труда, присуждения Государственной премии и т. д. В процессе совершенствования хозяйственного механизма осуществляются важные меры, направленные на дальнейшее повышение материальных и моральных стимулов. В целом вся система стимулирования перестраивается таким образом, чтобы полнее учитывать результаты соревнования, поощрять рост производительности труда, расширение выпуска высоко- качественной продукции, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строгое соблюдение договорной дисциплины.

Фонды экономического стимулирования. Осуществление принципа материальной заинтересованности нельзя связывать лишь с заработной платой, ибо этому служит целая система экономического стимулирования развития производства, повышения эффективности и качества. Одним из таких экономических рычагов являются поощрительные фонды предприятий и хозяйственных организаций. Эти фонды обладают важной отличительной чертой. В отличие от заработной платы фонды экономического стимулирования создают заинтересованность рабочих и служащих не только в результатах их индивидуальной работы, ио и в успешной деятельности всего коллектива в целом. На каждом предприятии ныне создаются три самостоятельных фонда: фонд материального поощрения; фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства; фонд развития производства.

Средства указанных фондов используются строго по целевому назначенню. Неиспользованные остатки фондов переходят на следующий год и изъятию не подлежат.

При принятии и выполнении производственными объединениями (предприятиями) встречных планов, превышающих задания пятилетнего плана на очередной год, отчисления в фонды экономического стимулирования за это превышение производятся по повышенным нормативам. Как показывают расчеты специалистов, коллективу примерно в 3 раза выгоднее выполнять принятый им напряженный встречный план, чем перевыполнять на такое же количество процентов план заниженный. Если же имеет место невыполнение заданий пятилетнего плана по фондообразующим показателям, то отчисления в фонды экономического стимулирования будут производиться по пониженным нормативам. В системе экономических стимулов важную роль играет фонд материального поощрения. Он используется на премирование рабочих (поощрение которых осуществляется еще из фонда зарплаты), руководящих, инженерно-технических работников, служащих и других категорий работников по установленным премиальным системам, на единовременное поощрение отличившихся рабочих, инженерно-технических работников, служащих и других работников предприятия за выполнение особо важных производственных заданий, прежде всего ио дальнейшему совершенствованию производства, внедрению новой техники и освоению новых видов продукции, на выплату вознаграждения рабочим, руководящим, инженерно-техническим работникам, служащим и другим категориям работников за общие результаты работы предприятия по итогам за год («тринадцатой зарплаты»), на премирование работников по итогам внутризаводского социалистического соревнования, на оказание единовременной помощи работникам предприятий.

В промышленности и других отраслях четко определены фондообразующие показатели, усиливающие зависимость раз- мера поощрения от важнейших качественных сторон деятельности предприятий. Фонд материального поощрения образуется за счет прибыли в зависимости от роста производительности труда и производства продукции высшей категории качества (или другого показателя качества продукции, установленного для данной отрасли) и выполнения плана поставок продукции потребителям в соответствии с заключенными договорами (заказами). С учетом особенностей отдельных отраслей фонд материального поощрения может образовываться и по другим качественным показателям: экономии материальных ресурсов, повышению фондоотдачи и коэффициента сменности, уровню рентабельности, снижению себестоимости продукции, а в добывающих отраслях — по росту производства продукции в-натуральном выражении.

Отчисление средств в фонд материального поощрения за рост производительности труда и повышение качества продукции или по другим качественным показателям производится по нормативам, устанавливаемым в процентах к прибыли, а в отдельных отраслях — к фонду заработной платы базисного го«да пятилетки, т.

е. последнего года предыдущей пятилетки.

Абсолютная сумма отчислений в фонд материального поощрения может быть увеличена (уменьшена) в зависимости от выполнения плана поставок по номенклатуре (ассортименту) и срокам в соответствии с хозяйственными договорами (заказами).

Как видим, фонд материального стимулирования — не гарантированная надбавка к зарплате, а поощрение коллективу предприятия за добросовестный труд и высокие достижения в борьбе за эффективность и качество.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства используется для удовлетворения первоочередных социальных нужд коллектива предприятия. Он предназначается для строительства и капитального ремонта жилых домов и культурно-бытовых учреждений, улучшения культурно-бытового обслуживания работников предприятия. Средства его могут быть использованы также для долевого участия в совместном строительстве жилых домов, домов отдыха и санаториев, пионерских лагерей, детских садов и яслей, столовых, спортивных сооружений и т. д.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства образуется в размере 30—50% фонда материального поощрения. В этих пределах министерства могут дифференцировать по производственным объединениям (предприятиям) размеры отчислений в фонд социально-культурных меро- ітриятий и жилищного строительства с учетом обеспеченности -жильем и наличия социально-культурных учреждений. На жилищное строительство и социально-культурные мероприятия может быть использована также часть средств фонда материального поощрения.

Фонд развития производства является одним из важнейших источников совершенствования производства. Он образуется по нормативам за счет отчислений от прибыли и амортизационных отчислений, предназначенных на полное восстановление основных фондов. В фонд развития производства зачисляется также выручка от реализации выбывшего излишнего имущества (основных фондов). Фонд развития используется для осуществления мероприятий по внедрению новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, замене и модернизации оборудования, улучшению организации производства и условий труда, улучшению качества и освоению новых вадов продукции и т. д. Все эти, а также другие мероприятия по техническому перевооружению производства, осуществляемые за счет средств указанного фонда, разрабатываются и утверждаются самостоятельно производственными объединениями (предприятиями). Все затраты на указанные мероприятия выключаются в полном объеме в план капитального строительства министерств и ведомств и обеспечиваются ими в первоочередном порядке необходимыми капитальными вложениями, материальными ресурсами и объемами подрядных работ. Аналогичный порядок вводится и для обеспечения мероприятий, осуществляемых за счет средств фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства.

В одиннадцатой пятилетке продолжается работа по совершенствованию оплаты труда. Усиливается зависимость заработной платы от конечных результатов работы коллектива и каждого-труженика, устанавливается более тесная зависимость премии от трудового вклада. -

20 вопрос

Личность как субъект управления. Проблемы личности руководителя

Вникая в смысл определения управления как процесса воздействия на коллектив людей, можно задаться вопросами: кто воздействует? Что такое коллектив? Что такое люди? Кто, кем и чем управляет? На предприятиях, в фирмах, учреждениях, коллективах, т. е. в организаци­ях, существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, а другие исполняют и подчиняются руково­дству. В управленческой науке существуют понятия субъекта и объек­та управления.

Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководи­телем может быть как формальный, так и неформальный лидер кол­лектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Объект управления — это отдельная личность или группа, кото­рая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менедж­мента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработ­ке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены орга­низации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Таким образом, центральная фигура в управленческом процес­се — человек, который может выступать и как субъект, и как объект. Огромной заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. В свою очередь, многие предприни­матели и управленцы (менеджеры) использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности.

Личность человека всегда была и остается одной из самых интри­гующих тайн. Русский философ H. A. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна лич­ности, ее единственности никому не понятна до конца. Личность чело­веческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Чело­век— микрокосм и заключает в себе все».

В научной литературе по управленческой психологии часто упот­ребляются понятия «человек», «личность», «индивидуальность». Сущ­ность этих понятий состоит в следующем

Человек — это понятие, указывающее, с материальной точки зре­ния, на отнесенность существа к человеческому роду как к высшей ступени развития живой природы. Человек — это уникальное единство биологического и социального. Как биологическое существо («инди­вид», «биологическая система») он подчиняется биологическим и фи­зиологическим законам. Как существо социальное он является частью социума и продуктом общественного развития.

Личность — это важнейший социальный признак человека, его ос­новное свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д. Личность выступает как совокупность внутренних условий, через которые пре­ломляются внешние воздействия общества. По мере формирования личности внутренние условия становятся более глубокими, в результа­те одно и то же внешнее воздействие может оказывать на разных лю­дей разное влияние. Таким образом, личность является не только объ­ектом и продуктом общественных отношений, но и активным субъек­том деятельности, общения, сознания, самосознания.

Личность является самоорганизующей системой. Объектом внима­ния и деятельности личности служит не только внешний мир, но и она сама. Это проявляется в ее чувстве «Я», которое включает представле­ние о себе и самооценку, программы самосовершенствования, реакции на проявление своих качеств, способности к самонаблюдению, само­анализу и саморегуляции. Быть личностью означает:

• иметь активную жизненную позицию;

• осуществлять выбор, возникающий в силу внутренней необходи­мости; оценивать последствия принятого решения и отвечать за них перед собой и перед обществом;

«постоянно строить и совершенствовать себя и других, распола­гать приемами и средствами, с помощью которых можно овладеть соб­ственным поведением, подчинить его своей воле:

• обладать свободой выбора и нести ее бремя.

Индивидуальность — это особенная и непохожая на других лич­ность, которой присуще единство неповторимых личностных свойств. Это своеобразие ее психофизиологической структуры (тип темпера­мента, физические данные, психические особенности), интеллекта, ми­ровоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и обще­ственных функций, своеобразие жизненного опыта. Основными пара­метрами индивидуальности являются мотивация, темперамент, способ­ности, характер.

21 вопрос

Планирование карьеры и делового успеха

Этапы карьеры и ее планирование

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Под деловой карьерой понимаются:

продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;

последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;

совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;

профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;

возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;

потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой — дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй — адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый — этап консолидации (40—50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый — этап зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

22 вопрос

Психологические теории мотивации,используемые в управленческой деятельности

Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.