Детализация ключевых показателей

Список показателей для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Для этого можно предложить составить список показателей менеджерам, которые будут нести ответственность за ту или иную группу. Например, генеральный директор должен указать, какие показатели он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)». В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен показателей деятельности. Очевидно, что построение подобной системы ключевых показателей неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те показатели, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Личный опыт

Людмила Голубкова, директор по стратегическому развитию ЗАО «Фирма «Август» (Москва).

Для пилотного внедрения системы KPI был выбран один из центров прибыли компании. Стратегической целью деятельности этого подразделения стало завоевание большей доли рынка, увеличение объема продаж. Соответственно в качестве ключевых были отобраны стандартные экономические показатели - объем продаж, рентабельность продаж, доли текущей и просроченной дебиторской задолженностей, расходы на персонал, на рекламу, доля продаж собственной продукции.

После года работы некоторые из показателей были уточнены или изменены. Так, под объемом продаж стали подразумеваться реальные поступления денег в компанию, а не стоимость отгруженной продукции.

В связи с сезонным характером продаж и производства часть средств компании замораживается примерно на полгода. Они идут на покупку сырья, комплектующих, обеспечение работы производства. Отдача от вложения средств появляется в течение следующего полугодия. По этой причине в нашей системе KPI появилась строка «Рентабельность на вложенный капитал».