2015-09-07
171
| Рівні організаційних змін на підприємстві в залежності від стану основних чинників що визначають доцільність і глибину зміни:1 перебудова підприємства (реорганізація), передбачає суттєву зміну підприємства, що впливає на місію та організаційну структуру;2 радикальні зміни, передбачають зміну організаційних структури та культури;3 помірні перетворення, передбачають зміни в організуванні виробництва та маркетингу;4 звичайні зміни, передбачають зміни в системі маркетингу;5 незмінне функціонування, передбачає продовження реалізації тієї ж стратегії, що не потребує ніяких змін. Типи стратегічних змін: 1.реінженіринг,2.реструктуризація,3.нововведення. | ||
| Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова господарських процесів з метою досягнення істотного їхнього поліпшення. | ||
| Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, що склалися, та пропонує нові способи організування діяльності з метою істотної зміни показників діяльності.Ситуації, коли підприємства застосовують реінжиніринг:кризовий стан підприємства, що супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукції підприємства;задовільний стан підприємства, але прогнозовані рівні економічних показників діяльності є несприятливими;прекрасний стан підприємства, але необхідно перемогти в конкурентній боротьбі, створивши унікальні конкурентні переваги. | ||
| Етапи процесу реінжинірингу на підприємстві:формування бажаного образу та цілей підприємства;створення моделі існуючих видів діяльності;розроблення нової моделі певного виду діяльності; впровадження нової моделі виду діяльності в практику. | ||
| Реструктуризація підприємства — це проведення організаційно – економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну організаційної структури, форми власності, організаційно – правової форми з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення. | ||
| Способи реструктуризації підприємства: об’єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи;виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їхній основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації;створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами;ліквідація або перепрофілювання підприємства. | ||
| Нововведення — це кінцевий результат інтелектуальної діяльності, втілений у виведеному на ринок новому або вдосконалену продукті, технологічному процесі, що використовується в практичній діяльності, або в новому підході до надання соціальних послуг.Реалізація нової стратегії завжди означає, що на підприємстві будуть відбуватися зміни.При цьому будь – які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічатимуть опір груп чи окремих працівників підприємства.Опір змінам є багатогранним явищем, що спричинює непередбачені відстрочки, додаткові витрати та нестабільність процесу стратегічнихзмін.Опір змінам пов’язаний з порушенням наступності структури та влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу відповідь на невідомість і пов’язану з нею загрозу втрати контролю.Форми збирання інформації про реакцію працівників на зміни на підприємстві — бесіда, інтерв’ю, анкетування тощо. | ||
| Ставлення до змін можна розглядати як комбінацію станів 2–х факторів:сприйняття або несприйняття змінивідкрита або прихована демонстрація ставлення до зміни.Матриця «зміна-опір»: прихильник,-супротивник,-пасивний прихильник,-небезпечний елемент. | ||
| Стилі управління стратегічними змінами на підприємстві:1 конкурентний стиль — керівництво здійснює наголос силі, що ґрунтується на наполегливості, утвердженні своїх прав (оскільки вирішення конфлікту передбачає наявність переможців і переможених);2 стиль компромісу — керівництво помірно наполягає на виконанні його підходів до вирішення конфлікту та одночасно помірно намагається співробітничати з тими, хто опирається;3 стиль пристосування — керівництво намагається встановити співробітництво у вирішенні конфлікту з одночасним слабким наполяганням при прийнятті вироблених ними рішень;4 стиль співробітництва — керівництво намагається реалізувати свої підходи до проведення змін шляхом встановлення стосунків співробітництва з незгодними працівниками;5 стиль самоусунення — керівництво демонструє низьку наполегливість і не шукає шляхів співробітництва з супротивниками змін. | ||
| Етапи процесу проведення стратегічних змін на підприємстві:“розмороження”;підготовка змін; власне зміни; “замороження”. | ||
|
|
|
|
|
|
