2015-09-06
1309
Завдання 31. АТЗТ «Херсонська кондитерська фабрика» має досить розвинуті та потужні канали збуту, які об’єднані в ефективну систему просування товарів на ринок, високу ринкову частку вітчизняного виробника; стабільний фінансовий потенціал (рівень прибутковості 15-30% на різні види продукції); середній технічний рівень виробництва, завантаженість виробничих потужностей 50-70% в залежності від сезону, низький рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з постачальниками сировини; висококваліфікований персонал і сучасну організаційну структуру управління підприємницької орієнтації.
Для вивчення внутрішнього середовища підприємства та дослідження сили впливу зовнішнього оточення і вибору найбільш оптимальної стратегії здійснити SWOT-аналіз підприємства. Розрахунки оформити в таблиці.
При виконанні завдання відобразити наступні етапи:
1. Розкрити складові еволюції наукових шкіл стратегічного менеджменту.
2. SWOT-аналіз – як інструмент стратегічного управління.
|
|
|
3. Здійснити аналіз сильних та слабких сторін підприємства (з побудовою стратегічного профілю) і аналіз можливостей та загроз підприємства.
4. Розрахувати сукупну експертну оцінку за допомогою матриці привабливості підприємства.
5. Здійснити аналіз конкурентних переваг підприємства.
6. За допомогою матриці вибору стратегії обґрунтувати вибір раціональної стратегії розвитку підприємства.
Завдання 32. Аудиторська фірма ТОВ "Ревізор" зареєстрована в грудні 1998 року у Прикарпатському регіоні України. Фірма займалася наданням консультаційних послуг в галузі оподаткування. У другій половині 2000 року основним видом діяльності став обов'язковий аудит фінансової звітності, коло клієнтів фірми значно розширилося, штат співробітників фірми "Ревізор" збільшився з 6 чоловік до 36 чоловік, створено три відділи: загального аудиту, консалтингу і обслуговування корпоративних клієнтів. До 2007 року склад клієнтів і доходи фірми були стабільними. Але на початку 2008 року з- початком кризи аудиторська фірма була вимушена скоротити штат співробітників до 22 чоловік, за рахунок відділу загального аудиту, оскільки у зв'язку з відміною обов'язкового щорічного аудиту для господарських товариств доходи фірми значно зменшилися. Труднощі виникли і в роботі відділу обслуговування корпоративних клієнтів: багато компаній відтерміновували проплати за надані бухгалтерські і аудиторські послуги.
В середині 2008 року керівництво фірми вирішило провести реорганізацію бізнесу і об'єднатися з декількома аудиторськими фірмами, що працювали в інших містах Прикарпатського регіону і увійшли до складу ТОВ "Ревізор" на правах філій. Пріоритетним напрямом діяльності фірми "Ревізор" став консалтинг, а для посилення позицій у цьому секторі бізнесу і масового залучення клієнтів фахівці фірми почали регулярно проводити семінари для бухгалтерів і видавати професійний щомісячний журнал "Супер Бухгалтер". На реалізацію цих бізнес-проектів було взято валютний кредит в «Укрсіббанку». Попередній аналіз діяльності ТОВ "Ревізор" звітний 2008 рік виявив великі збитки. Доходи від великих корпоративних клієнтів постійно скорочувалися. Старі клієнти поступово переходили на обслуговування до інших фірм, незадоволені тим, що провідні фахівці "Ревізору" постійно працювали на семінарах і готували матеріали для журналу, а підготовку звітності і аудиторські перевірки проводили молоді недосвідчені аудитори. Семінари себе не виправдовували, оскільки більшість бухгалтерів відвідували семінари інших аудиторських фірм. Видання журналу "Супер Бухгалтер" також виявилося нерентабельним через те, що фірма була практично невідомою в інших регіонах України, не проводила належну рекламну кампанію і не мала відповідних каналів збуту. Зрештою, на кінець 2008 року керівництво аудиторської фірми прийняло рішення про припинення діяльності і ліквідацію.
|
|
|
Необхідно проаналізувати ситуацію і визначити:
1. Які стратегії використовувала фірма “Ревізор” на різних етапах свого існування?
2. Які помилки були допущені керівництвом фірми у виборі стратегії?
Завдання 33. ВАТ «Херсонська поліграфічна фабрика» має нерозвинуті, розрізнені канали збуту, які не об’єднані в систему просування товарів, низьку ринкову частку; не стабільний фінансовий потенціал (рівень прибутковості 5-10% на різні види продукції); середній технічний рівень виробництва, завантаженість виробничих потужностей 80%, низький рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з постачальниками сировини; високу кваліфікацію управлінського персоналу і лінійно-функціональну організаційну структуру управління.
Для вивчення внутрішнього середовища підприємства та дослідження сили впливу зовнішнього оточення і вибору найбільш оптимальної стратегії здійснити SWOT-аналіз підприємства. Розрахунки оформити в таблиці.
При виконанні завдання відобразити наступні етапи:
1. Визначити вплив змін оточуючого середовища на зміст задач управління.
2. Надати визначення і розкрити головні особливості складання стратегічного балансу підприємства.
3. Здійснити аналіз сильних та слабких сторін підприємства (з побудовою стратегічного профілю) і аналіз можливостей та загроз підприємства.
4. Розрахувати сукупну експертну оцінку за допомогою матриці привабливості підприємства.
5. Здійснити аналіз конкурентних переваг підприємства.
6. За допомогою матриці вибору стратегії обґрунтувати вибір раціональної стратегії розвитку підприємства.
Завдання 34. Компанія «Святковий настрій» вирішила реалізувати бенчмаркінговий проект відповідно до нової стратегічної мети, визначеної на останніх зборах акціонерів, яка полягає в розширенні діяльності (компанія займається виробництвом побутової хімії) і виході на нові ринки збуту.
Робоча група бенчмаркінгу, яка була утворена зі спеціалістів компанії, визначила головний критичний процес, який потрібно було дослідити - «Якість товару і упакування». Ключовими індикаторами для досягнення успіху визначено: 1) відповідність міжнародним стандартам якості; 2) екологічна безпека товару; 3) зручність упаковки.
Після проведення маркетингового дослідження ринку у групу "бенчмарк" було включено 7 компаній, серед яких виділено компанію “Орхідея”, яка отримала статус "найкращої практики"(ідеалу) у галузі виробництва і продажу побутової хімії.
|
|
|
Необхідно побудувати поточний і прогнозний профіль бенчмаркінгу компанії "«Святковий настрій», використовуючи дані, наведені у таблиці. Оцінка виставляється за десятибальною шкалою. Прогноз зростання наведено у відсотках до поточної оцінки відповідних індикаторів аналізу.
| Індикатори аналізу | Оцінка компанії "«Святковий настрій»", % до показників "найкращої практики" (ідеал) | Прогноз зростання, % | |
| Компанії “«Святковий настрій»" | Компанії “Орхідея" | ||
| Відповідність міжнародним стандартам якості | +20 | +10 | |
| Екологічна безпека | +30 | ||
| Зручність упакування | +10 | +20 |
Завдання:
За результатами проведеного бенчмаркінгового дослідження необхідно сформулювати висновки і рекомендації щодо запровадження системи безперервного удосконалення в компанії «Святковий настрій». Описати основні принципи, які мають бути покладені в основу удосконалення критичного процесу "Якість товару і упакування".
Завдання 35. Готельний комплекс «Фрегат» має досить високу репутацію наданих послуг, які об’єднані в ефективну систему (готель містить: 2 ресторани, поверхові бари, лікувально-оздоровчий комплекс, фінську сауну, турецьку баню, перукарню, косметологічний салон, масажний кабінет та ін.), високу ринкову частку; стабільний фінансовий потенціал (рівень прибутковості 30-50% на різні види послуг); високий технічний і технологічний рівень (сучасний євроремонт 2007 року), завантаженість готельних номерів 50-80% в залежності від сезону, високий рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з мережними партнерами і постачальниками; висококваліфікований персонал і сучасну організаційну структуру управління підприємницької орієнтації.
Для вивчення внутрішнього середовища підприємства та дослідження сили впливу зовнішнього оточення і вибору найбільш оптимальної стратегії здійснити SWOT-аналіз підприємства. Розрахунки оформити в таблиці.
|
|
|
При виконанні завдання відобразити наступні етапи:
1. Визначити складові процесу стратегічного управління
2. SWOT-аналіз – як інструмент стратегічного управління.
3. Здійснити аналіз сильних та слабких сторін підприємства (з побудовою стратегічного профілю) і аналіз можливостей та загроз підприємства.
4. Розрахувати сукупну експертну оцінку за допомогою матриці привабливості підприємства.
5. Здійснити аналіз конкурентних переваг підприємства.
6. За допомогою матриці вибору стратегії обґрунтувати вибір раціональної стратегії розвитку підприємства.
Завдання 36. ВАТ „Чаплинський маслосирзавод” має досить розвинуті та сталі канали збуту, невисоку ринкову частку вітчизняного виробника; стабільний фінансовий потенціал (рівень прибутковості 15-20% на різні види продукції); середній технічний рівень виробництва, завантаженість виробничих потужностей 40-50% в залежності від сезону, низький рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з постачальниками сировини; висококваліфікований персонал і застрілу організаційну структуру управління підприємницької орієнтації. Для вивчення внутрішнього середовища підприємства та дослідження сили впливу зовнішнього оточення і вибору найбільш оптимальної стратегії було здійснено SWOT-аналіз підприємства. Експертна оцінка сильних сторін склала С=5,48 та слабких СЛ=0,79 балів. Експертна оцінка можливосте підприємства склала М=7,30 та загроз З=6,58 балів. Експертна оцінка конкурентних переваг підприємства склала КП=5,71 бал.
1. Розрахувати сукупну експертну оцінку за допомогою матриці привабливості підприємства (при оптимістичному і песимістичному прогнозах).
2. Обрати стратегію для підприємства за допомогою матриці вибору стратегії розвитку галузі.
Завдання 37. АТЗТ «Херсонська кондитерська фабрика» має розвинуті та потужні канали збуту, які об’єднані в ефективну систему просування товарів на ринок, високу ринкову частку; стабільний фінансовий потенціал (рівень прибутковості 15-30% на різні види продукції); середній технічний рівень виробництва, завантаженість виробничих потужностей 50-70% в залежності від сезону, низький рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з постачальниками; висококваліфікований персонал і сучасну організаційну структуру управління підприємницької орієнтації. Провідними конкурентами Херсонської кондитерської фабрики є:
- на місцевому рівні АТЗТ «Херсонська харчосмакова фабрика» (конкурент А);
- українські виробники кондвиробів (конкурент В);
- іноземні виробники (конкурент С).
Проаналізувати конкурентні переваги підприємства, здійснити аналіз сильних та слабких сторін конкурентів, побудувати стратегічну канву галузі, представити розширену матрицю конкурентних переваг підприємства. Розрахунки оформити в таблиці і продемонструвати графічно.
Завдання 38. ВАТ “Оксамит” виробляє бязь, тканину костюмну та меблево-декоративну “Платан”. Дослідження служби маркетингу свідчать про те, що роздрібні ціни на меблево-декоративні тканини у 2000-2008 роках майже не змінювались. Тканина “Платан” користується стабільним попитом у фірм, які займаються ремонтом меблів. На бязі попит знижується, падають ціни. Основними споживачами її є населення з середніми та низькими доходами. Виробництво цих тканин збиткове. Тканини костюмної групи користуються попитом з боку підприємств швейної промисловості. ВАТ “Оксамит” постійно оновлює колористичне оформлення та оздоблення тканин. Попит на них випереджає пропозицію і ціни зростають.
1.Визначте, до яких категорій матриці БКГ слід віднести різні тканини?
2. Які стратегічні альтернативи Ви запропонуєте для кожного виду продукції?
Завдання 39. ВАТ «Херсонська поліграфічна фабрика» має нерозвинуті, розрізнені канали збуту, які не об’єднані в систему просування товарів, низьку ринкову частку; не стабільний фінансовий потенціал (рівень прибутковості 5-10% на різні види продукції); середній технічний рівень виробництва, завантаженість виробничих потужностей 80%, низький рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з постачальниками сировини; високу кваліфікацію управлінського персоналу і лінійно-функціональну організаційну структуру управління. Провідними конкурентами ВАТ «Херсонська поліграфічна фабрика» є:
- на місцевому рівні АТЗТ «Херсонська типографія» (конкурент А);
- українські виробники поліграфічної продукції (конкурент В);
- іноземні виробники (конкурент С).
Проаналізувати конкурентні переваги підприємства, здійснити аналіз сильних та слабких сторін конкурентів, побудувати стратегічну канву галузі, представити матрицю конкурентних переваг підприємства. Розрахунки оформити в таблиці і продемонструвати графічно.
Завдання 40. На зборах акціонерів компанії «Шалений успіх» керівництво потрапило під вогонь критики з боку представника власника контрольного пакету акцій, який звинуватив директорів у недостатній увазі до вирішення проблеми прибутковості. "Рентабельність інвестованого капіталу є занадто низькою", - стверджував представник власника контрольного пакету. - "Необхідно більше уваги приділяти вивченню кращої практики інших підприємств галузі і відкоригувати поточну стратегію компанії". Зважаючи на конструктивну критику, що звучала на зборах акціонерів, рада директорів вирішила реалізувати проект стратегічного бенчмаркінгу. Робоча група, призначена для реалізації бенчмаркінгового проекту, визначила двох конкурентів, які мають значно більше значення рентабельності інвестованого капіталу, ніж компанія "«Шалений успіх»". Ці конкуренти - компанії "Лахезис" та "Атропос" (дані наведені нижче).
| Показники | Компанія «Шалений успіх» | Компанія "Лахезис" | Компанія "Атропос" |
| Рентабельність інвестованого капіталу, % | |||
| Рентабельність продажу,% | |||
| Зростання річних обсягів продажу, % | |||
| Ключові сегменти | Будівельні фірми, дрібні торговці | Індивідуальні покупці | Дрібні торговці, індивідуальні покупи, |
| Конкурентні переваги | Інновації, нова продукція | Низькі витрати | Асортимент |
| Географічні ринки | Регіональний ринок (Захід) | Національний ринок | Регіональний ринок (Захід, Північ) |
1.Проаналізувати показники компаній "Лахезис" та "Атропос" і визначити ті аспекти, які могла би запозичити у них компанія «Шалений успіх».
2. Побудувати стратегічні профілі кампанії та надати наочну порівняльну характеристику
Завдання 41. Готельний комплекс «Фрегат» має досить високу репутацію наданих послуг, які об’єднані в ефективну систему (готель містить: 2 ресторани, поверхові бари, лікувально-оздоровчий комплекс, фінську сауну, турецьку баню, перукарню, косметологічний салон, масажний кабінет та ін.), високу ринкову частку; стабільний фінансовий потенціал (рівень прибутковості 30-50% на різні види послуг); високий технічний і технологічний рівень (сучасний євроремонт 2007 року), завантаженість готельних номерів 50-80% в залежності від сезону, високий рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з мережними партнерами і постачальниками; висококваліфікований персонал і сучасну організаційну структуру управління підприємницької орієнтації.
Провідними конкурентами готельного комплексу «Фрегат» є:
- готельний комплекс «Загублений світ» (конкурент А);
- готельний комплекс «Лілея» (конкурент В);
- готельний комплекс «Бригантина» (конкурент С).
Проаналізувати конкурентні переваги підприємства, здійснити аналіз сильних та слабких сторін конкурентів, побудувати стратегічну канву галузі, представити розширену матрицю конкурентних переваг підприємства. Розрахунки оформити в таблиці і продемонструвати графічно.
Завдання 42. АТЗТ «Херсонська кондитерська фабрика» має досить розвинуті та потужні канали збуту, які об’єднані в ефективну систему просування товарів на ринок, високу ринкову частку вітчизняного виробника; стабільний фінансовий потенціал (рівень прибутковості 15-30% на різні види продукції); середній технічний рівень виробництва, завантаженість виробничих потужностей 50-70% в залежності від сезону, низький рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з постачальниками сировини; висококваліфікований персонал і сучасну організаційну структуру управління підприємницької орієнтації. Для вивчення внутрішнього середовища підприємства та дослідження сили впливу зовнішнього оточення і вибору найбільш оптимальної стратегії було здійснено SWOT-аналіз підприємства. Експертна оцінка сильних сторін склала С=3,04 та слабких СЛ=2,19 балів. Експертна оцінка можливосте підприємства М=5,20 та загроз З=5,01 балів. Експертна оцінка конкурентних переваг підприємства КП=5,51 бал.
1. Розрахувати сукупну експертну оцінку за допомогою матриці привабливості підприємства (при оптимістичному і песимістичному прогнозах).
2. Обрати стратегію для підприємства за допомогою матриці вибору стратегії розвитку галузі.
Завдання 43. ВАТ «Херсонські комбайни» має нерозвинуті та слабкі канали збуту, які не об’єднані для ефективного просування товарів на ринок, низьку ринкову частку вітчизняного виробника; нестабільний фінансовий; низькій технічний рівень виробництва, завантаженість виробничих потужностей 20-30% в залежності від сезону, низький рівень інновацій та використання сучасних технологій, сталі тривалі відносини з постачальниками сировини; висококваліфікований персонал і застарілу організаційну структуру управління. Для вивчення внутрішнього середовища підприємства та дослідження сили впливу зовнішнього оточення і вибору найбільш оптимальної стратегії було здійснено SWOT-аналіз підприємства. Експертна оцінка сильних сторін склала С=2,19 та слабких СЛ=3,09 балів. Експертна оцінка можливосте підприємства М=2,20 та загроз З=5,01 балів. Експертна оцінка конкурентних переваг підприємства КП=2,51 бал.
Завдання для контрольних робіт
Контрольна робота виконується за варіантом, що видає викладач.
Контрольна робота містить 3 і ситуаційне завдання питання (дивись перелік контрольних питань). Відповіді на питання повинні бути повними, з обовя’зковим посиланням на літературне джерело. Робота оформлюється у зошити (вручну) або на аркушах формату А-4 комп’ютерного тексту, перед здачею на перевірку обов’язково реєструється у заочному деканаті.
Студенти, які не виконали контрольну роботу і не здали в установлений термін до іспиту не допускаються.
- Завдання для контрольних робіт
| Варіант | Перелік питань | Варіант | Перелік питань |
| 1,15,30, 31 | 16,7,28, 33 | ||
| 2,14,29, 32 | 17,8,27, 34 | ||
| 3,16,28, 33 | 18,9,26, 35 | ||
| 4,13,27, 34 | 19,10,25, 36 | ||
| 5,10,26, 35 | 20,11,24, 37 | ||
| 6,12,25, 36 | 1,12,23, 38 | ||
| 7,19,24, 37 | 2,22,30, 39 | ||
| 8,11,23, 38 | 3,23,29, 40 | ||
| 9,1,22, 39 | 4,14,24, 41 | ||
| 10,2,21, 40 | 5,15,25, 42 | ||
| 11,3,20, 41 | 6,16,26, 43 | ||
| 12,4,19, 42 | 7,17,27, 31 | ||
| 13,5,18, 43 | 8,18,28, 32 | ||
| 14,17,30, 31 | 9,19,29, 33 | ||
| 15,6,29, 32 | 3,13,30, 34 |
- Навчально-методичне забезпечення дисципліни
| № з/п | Назва підручника (посібника), автор, видавництво, рік видання | Кількість примірників | |
| На кафедрі | У бібліотеці | ||
| Основна | |||
| Ансоф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.- 519 с. | |||
| Афанасьев Н.В., Рогожин В.Д., Рудыка В.И. Управление развитием предприятия: Монография. – Х.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2003. – 184 с. | |||
| Бельтюков Е.А., Некрасова Л.А. Выбор стратеги развития предприятия: Учебное пособие. – Одесса: ОСПУ, 2002. – 279 с. | |||
| Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – К.: Знания – Перес, 2002. – 149 с. | |||
| Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с. | |||
| Мартиненко М.М., Ігнатієва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – 320 с. | |||
| Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие / Пер. с англ.. – М.: Вильямс, 2001. – 495 с. | |||
| Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-е вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с. | |||
| Додаткова | |||
| Бир Стаффорд. Кибернетика и менеджмент: Пер. с англ./ Под. ред. А.Б. Челюсткина. Предисл. Л.Н. Отоцкого. Изд. 2-е. – М.: Ком книга, 2006. – 280 с. | |||
| Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. – 416 с. | |||
| Стратегический менеджмент в строительстве: Учеб. пособие / Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 336 с. | |||
| Шасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовной. – СПб: Питер, 2001. – 384 с. |
