Основные положения

По мере интеграции России в мировое экономическое пространство все более актуальным для российских специалистов становится знание международных процедур управления инвестиционными проектами, ставших своего рода «эсперанто».

В самом деле, структура и порядок управления проектами практически не зависят от страны, в которой он (проект) осуществляется. Законодатели «моды» — немногочисленные крупные управляющие (обычно — и инжиниринговые) компании, осуществляющие проекты по всему миру. Примеры — Fluor Daniel Corporation, Technip-Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc., AMEC, ABB Group, World Super Engineering и некоторые другие. Методические каноны прописаны в стандартах и рекомендациях профессиональных ассоциаций специалистов по управлению проектами (далее — УП), таких как PMI (Project Management Institute — США), IPMA (International Project Management Association — Швейцария).

Культура управления крупными проектами развивалась в Европе и Америке в течение десятилетий, по ходу возникновения все более масштабных задач. За это время возникло достаточно большое количество грамотных проект-менеджеров (далее — менеджеров), в университетах были созданы специальные программы, получили широкое распространение комплексные программные продукты и т. д. На сегодняшний момент в России число по-настоящему грамотных менеджеров невелико. Большинство менеджеров опираются на интуицию и опыт, не используя спектр существующих технологий особенно в области информационных технологий. К тому же не следует забывать, что язык межнационального общения — английский, и соответственно основная масса профессиональной литературы издана на английском языке. Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что существенной (но, разумеется, не единственной) причиной отсутствия российских специалистов на рынке услуг по профессиональному управлению является недостаточное, по мнению потенциальных заказчиков и партнеров, знание «правил игры».

Рис. 20.1.1. Принципиальная организационная структура управляющей компании: ЦЗ — центр затрат; ЦП— центр прибыли; КЦ — корпоративный центр

Важно понимать, что под международными (для краткости) мы будем понимать проекты, осуществляемые для зарубежного заказчика/ партнера, как за рубежом, так и на территории России. Естественно, положения настоящей главы в полной мере относятся к любым инвестиционным проектам, участники которых хотят реально обеспечить современный международный подход к их осуществлению.

Структура должностей (в проектной команде и в управляющей компании) приведена по «максимуму» — в расчете на мультипроектную деятельность крупной управляющей компании. Понятно, что в небольших компаниях/проектах одни сотрудники совмещают несколько функций.

Широко использовано понятие центр финансовой ответственности — ЦФО (вместо указания конкретного структурного подразделения). Это сделано в связи с тем, что организационные структуры управления компаниями — участницами международных проектов, весьма многообразны, а типы ЦФО сводятся к нескольким: это могут быть центры затрат, центры дохода или выручки, центры прибыли, центры инвестиций. Кроме того, выделение ЦФО является следствием подхода к структурным подразделениям как финансовым бизнес- единицам. Процедуры УП призваны построить на некоем структурном «скелете» управляющей компании (рис. 20.1.1), структуры управления проектом (рис. 20.1.2) и определить взаимосвязи управляющей компании с командой проекта (рис. 20.1.3).

Рис. 20.1.2. Принципиальная структура управления проектами: ЦЗ — центр затрат: ЦП — центр прибыли; КЦ — корпоративный центр

	КОМПАНИЯ		ПРОЕКТ l\i------------------ 1
Руководство К^		Менеджер проекта
	Структурные			bz ">1 Команда проекта 1
подразделения	М		-у]— "^пм° ¹¹
Корпоративные стандарты	к Стратегия проекта
V		—\|/ (в соответствии с инструкциями)

Рис. 20.1.3. Взаимосвязь управляющей компании и команды проекта

Глава 20. Особенности управления международными проектами

20.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ

20.2.1. Основные понятия

Как правило, организационная структура компании определяет систему управления проектами. Организационные структуры различных компаний, безусловно, отличаются друг от друга, однако всем им присущи некоторые общие черты.

Организационная структура — главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Является формальной классификацией частей организации. Эффективная структура обеспечивает также формальную координацию отношений, которая объединяет усилия каждого подразделения в общем направлении. Структура организации строится на концепциях координации и специализации. Структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганиза- ционные процедуры.

Компания — объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой) деятельности. Под компаниями понимают объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы, корпорации. Компания имеет статус юридического лица и различные организационно-правовые формы.

Управление — процесс координации различных видов деятельности с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает их целостность, сохранение их структуры и определенного режима деятельности. Управление как система предполагает выработку и осуществление управляющих воздействий и соответственно в системе управления выделяется: управляемая система, являющаяся объектом управления; управляющая система, субъект управления, часть системы управления, осуществляющая управляющие воздействия для поддержания и развития объекта управления в заданном системой целей направлении.

718 Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Структура организации компании, как правило, обусловливается несколькими ключевыми (рамочными) документами; к ним относятся: корпоративные стандарты управления компанией, Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (Project Management Institute) и стандартом ISO 9001. Также политику компании определяют положения, заложенные в корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т. д. В настоящее время большое распространение имеют и другие подходы, в частности так называемый «деятельностный» и «менеджерский», они выражены в международных квалификационных стандартах ICB IPMA (International Competence Baseline IPMA). Также профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран создали свои РМ Body of Knowledge.

Корпоративная культура — сложный комплекс, бездоказательно принимаемым всеми членами конкретной организации предположений, задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

20.2.2. «Выделенная» организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Если же планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам».

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения

Глава 20. Особенности управления международными проектами 719

возвращаются в «материнскую» структуру. Такой тип организационной структуры получил название «адхократической» (от латинского выражения ad hoc — «по случаю»), т. к. она имеют разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Схема выделенной организационной структуры управления проектом приведена на рис. 20.2.1.

Организационная структура проекта

Организационная структура «материнской» организации

Рис. 20.2.1. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

20.2.3. «Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема организационной структуры «управления по проектам» приведена на рис. 20.2.2.

29.2.4. «Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской»

720 Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рис. 20.2.3.

структур» проекта

Организационная структура -мприистй» организации

Рис. 20.2.2. Схема организационной структуры «управления по проектам»

IWJII «|1|>IH -НО.»

Организационная структуру «материнской» организации Рис.20.2.3. Схема «всеобщего управления проектами»

Глава 20. Особенности управления международными проектами

Описанные выше три типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

• генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).

20.2.5. «Двойственная» (dual) организационная структура

В случае если в проекте участвуют две равнозначных с точки зрения управления проектом организации, то возникает так называемая «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом.

«Двойственная» организационная структура управления проектом характеризуется тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (такого как общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений (см. примеры).

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

• заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

• существуют два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в его реализации.

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом приведена на рис. 20.2.4.

Организационная структура материнской» организации 2

Рис. 20.2.4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом

20.2.Q. «Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать так называемые «сложные» организационные структуры (рис. 20.2.5) управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности:

• управление проектом реализует заказчик;

• управление проектом реализует генеральный подрядчик;

• управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

Пунктирными линиями на рисунке изображается выполнение отдельных комплексов работ.

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проек

Глава 20. Особенности управления международными проектами 723

том, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

Г 1 Г 1 Г 1 f 1

(—11—I l_J I—I

прупура

Организационная структура проекта

Рис. 20.2.5. Схема организационной структуры проекта, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядных организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминирующее положение в системе управления занимает управляющая фирма.

Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» в отличие от непосредственно самих «организационных структур».

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.

20.3. ПРИМЕР СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ

20.3.1. Основная (постоянная) структура компании

Производственные и административно-технические подразделения составляют основу структуры компании. Как правило, подразделения включают в себя более мелкие структуры: отделы, службы, группы и т. д. Каждое подразделение относится к определенному центру ответственности. Существует несколько классификаций центров ответственности, в данной работе используется следующая разбивка: центры прибыли, центры затрат и корпоративные центры.

Центр ответственности — подразделение, имеющее право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять часть полученной прибыли материнской компании и отвечающее за достижение определенного результата своей деятельности.

Центр доходов — центр ответственности, в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности.

Центр затрат — подразделение, эффективность которого определяют затраты, качество и сроки выполнения работ (но не прибыль, доход или рентабельность). Центр затрат обязан выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов).

Корпоративный центр — высшее руководство и административный аппарат компании, в чьи обязанности входят выработка общей стратегической цели и обеспечение эффективной работы компании.

Принципиальная организационная структура компании, регламентирующая ее основные функции, приведена на рис. 20.3.1.

Обычно в составе компании имеются следующие подразделения:

• совет директоров, периодически собирающийся для рассмотрения вопросов согласования производственных задач, задач жизнедеятельности компании и для принятия соответствующих мер.

Глава 20. Особенности управления международными проектами

5 аэ

О О

® о j

Ih 1 "t. о о

аз га g I

га о га I, Y n * I

i s ii

¹.2 J

s -ё I

c: x ш ш s о

a «&

«*

a x 1=1 s

5 5

ra cc

ft ^ш

A*_l

а

>a
о
*

о
cq
О
a.
e
Ч ч
0)
я
0.
о
я
я
ч
о
С!
£
о
X
о
а
с
Ч X
X
о. с
ч и
0!
а
ч
ч

я
Я"
а
В)
Я
Ч
а
ц
a.
о
«!
а
ч

а
я	£\|
ч я я"	QJ О о.
ч	ч
я	4)
о.
С!	Э\| ч
.	to)
	О
	0. о
О	ч
СЧ	&
и	*
S
а*	5-

726 Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Совет определяет задачи и политику компании и контролирует их практическую реализацию;

• производственные подразделения, отвечающие за участие в тендерах, согласование условий контрактов и исполнение заключенных контрактов в соответствии с выработанной политикой. Участие в тендере и выработка условий контракта рассматривается как проект, так же как и выполнение контракта. К производственным относятся подразделения, выполняющие такие функции, как ремонт и обслуживание, инжиниринговые работы (до и после подписания контракта) и т. д.;

• административно-технические подразделения, отвечающие за обеспечение проектов технологиями и необходимыми ресурсами. К ним, как правило, относятся подразделения с функциями: изучения цен, финансов, связей и информационных систем, инжиниринга и технологий, оборудования и машин, человеческих ресурсов, развития техники и технологии, инжиниринга, ^технических средств и общетехнических служб, культуры производства, юридически-страховой, технологической, снабжения и контроля качества, субподрядов, информационных систем, качества рисков и их предупреждения, качества, безопасности и окружающей среды;

• целевые структуры, решающие конкретные задачи, как-то:

— комитет по координации деятельности производственных управлений, периодически собирающийся для рассмотрения следующих вопросов: координации внутри управлений деятельности по осуществлению принятой политики, согласования производственных задач и совместных решений, принятых подразделениями, а также вопросов партнерства. Этот комитет докладывает об удовлетворении требований заказчиков, об отношениях с партнерами, субподрядчиками и поставщиками. Он анализирует выполнение задач, согласованное с осуществлением политики в области качества, здоровья, безопасности, охраны окружающей среды;

— коммерческий комитет развития, периодически собирающийся для обсуждения вопросов координации коммерческих задач между производственными подразделениями. На комитете сообщается о желаниях и мнениях заказчиков.

Руководитель каждого подразделения несет ответственность за подготовку и распространение оргштатной структуры, представленной в общей инструкции по организации каждого подразделения. Каждый руководитель составляет для своего подразделения перечень полномочий в соответствии с общими методиками и инструкциями. Например:

Глава 20. Особенности управления международными проектами

полномочия, связанные с одобрением/осуществлением затрат, присутствию на собраниях, участию в принятии решений и т. д.

20.3.2. Временная структура компании

Компании, осуществляющие большое количество проектов, как правило, имеют гибкую структуру, позволяющую быстро формировать эффективные команды для выполнения отдельных задач. Команда проекта работает под контролем менеджера проекта. Члены организации работают полный или неполный рабочий день, но остаются в подчинении своего подразделения.

20.4. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ (КСУ)

Как уже было упомянуто выше, управление крупными компаниями производится в соответствии с корпоративными стандартами управления (КСУ). В табл. 20.4.1 показана номенклатура базовых (системообразующих) стандартов.

Таблица 20.4.1

Система базовых КСУ

Код	Наименование стандарта
	Система КСУ. Основные положения по разработке и применению
	Инжиниринг. Основные положения
	Планирование. Основные положения
	Торги. Основные положения
	Контрактинг. Основные положения
	Материально-техническое обеспечение. Основные положения
	Производство. Основные положения
	Эксплуатация. Основные положения
I	Управление проектами. Основные положения

Окончание таблицы 20.5.1

Код	Наименование стандарта
II	Управление финансами
III	Управление качеством
IV	Управление рисками
V	Управление персоналом
VI	Учет
VII	Контроль и анализ
VIII	Управление интеллектуальной собственностью
IX	Информационные технологии
X	Корпоративное управление

728 Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

20.5. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ*

На рис. 20.5.1 приведен пример схемы организации команды проекта. Обычно все участники проекта подчиняются менеджеру проекта. Функциональные подразделения обеспечивают техническую поддержку работ по проекту.

Иерархические связи Функциональные связи

Рис. 20.5.1. Пример организации команды проекта

Типовая структурная схема организации работ по проекту (рис. 20.5.2) не привязана ни к типу организации работ по проекту, ни к организационной форме, оговариваемой в контракте (консорциум, совместное предприятие, товарищество, коммерческое партнерство). Вместе с тем в схеме приведены все виды деятельности по проекту.

В табл. 20.5.1 и 20.5.2 приведены примеры таблицы распределения ответственности между ключевыми участниками команды проекта и таблицы ответственности за материально-техническое обеспечение. Аналогичные таблицы составляются абсолютно для всех видов деятельности по проекту с целью точного распределения ответственности между участниками проекта.

Ниже представлены функциональные обязанности каждого ответственного участника проекта. В общем случае для каждого ключевого сотрудника проекта составляется должностная инструкция, в которой определяются его функции, права, обязанности и ответственность.

Данный параграф подготовлен с участием инж. А.Ю. Забродина

Глава 20. Особенности управления международными проектами

Рис. 20.5.2. Пример структурной схемы организации работ по проекту

730 Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Таблица 20.5.1.

Матрица распределения ответственности — руководство проектом

№ п/п	Деятельность по проекту	Ответственность
	МП	КЗ	РРП	МКХП	МКК	ИТБ
	Запуск		с	с	с	с	с
	Планирование, контроль стоимости	с	с	с
	Система контроля качества			с	с	с
	Контроль координации между заказчиком и субподрядчиком		с	с	с	с
	Документальный контроль	с	с
	Гарантия качества	с	с	с	с		с
	Контроль изменений				с
	Завершение		с	с	с	с	с

Таблица 20.5.2.

Таблица ответственности — материально-техническое обеспечение

№ П/П	Деятельность	Ответственность
МП	КЗ	РРП	МКХП	МКК	ми	экс
	Система контроля качества поставщика/ субподрядчика	С				с	с
	Контроль заявок		с		с	с
	Оценка предложения поставщика/ субподрядчика	С				с
	Контроль доставки		с		с		с
	Контроль материалов поставки заказчика	с		с		с
	Логистика материалов			с		с	с	с
	Материально-техническое обеспечение стройплощадки			с

Обозначения:

О — ответственный исполнитель; С — соисполнитель; МП — менеджер проекта;

ИТБ — инспектор по охране труда и технике безопасности;

КЗ — координатор по закупкам;

МИ — менеджер по инжинирингу;

РРП — руководитель работ на площадке;

ЭКС — экспедитор;

МКХП — менеджер по контролю за ходом проекта; МКК — менеджер контроля качества (руководитель группы качества).

Глава 20. Особенности управления международными проектами

РЕЗЮМЕ

Под международными (для краткости) мы будем понимать проекты, осуществляемые для зарубежного заказчика/партнера, как за рубежом, так и на территории России.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Чем обусловлена необходимость для российских менеджеров в освоении международных подходов к управлению проектами?

2. Какие основные организационные структуры используются в международной практике управления проектами?

3. В чем состоит сущность двойственной организационной структуры?

4. Охарактеризуйте основные принципы компании, ориентированной на международные проекты.

5. Назовите ключевых сотрудников команды проекта.

6. Охарактеризуйте основные обязанности членов команды проекта.

7. Что входит в понятие «корпоративные стандарты управления»?

8. Каковы основные функциональные обязанности менеджера проекта?

ЛИТЕРАТУРА

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. / Под ред. А.Д. Баженова — М.: ДМК Пресс, 2002.

2. Грей К., Ларсен Э. Управление проектами: Пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2003.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2001.

4. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход / Под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро. — М.: ЛОПОТА, 2004.

5. Project Management Body of Knowledge. — Project Management Institute, 2001.

ГЛАВА 21. КОРПОРАТИВНОЕ И ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В НЕФТЕГАЗОВОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ

21.1. Организационные формы управления проектами

21.2. Комплексные подходы к проектному и корпоративному управлению

21.2.1. Девелопмент в управлении нефтегазостроительными проектами

21.2.2. Инжиниринг в управлении нефтегазостроительными проектами

21.3. Взаимосвязь стандартов проектного и корпоративного управления Резюме

Контрольные вопросы и задания Литература

21.1, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Реализация крупных проектов строительства и реконструкции нефтегазовых объектов требует участия многих организаций в этом процессе. В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию (см. п. 19.7.5).

Варианты организационных структур управления нефтегазовыми проектами рассмотрены в главе 20 п. 20.2.2. В целом организационные формы управления нефтегазовыми проектами можно классифицировать по признакам, приведенным в табл. 21.1.1. Для глубокого изучения организационных форм рекомендуем обратиться к работе [ 1 ].

Четкое и однозначно определенное разграничение полномочий, прав и ответственности между участниками строительства, сложившееся в советскую эпоху, постепенно заменяется на разнообразные организационные формы управления инвестиционными проектами. Наряду с традиционно понимаемыми функциями заказчика и застройщика, генерального подрядчика и главного архитектора появляются новые роли и новые участники инвестиционного процесса: управляющая компания, девелопер, инжиниринговая фирма.

Появление таких новых участников инвестиционного процесса, как управляющая фирма и девелопер, во многом связано с развитием теории

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом, строительстве 733

и практики проектного управления, которое позволило подойти к организации инвестиционно-строительной деятельности с системной точки зрения. Сегодня практически все участники хозяйственных отношений — компании и предприятия — организуют свою инвестиционно-строительную деятельность только как проект.

Таблица 21.1.1

Классификация организационных форм управления нефтегазовыми проектами (в том числе международными)

Классификационный признак	Классификационные группы
Технология строительства	Специализированный поток	Комплексный поток	Смешанный поток
Структура управления	Функциональные структуры	Проектно-матричные структуры	Дивизиональные структуры	Смешанные структуры
Схема взаимодействия основных участников	Традиционная	Промежуточная схема «под ключ»	Целостная схема «под ключ»	ванная схема «под ключ»
Схема «проектного управления»	Девелоперская схема	Девелоперско-инжинирин- говая схема
Организационно- правовая форма	ОАО	ЗАО	ООО	ТОО
Правовые основы недропользования	Концессии	Соглашения о разделе продукции	Иные контрактные системы

Другим признаком проектного управления в инвестиционно-строительном комплексе является девелопмент. Этот термин заимствован из практики развитых зарубежных стран и представляет собой особым образом организованную деятельность по управлению проектами, подразумевающими инвестиции в недвижимость в той или иной форме. Как и управляющая компания, девелопер подходит к организации инвестиционно-строительной деятельности с системной точки зрения, но при этом он охватывает более широкий, чем управляющая компания, горизонт взаимоотношений (в первую очередь финансовых) в рамках инвестиционного проекта, а также более широко рассматривает управляемую часть жизненного цикла проекта.

Существующие организационные схемы нефтегазовых проектов отображены на рис. 21.1.1—21.1.5.

Традиционная схема взаимодействия участников нефтегазового проекта, изображенная на рис. 21.1.1, сложилась еще в советский период, когда единственным инвестором и заказчиком в экономике было государство. Характерная черта этой схемы состоит в том, что функции управления проектом разорваны между заказчиком и генеральным подрядчиком.

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Данная схема хорошо работает только в случае, когдацелью проекта является лишь строительство, но если в качестве объекта управления берется весь инвестиционный проект, возникают существенные проблемы.

Рис. 21.1.1. Традиционная схема взаимодействия участников нефтегазового проекта Промежуточная схема «под ключ», изображенная на рис. 21.1.2, представляет собой попытку преодолеть разорванность традиционной схемы. Основным интегральным центром управления здесь выступает генеральный подрядчик. Однако в связи с тем, что генеральный подрядчик — это в первую очередь строительная организация, существенного эффекта не достигается. Интеграция управления возникает лишь на стадии реализации проекта и только в комплексе строительных работ. Попытка генерального подрядчика управлять проектом на всем жизненном цикле обычно приводит к резкому снижению эффективности управления. Промежуточная схема «под ключ» чаще всего используется в проектах небольшого масштаба — там, где строительная часть проекта составляет большую долю.

Рис. 21.1.2. Промежуточная схема «под ключ» взаимодействия участников нефтегазового проекта

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом, строительстве 735

Целостная схема «под ключ» (см. рис. 21.1.3) возникает в случае, когда строительная компания (генеральный подрядчик) становится уже инвестиционно-строительной компанией. Цели инвесгиционно-строитель- ных компаний не сводятся исключительно к строительной деятельности, они подразумеваюттакже и получение прибыли от использования объекта. Целостная схема «под ключ» означает, что компания занимается как управлением инвестиционным проектом, так и выполнением всего перечня работ по проекту. Целостная схема «под ключ» активно использовалась большими нефтегазостроительными компаниями, сложившимися на базе крупных советских предприятий и министерств. В настоящее время такие компании стараются разделять управление и выполнение работ.

} Договор «ПОД КЛЮЧ»

Договора субподряда _f

—— Lf ij li ii i?.

Q^^y 000O0

Зависимые и дочерние инжиниринговые, строительные и прочие организации

Рис. 21.1.3. Целостная схема «подключ» взаимодействия участников международного нефтегазового проекта

В модифицированной схеме «под ключ» (см. рис. 21.1.4) намечается выделение управляющей компании, нопокаещев рамках крупного холдинга, объединяющего как управляющую компанию, так и производственно- строительное, производственно-комплектовочное, инжинирингово- проектное предприятия. «Облегчение» структуры происходит за счет выделения за рамки холдинга непосредственных производственных мощностей, которые привлекаются в проект на основе субподряда. В рамках модифицированной схемы «под ключ» уже возможно системное применение методологии управления проектом, но еще существуют резервы для повышения специализации и эффективности управленческой деятельности.

736 Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Заказчик

I Договор «Под КЛЮЧ"

Управляющая компания

Холдинг

Производственно комплектовочная компания

♦У Ly 1Усубпдряда

Производственно- строительная компания

©О© ©©©©

Субподрядные организации

"0G©"

Проектные институты

Производственно- комплектовочные организации

Рис. 21.1.4. Модифицированная схема «под ключ» взаимодействия tучастников международного нефтегазового проекта

И, наконец, схема «проектного управления» (см. рис. 21.1.5) является на сегодняшний день наиболее распространенной и в России, и за рубежом и наиболее эффективной схемой организации управления нефтегазовыми проектами. Эта схема является организационно-структурным воплощением методологии управления проектом, так как четко выделяется интегрирующий и специализированный центр управления всем проектом —управляющая компания.

\оговор на ПИР

> -Управляющие воздействия —► -Информационное взаимодействие

Рис. 21.1.5. Схема «проектного управления» взаимодействия участников международного нефтегазового проекта

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом, строительстве 737

Как видно из описания различных организационных схем управления нефтегазовыми проектами, динамика их развития сводится к следующему:

• повышение системности управления, что выражается во все более полноценном применении методологии управления проектом;

• расширение системно управляемого диапазона жизненного цикла проекта (от строительных работ в традиционной схеме к стадиям разработки и реализации проекта в схеме «проектного управления»);

• повышение уровня специализации вовлекаемых в проект организаций при одновременном усилении интегрирующих функций управляющей компании;

• повышение уровня специализации управляющего центра (от оперативного управления строительными работами в традиционной схеме к управлению основными этапами проекта в схеме «проектного управления».

21.2. КОМПЛЕКСНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТНОМУ И КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

21.2.1. Девелопмеит в управлении нефтегазостроительными проектами

Традиционное понимание проекта описывает лишь один из возможных видов проектов, которые можно обозначить как «терминальные». Терминальные (конечные) проекты — это традиционно понимаемые, классические виды деятельности, описываемые в большинстве печатных изданий по управлению проектом.

Они представляют собой проекты с четким жизненным циклом, обозначаемым моментами, когда проекта еще не было и когда его уже нет. Перед проектом ставится четкая разовая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная разовая цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, людские, информационные или финансовые ресурсы направляются для достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс продукции, одна сложная система — например конкретный нефтепровод, компрессорная станция на газопроводе и т. п.

Однако сводить все проектные управления исключительно к терминальным представляется нецелесообразным.

Одной из современных концепций, которая выходит за рамки традиционного понимания проекта, является девелопмент, подра

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

зумевающий значительное расширение рамок применения проектного управления, так как не сводится только лишь к созданию объекта недвижимости — будь то с позиций генподрядчика, заказчика-застройщика или инвестора. Наиболее выпукло отличие девелопмента от других форм организации строительной деятельности заключается в расширении рамок активного участия до включения всего периода эксплуатации и дальнейшего развития объекта недвижимости.

В рамках девелоперского проекта не просто создается некий объект (промышленное или гражданское здание, инженерное сооружение, например газопровод), но происходят постоянное организационное развитие самого объекта и системы управления им, постоянный поиск все большего соответствия объекта и требований к нему со стороны рынка, постоянное повышение эффективности его использования. Таким образом, девелоперский проект является примером так называемого «развивающегося проекта», современной концепции, получившей активное развитие во многих предметных областях применения проектного управления, таких как разработка и развитие информационных систем и технологий, разработка и постоянное совершенствование сложных технических товаров и систем.

Развивающиеся проекты — это проекты, на момент их инициации не имеющие однозначных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Такие «терминальные» цели в развивающихся проектах обязательно появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, и в первую очередь от эффективности ранее осуществленной деятельности и внешних условий. Иными словами, хоть развивающийся проект, в отличие от терминального проекта, не имеет известной на начало точки завершения, но эта точка существует, и развивающийся проект рано или поздно завершается, так как рано или поздно исчерпывается набор гипотез и концептуальных решений, заложенных в проект при его инициации.

В настоящее время активно анализируются попытки использования концепции девелопмента в нефтегазовом строительстве. Данное направление весьма перспективно и для его более интенсивного развития необходимо научное обоснование применения концепции девелопмента в нефтегазовом строительстве, в частности в международных нефтегазовых проектах. Для подробного изучения самой концепции девелопмента рекомендуем обратиться к специализированным изданиям [2].

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом, строительстве 739

Возможность применения концепции девелопмента в области управления нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами можно свести к следующим положениям:

• Трубопровод (со всеми линейными и наземными сооружениями) является объектом недвижимости, обеспечивающим транспортировку нефти и газа (весьма востребованных товаров как в России, так и за рубежом) более экономным и быстрым способом, нежели другие. Поэтому трубопровод предоставляет высокоэффективные услуги по транспортировке высоколиквидных товаров. В этом отношении трубопровод можно рассматривать как объект недвижимости, создающий экономическую полезность и соответственно доход, и исходя из этого к нему можно применять концепцию девелопмента.

• Нефтяная и газовая промышленность, как было показано в главе 1, имеет ярко выраженное геоэкономическое, территориальное измерение. Выход на новые рынки, освоение новых месторождений всегда сопровождается строительством территориально разветвленных трубопроводов, без которых невозможна транспортировка нефти и газа к пунктам потребления и переработки. В этом отношении трубопроводные системы являются сложными социально-экономическими и инженерными системами, развитием которых необходимо сознательно и эффективно управлять. Девелоперский проект представляет все методические инструменты управления развитием объекта.

• Трубопровод является сложным техническим сооружением, требующим не только поддержания в работоспособном состоянии, но также и постоянного контроля, периодических ремонтных работ, а также постоянного совершенствования применяемых технологий и оборудования. Задачи, решаемые на фазе эксплуатации трубопровода, достаточно объемны и сложны, и поэтому целесообразно их передавать на решение специалистам. В организационном плане трубопроводострои- тельный проект требует централизованной ответственности и единого органа управления, поэтому в современных условиях нецелесообразно отрывать предпроектную и строительную стадии от фазы эксплуатации. Девелопмент обладает всеми необходимыми организационными решениями, позволяющими интегрировать и согласовывать все решения и работы на всех фазах проекта.

• Нефтегазовые трубопроводостроительные проекты являются капиталоемкими и доходными и соответственно ответственными

740 Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

и сложными мероприятиями. Поэтому они требуют системного подхода к управлению ими, что предполагает интегрирование всех функций управления в единую систему, обеспечивающую централизацию контроля и ответственности за всеми работами. Таким подходом, уже доказавшим свою эффективность в других областях инвестиционно-строительной деятельности, является девелопмент.

• Девелопмент является широко распространенной за рубежом концепцией управления, применяемой многими иностранными фирмами, что позволяет эффективно осуществить интеграцию усилий в международных проектах.

Применение концепции девелопмента должно иметь под собой определенную организационную основу (рис. 21.2.1), т. е. совокупность организационных решений, определяющих распределение различных функций между участниками проекта и делающих возможным применение концепции девелопмента в рамках схемы взаимодействия участников проекта. t

Рис. 21.2.1. Девелоперская схема инвестиционно-строительного нефтегазового проекта

Она достаточно отличается от схем, применяемых в рамках нефтегазовых проектов в настоящее время и рассмотренных в п. 21.1. Основной смысл отличий состоит в еще большем «облегчении» управляющей структуры проекта, еще большем повышении специа

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом, строительстве 741

лизации участников на задачах управления в различных функциональных областях и по различным уровням, еще большей системности управления и расширении диапазона применения проектного управления, включая уже и стадию эксплуатации. Как видно из рис. 21.2.1, управляющая компания не должна обладать производственными мощностями, различными функциональными подразделениями, обслуживающими весь строительно- производственный цикл проекта. Эффективность работы управляющей компании определяется ее специализацией на вопросах управления и соответственно повышенной компетентностью в этих вопросах, сосредоточенностью именно на них, а не на огромном объеме проблем, которые в современных условиях сопровождают содержание громоздкого производственно-технического комплекса. Таким образом, основным моментом в части организации взаимоотношений участников проекта и распределения их функций является превращение управляющей компании в девелоперскую, которая может либо самостоятельно осуществлять управление всеми важными аспектами (как показано на рис. 21.2.1), либо приглашать и обыкновенную управляющую компанию для решения оперативных управленческих вопросов.

21.2.2. Инжиниринг в управлении нефтегазостроительными проектами

В рамках современного практического развития проектного управления широкое распространение получила концепция инжиниринга. Применение этой концепции в рамках нефтегазовых трубопроводостроительных проектов представляется эффективным, что подтверждается практическим опытом, а также научным обоснованием.

Инжиниринг (от англ. engineering, лат. ingenium — изобретательность, выдумка, знания) — одна из признанных форм повышения эффективности бизнеса, суть которой состоит в предоставлении услуг исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитиче- ского, производственного характера, включая подготовку ТЭО, выработку рекомендаций в области организации производства и управления, а также реализации продукции.

Соответственно инжиниринговая компания специализируется на предоставлении инжиниринговых услуг, способна оказывать услуги в различных предметных областях и привлекать к выполнению работ необходимых участников.

Различают следующие направления инжиниринга:

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

• проектный инжиниринг: предынвестиционные исследования, оформление исходно-разрешительной документации, разработка обоснований инвестиций, ТЭО (проектов) строительства, сбор исходных данных и подготовка заданий на проектирование, осуществление функций генерального проектировщика, разработка специальных разделов проекта, экспертиза, сопровождение проектов;

• технологический инжиниринг, предоставление заказчику строительных и «эксплуатационных» технологий вместе с лицензиями на их использование, технологическое проектирование, формирование заказных спецификаций на технологическое оборудование;

• стоимостной инжиниринг, разработка бюджетов и смет по проекту

• финансовый инжиниринг, разработка новых финансовых инструментов и операционных схем;

• производственный инжиниринг: подготовка тендерной документации на поставки, работы и услуги; подготовка производства и организация работ, надзор за изготовлением, поставками и производством работ, организация контроля качества, организация пусконаладочных работ, услуги по эксплуатации объекта;

• комплексный (системный) инжиниринг: совокупность инжиниринговых услуг, обеспечивающая возможность реализации проектов «под ключ» или по системе «BOOT» (build-own-operate-trans- fer). Данная система предполагает, что подрядчик не только проектирует и строит объект, но и эксплуатирует его в течение длительного (20—25 лет) срока, после чего передает его заказчику — обычно государству;

• консультационный инжиниринг: инжиниринговые услуги любого из перечисленных направлений, оказываемые в форме советов, рекомендаций и подготовки решений для заказчика.

Структура функций инжиниринга в системе управления инвестиционным проектом приведена на рис. 21.2.2. В соответствии с этой структурой зарубежные заказчики нередко применяют два вида контрактов на управление проектами: на инжиниринг и собственно управление проектами. Вместе с тем, учитывая интегрирующую роль системы управления проектом, чаще всего контракт бывает единым, включая как инжиниринг, так и управление проектом.

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом, строительстве 743

Заказчик проекта

Техническая политика о-

Бизнвс-гшаи

Контракт

Бюджет проекта

Проект

Птфш' "

■г?ft".

Рис. 21.2.2. Структура функций инжиниринга в системе управления инвестиционным проектом

К числу важнейших преимуществ системы инжиниринга следует отнести:

• повышение, при прочих равных условиях, эффективности инвестиций в связи с появлением реальных рычагов воздействия на смету/бюджет проекта;

• сокращение сроков выполнения работ и производственных издержек;

• привлекательность для заказчиков перспективы консолидации в одних руках необходимого набора услуг, связанных с осуществлением инвестиционных проектов;

• появление реальных предпосылок для перехода к эффективному профессиональному управлению в связи с сосредоточением в руках инжиниринговой компании технической и стоимостной информации по проекту;

• снижение инвестиционных и других рисков для компании, использующей систему инжиниринга;

• повышение конкурентоспособности на отечественном и зарубежных рынках в связи с признанием деловым миром эффективности использования инжиниринга.

Целесообразно включать функции инжиниринга в состав функций управляющей компании, отвечающей за разработку и реализацию нефтегазовых трубопроводостроительных проектов, с выделе-

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

нием структурного подразделения, ответственного за реализацию функций инжиниринга. Дополнительным аргументом в пользу включения инжиниринга в состав функций управляющей компании является необходимость проведения постоянных технологических исследований, направленных на выявление новых технологических решений и принятие решение об их внедрении в рамках развития объекта.

Включение функции инжиниринга в состав сферы деятельности управляющей компании требует организационных решений, согласовывающих эти функции как с функциональным, так и с проектным разделением труда. На рис. 21.2.3 показано место инжиниринга в организационном пространстве проектно-ориентированной управляющей компании, осуществляющей разработку и реализацию нефтегазовых трубопроводостроительных проектов.

Таким образом, инжиниринг рассматривается как одна из функциональных областей каждого проекта. Структурное подразделение, отвечающее за реализацию функций инжиниринга, находиться в двойном подчинении исполнительному функциональному руководству компании, а также управляющим проектами. Такая ситуация является типичной для многих проектно-ориентирован- ных компаний, использующих матричные организационные структуры.